ERP應用人才培養(yǎng)機制的建立和完善

1、ERP（企業(yè)資源計劃）是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統的成功引入、實施和應用，可以實現企業(yè)系統運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化，促進企業(yè)資源整合和內部管理效率提升，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的重要基石。 在實施了ERP的企業(yè)中，人既是系統的管理者，也是被管理對象。ERP各類應用人才作用發(fā)揮的大小直接決定了ERP系統的使用效率和效果。企業(yè)要通過ERP應用人才培養(yǎng)，使各類應用人才明確自己的任務、工作職責和目標，提高知識和技能，具備與實現企業(yè)目標相適應的自身素質和業(yè)務能力，在最大限度地實現其自身價值的同時

2、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。因此，ERP應用人才培養(yǎng)是一種重要的人力資本投資形式，它的培養(yǎng)機制也是一種重要的人力資源管理機制。 ERP應用人才及其基本特征 在ERP上線階段，企業(yè)需要“一把手”或CIO（首席信息官高度重視，充分調動企業(yè)資源確保系統順利和成功上線，也需要項目實施顧問有效地提供指導、咨詢、培訓和支持。但在上線實施和以后的日常運營應用中，以下三種角色人員發(fā)揮著重要的作用： 1、關鍵用戶（KEY USER），是項目實施和應用的核心成員，是企業(yè)內部精通各種業(yè)務流程的員工。在實施階段，配合顧問一起完成客戶化需求分析和業(yè)務流程設計，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系，使業(yè)務流程達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務

3、需要。例如協助準備主數據、編寫文檔、規(guī)劃流程、處理最終用戶的問題并向實施顧問尋求解決等。在應用階段，負責業(yè)務流程的日常運行維護，具體實施流程優(yōu)化、功能提升和組織變革，負責持續(xù)培訓和知識傳遞，監(jiān)督關鍵節(jié)點和系統結轉等。一般每個業(yè)務功能模塊至少需要一名關鍵用戶負責。 2、IT技術用戶（IT USER），是IT部門的成員，通常計算機基礎知識很好。在實施階段，從關鍵用戶處獲得本企業(yè)相關領域的業(yè)務知識，從廠商實施顧問處獲得相關模塊的ERP知識和技能。主要負責解決ERP使用過程中的技術問題，是實施顧問的得力助手。在應用階段，作為企業(yè)內部技術顧問，技術架構管理，對企業(yè)新的業(yè)務需求進行分析并給出解決方案，提供

4、BASIS、ABAP等技術支持。 3、最終用戶（END USER），是利用各模塊功能進行日常工作的操作人員，也就是ERP的最終使用者。例如處理采購銷售訂單、價格維護、物流、財務等，一般是業(yè)務人員和各層級的經理等。簡單說，企業(yè)內部ERP使用者只要不是關鍵用戶、IT技術用戶的都可以稱為最終用戶。日常業(yè)務中每個 最終用戶僅僅是使用部分相關操作，由于實際運作中最終用戶會經常發(fā)生變動（工作調動、離職、請假等），故同一工作中必須保證有兩到三名最終用戶。 我們知道，ERP的概念可分三個層面描述。首先，它是一種先進的管理思想；其次，它是一種軟件產品，在軟件中融入了管理思想和方法；再次，它是一種應用系統，將軟件

5、實施為現代化企業(yè)信息管理系統，對企業(yè)內部的人、財、物各方面資源進行整合?？梢钥闯?，ERP的實施和應用需要的是基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高的復合型應用人才，這種復合型人才應具有以下特征：第一，理論與實踐并重。既有扎實的理論功底、又具有較強的實踐能力，有一定的企業(yè)管理實踐，能很快適應并勝任工作崗位；第二，知識結構全面。既熟練掌握本專業(yè)知識，也掌握相關的管理思想和信息技術。第三，具有全局觀念。既能立足本崗，也能站在追求企業(yè)整體最優(yōu)的高度理解流程化管理方式，具有團隊合作精神、端正的工作態(tài)度和有效的工作方法。 ERP 系統是一個復雜的、綜合的、集成的信息系統。作為ERP企業(yè)應用人才的關鍵用戶、IT

6、技術用戶、最終用戶，需要對整個業(yè)務流程有一個全面而深入的理解，才能及時協調各種關系，組織管理好各級、各類會計信息，保證數據信息的系統性和全面性，做好日常信息數據采集、數據加工和維護，并形成各類報表，為決策者提供依據。特別是關鍵用戶，不僅是企業(yè)信息錄入的指導和監(jiān)督者，更是業(yè)務流程重組的指導者和輔助決策者，處于十分重要的管理地位。所以，加強對這些ERP應用人才的管理，對深化系統應用、加強科學決策、提升信息化管理水平具有重要的意義。ERP應用人才的培養(yǎng)是企業(yè)人力資源管理的一項長期任務。 正確認識培養(yǎng)ERP應用人才的重要性和緊迫性 從國內上線ERP的企業(yè)來看，制約大部分企業(yè)沒有取得預期效果的一個重要原

7、因是ERP應用人才管理上的問題。企業(yè)普遍面臨以下幾個方面的問題和挑戰(zhàn)： 1、現有人才資源不足。ERP人才多數集中在軟件廠商和服務提供商，而企業(yè)層面的運用人才緊缺，形成產業(yè)鏈發(fā)展失調。有ERP業(yè)界專家表示，目前全國范圍內有數千萬家企業(yè)，假設未來五年內需要實施ERP的企業(yè)有800萬家，至少需要ERP實施顧問25萬人。而目前國內合格的ERP實施顧問不過幾千人。使用ERP的企業(yè)在采購、生產、倉儲、業(yè)務、物流、財務等崗位上亦有大量的ERP人才需求，ERP行業(yè)的人才呈現“沙漠化”。 2、復合型人才缺乏。ERP系統的實施需要既懂得計算機技術又懂管理的復合型人才。目前企業(yè)ERP應用人員整體素質較低，缺 少專門

8、人才。而ERP系統順利實施后在與企業(yè)的融合過程中可能會產生一系列技術上、管理上的問題和障礙。通常專業(yè)技術人員不清楚具體業(yè)務管理，而業(yè)務管理者又無法解決一些技術上的難題，所以復合型人才凸顯重要、緊缺。 3、人員變動頻繁，流失嚴重。企業(yè)在實施ERP時，通常將各業(yè)務部門和信息部門的精英人才抽調出來。在實施過程中，他們學到了大量的有關項目管理、業(yè)務流程優(yōu)化、軟件設置等方面的專業(yè)知識和實踐技能。當ERP實施完畢后，這些人員某種程度上已成為企業(yè)ERP項目專家了。他們不僅熟悉ERP軟件，而且對公司的業(yè)務流程了如指掌。這些人員或者回到當初的工作崗位而無法繼續(xù)運用掌握的技能，或者被別的企業(yè)（如咨詢公司或其他軟件

9、企業(yè)等）高薪聘請，結果造成人才的嚴重流失。而這些流失的人員正是企業(yè)確保ERP系統始終支持企業(yè)業(yè)務需求變化的關鍵。 4、企業(yè)內部管理弱化。ERP引入企業(yè)后必然導致企業(yè)的組織和管理的變革，這對企業(yè)員工提出了更高的技能上、思想上的要求。企業(yè)需要改變過去的許多傳統習慣和操作流程，這對一些素質較低、適應力較差的員工提出了考驗。當員工能力和意愿和企業(yè)需求不能相互銜接時，員工對ERP就會產生抵觸情緒，ERP系統的優(yōu)越性就不能在企業(yè)中得以充分體現，內部管理可能呈現弱化趨勢，嚴重的甚至最終導致項目的失敗。另外，ERP投入使用的最初階段，舊的管理模式已破，新的模式又未完全建立起來，而原有企業(yè)的制度具有一定的剛性，

10、這就使得ERP在運營中可能與企業(yè)組織制度甚至與企業(yè)文化產生沖突，會出現不同程度的管理混亂現象。 5、企業(yè)文化氛圍不夠濃厚。ERP系統要求操作使用者要具備一定的專業(yè)知識和管理技能，這種“知識壁壘”使部分員工產生畏難情緒和惰性心理。他們安于現狀，對ERP運營的熱情度不高，發(fā)現問題時不會主動去尋找解決方法，反而互相推卸責任，造成企業(yè)內部不斷進取的文化氛圍不夠濃厚。隨著ERP的深入運營，勢必造成企業(yè)內部大量人力資源的調整、解放、閑置，部分員工可能因為擔心自己會被分流、調整或辭退，導致對ERP運營的積極性和熱情不高，甚至產生抵觸心理，做出阻礙ERP正常有效運營的行為。 究其原因，目前ERP企業(yè)在應用人才

11、培養(yǎng)工作方面的主要不足表現在： 1、人才培養(yǎng)工作不重視。有的企業(yè)總認為ERP人才培養(yǎng)工作投資大，見效慢，不像別的工作可以“立竿見影”，重要性上不如其他工作，也沒有業(yè)績指標的相關考核。有的由于對人才培養(yǎng)工作的狀況和發(fā)揮的作用不太滿意，結果不是去積極進行培養(yǎng)工作，而是在機構 重組中降低甚至取消了ERP專業(yè)人才隊伍的編制，進一步削弱和淡化了ERP人才培養(yǎng)工作的地位和作用。 2、培養(yǎng)管理體制不順暢。存在職能交叉、政出多門、管理方式落后等問題。ERP人才培養(yǎng)的主體是專業(yè)部門還是人力資源部門？部分企業(yè)沒有明確界定，職責不清，誰都管，誰都不管，結果流于形式。另外，培養(yǎng)ERP人才的制度不夠完善。目前，多數國有

12、企業(yè)對ERP人才等各類經營管理技術人才的培養(yǎng)仍沿用計劃經濟時期培養(yǎng)黨政領導干部的模式，培養(yǎng)制度不完備，缺乏對專業(yè)技術學科帶頭人的重點培養(yǎng)。人才培養(yǎng)模式存在弊端，培養(yǎng)出來的人才廣泛適應性和創(chuàng)新能力差，精通多學科知識的復合型人才、創(chuàng)新型和開拓型人才嚴重短缺。 3、培養(yǎng)管理機制不健全。缺乏有效的人才引進、流動、考核、激勵和評估機制，ERP人才“進少出多”，人力資源配置不合理。一方面，ERP的應用對人才要求較高，責任重大，工作壓力大，如果沒有與之相適應的報酬激勵機制難以吸引外部優(yōu)秀人才。另一方面，由于企業(yè)往往是從內部形成一個工作團隊，員工只不過是改變了某種角色，承擔了和以往不同的工作任務，而薪酬待遇仍

13、然是老樣子。加上企業(yè)薪酬結構的設置不能與市場相互銜接，缺乏市場競爭力，當同行業(yè)以更高的報酬虛位以待的時候，跳槽也就在所難免。 4、培養(yǎng)管理工作不系統。一是沒有系統的培養(yǎng)計劃，計劃性和前瞻性較差，培養(yǎng)工作存在隨意性、臨時性、應付性，缺乏主動性、系統性、連續(xù)性，缺乏宏觀謀劃，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；二是培養(yǎng)方式、內容和培養(yǎng)對象與實際需要結合不緊密，缺乏針對性，與人才的使用脫節(jié)；三是培養(yǎng)形式單一，缺少靈活性、創(chuàng)新性，與時代的發(fā)展與進步脫節(jié)。四是在關鍵用戶、講師團隊和最終用戶的培養(yǎng)上缺乏規(guī)劃，人員配置比例不協調，培養(yǎng)重點不突出。 5.培訓工作質量不高。在實際工作中，許多企業(yè)盡管投入了很多人力物力，開展了

14、多種形式、多層次的人才培訓工作，但是效果卻不理想，造成人力、財力和物力上的浪費。一是培訓工作計劃性不強。想到什么就培訓什么，看到別人培訓什么自己也培訓什么。二是培訓內容安排不合理。缺乏對各層用戶培訓需求的深入調查了解，培訓內容重復，針對性不強。三是培訓考核未跟上。許多培訓班學員獲取知識的積極性不高，培訓結束沒有嚴格的考試考核，考試考核的結果與個人的利益也沒有太大關系，造成學員缺乏動力和壓力，培訓成效不明顯。 建立和完善ERP應用人才培養(yǎng)機制的若干建議 ERP應用人才的成長需要一個較長的綜合培養(yǎng)過程，要從源 頭抓起。ERP企業(yè)在面臨內部人才培養(yǎng)難度大、流失嚴重，外部人才供應短缺、復合型人才少等的

15、困境下，要堅持立足自我培養(yǎng)，適當外部引進，加大投入，積極創(chuàng)新，完善培養(yǎng)體制機制，構建和諧文化氛圍，充分激發(fā)ERP應用人才的工作積極性、主動性，保持ERP應用人才培養(yǎng)工作的生機與活力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。 1、加大投入，構建企業(yè)ERP應用人才培養(yǎng)的新模式。 企業(yè)人才培養(yǎng)模式，是企業(yè)根據ERP人才培養(yǎng)特點、目標和質量標準，對培養(yǎng)過程、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)內容的規(guī)劃和建構，是實現培養(yǎng)目標的途徑。ERP應用人才培養(yǎng)目標應定位為：培養(yǎng)高素質、高層次、復合性、創(chuàng)造性人才。高素質指具有良好的綜合素質，包括思想政治素質、業(yè)務素質、文化素質、身體與心理素質。高層次指掌握本專業(yè)的前沿理論和技術。復合性是指專

16、業(yè)面寬，掌握多門相關專業(yè)特別是計算機的理論與技術。創(chuàng)造性指具有比較強的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，實踐能力強。在人才培養(yǎng)工作中，要用更系統的全局觀念、更長遠的戰(zhàn)略思維來思考和推進ERP應用人才培養(yǎng)工作，要結合企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，制定人才培養(yǎng)和后備人才儲備的規(guī)劃。要加大物力財力投入，改革人才培養(yǎng)方式，拓寬人才培養(yǎng)渠道，確保企業(yè)經營發(fā)展的需要。 2、優(yōu)化配置，完善人才資源管理相關配套機制。 在企業(yè)的發(fā)展過程中，有效地推進人才資源開發(fā)，必須建立一整套完善的管理機制，使企業(yè)員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。企業(yè)要完善與人才資源開發(fā)的配套機制，一要逐步建立

17、有利于人才脫穎而出和充分施展才能的選才用才機制。優(yōu)化現有人力資源，盤活各層隊伍，提高人才使用效益。二要逐步建立有利于人才全面發(fā)展的長效、穩(wěn)定的育才機制。堅持緊缺人才優(yōu)先培養(yǎng)、年輕人才加緊培養(yǎng)、優(yōu)秀人才重點培養(yǎng)的原則，研究并出臺保障學習時間、學習經費和學習待遇的有關政策，以激發(fā)人才培養(yǎng)的動力。三要逐步建立有利于人才有序流動的活才機制。解決人才流動中面臨的戶籍、身份、人事檔案管理、社會保障關系等體制性和政策性障礙，堅持以市場化人才配置、社會化人事代理、網絡化信息服務為主的人才資源市場配置。四要完善激勵約束機制。建立科學、合理、富有激勵的分配制度和具有市場競爭力的薪酬體系，有效傳遞動力與壓力。建立以

18、業(yè)績?yōu)橐罁⒂善返?、知識、能力等要素所構成的應用人才評價指標體系，開展客觀、公正、合理的評價，激發(fā)人才創(chuàng)新潛能。五要完善保障機制。解決因ERP的 實施而被調整或分流員工的后顧之憂，使整個組織真正以積極和熱情的態(tài)度來應對ERP的運營。 3、加強培訓，全面提高ERP應用人才的理論與實踐水平。 ERP系統具有內容龐大、涉及面廣、操作人員多、知識更新快等特點，這客觀上要求企業(yè)要加強日常培訓工作，做好知識積累和傳遞，將培訓工作貫穿于整個ERP系統的實施和應用全過程。一要在充分了解組織、工作和個人的需求的基礎上，確定目標，制定計劃，組織培訓，并開展培訓成效評估，確保培訓達到預期效果。二要創(chuàng)新培訓的方式和手

19、段，采取顧問授課、關鍵用戶授課、自學、相互討論、外派培訓、定期輪崗等方式，豐富培訓內容，注重實踐效果。三要有針對性開展培訓，對不同人員的不同需求安排要有所側重。如對企業(yè)的關鍵用戶和IT用戶要重點開展軟件功能和技術方面的系統、全面培訓；對一般管理人員要重點開展流程基本原理和觀念改變培訓；對一般最終用戶要重點開展操作流程和操作技巧的培訓；對公司領導和中層干部要進行觀念變革、應用ERP后管理模式變化和管理效果評估方面的培訓。四要加強應用能力培訓。通過完善培訓計劃，重點培訓ERP各類應用人員的知識應用能力、預測分析能力、管理能力、溝通能力和信息技術運用能力，加強應用人員對ERP數據管理的指導和監(jiān)督，提高信息數據管理和分析水平，真正滿足企業(yè)經營管理的實際需要。 4、持續(xù)改進，積極構建學習型組織。 ERP系統是一個綜合性非常強的“知識包”，任何人都無法全面深入掌握其中的所有模塊知識。這要求企業(yè)既要發(fā)揮團隊精神，齊心協力，共同提高，也要加強知識傳遞，持續(xù)改進，促進人才主動發(fā)展和素質全面提升。在知識經濟時代，建立學習型組織是ERP企業(yè)的客觀需求和發(fā)展趨勢。在學習型企業(yè)中，員工要有持續(xù)的學習能力和團隊合作精神，拋棄舊的思