企業(yè)執(zhí)行力塑造提升及流程改進-HR貓貓

1、1企業(yè)執(zhí)行力塑造提升與流程改進企業(yè)執(zhí)行力塑造提升與流程改進2感悟執(zhí)行力感悟執(zhí)行力？ “亮劍亮劍”片片段段3 4第二篇第二篇 提升企業(yè)執(zhí)行力提升企業(yè)執(zhí)行力 第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根執(zhí)行力文化執(zhí)行力文化 第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干44R R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式 第三章第三章 執(zhí)行力之枝執(zhí)行力之枝有效激勵員工有效激勵員工 第四章第四章 執(zhí)行力之葉執(zhí)行力之葉員工甄選與任用員工甄選與任用 第五章第五章 執(zhí)行力之脈執(zhí)行力之脈流程改進流程改進第一篇第一篇 整體塑造企業(yè)執(zhí)行力整體塑造企業(yè)執(zhí)行力 第一章第一章 企業(yè)執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗企業(yè)執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 第二章第二章 企業(yè)執(zhí)行力塑造的

2、總體方法企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法課程介紹概況5第一篇第一篇 整體塑造企業(yè)執(zhí)行力整體塑造企業(yè)執(zhí)行力6第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗內(nèi)容：企業(yè)為什么強化執(zhí)行力 （案例分析：劉軍的煩惱案例分析：劉軍的煩惱1 1）執(zhí)行力概念（講授）執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成?。ㄖv授） 7案例分析：劉軍的煩惱案例分析：劉軍的煩惱1 1 在在GEGE工作了工作了7 7年之后年之后, , 劉軍被獵頭公司盯上了劉軍被獵頭公司盯上了。劉軍被告知有一家民營電器企劉軍被告知有一家民營電器企業(yè)目前正在尋找一個副總經(jīng)理主管企業(yè)運營的事務業(yè)目前正在尋找一個副總經(jīng)理主管企業(yè)運營的事務. . 該民營企業(yè)點

3、名要從該民營企業(yè)點名要從GEGE出來的出來的人人, , 為此愿意支付劉軍現(xiàn)有工資的三倍來請劉軍加盟。為此愿意支付劉軍現(xiàn)有工資的三倍來請劉軍加盟。 在同總經(jīng)理，董事長，和幾位董事見面后，公司對劉軍非常的滿意，很快就一在同總經(jīng)理，董事長，和幾位董事見面后，公司對劉軍非常的滿意，很快就一些雇傭的條件達成了一致三個月后劉軍正式上班了些雇傭的條件達成了一致三個月后劉軍正式上班了 但是，沒有多久，劉軍感覺渾身不帶勁由于已經(jīng)習慣了但是，沒有多久，劉軍感覺渾身不帶勁由于已經(jīng)習慣了GEGE的一個言出必行的的一個言出必行的環(huán)境，劉軍很自然的認為新公司的每個同事都能將自己的計劃轉(zhuǎn)化為實際的行動，環(huán)境，劉軍很自然的認

4、為新公司的每個同事都能將自己的計劃轉(zhuǎn)化為實際的行動，但是事實并不如此每次交待下去的任務，到了規(guī)定的時間往往不能完成，各種各但是事實并不如此每次交待下去的任務，到了規(guī)定的時間往往不能完成，各種各樣的理由來搪塞特別是一些跨部門的項目，進展尤其的緩慢，部門之間爭吵和推樣的理由來搪塞特別是一些跨部門的項目，進展尤其的緩慢，部門之間爭吵和推委的事情常常發(fā)生員工出現(xiàn)問題時候也不來匯報給他，直到開會審查工作是，那委的事情常常發(fā)生員工出現(xiàn)問題時候也不來匯報給他，直到開會審查工作是，那些問題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒有解決劉軍對個別經(jīng)理表現(xiàn)非常不滿，在找了他些問題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒有解決劉軍對個別經(jīng)理表現(xiàn)非常不

5、滿，在找了他們多次溝通后，依舊沒有改進。于是劉軍找來了人事部的經(jīng)理，告訴她我想請兩們多次溝通后，依舊沒有改進。于是劉軍找來了人事部的經(jīng)理，告訴她我想請兩個業(yè)績差的經(jīng)理離開公司，人事經(jīng)理面有難色的說我們的員工都是從國營單位個業(yè)績差的經(jīng)理離開公司，人事經(jīng)理面有難色的說我們的員工都是從國營單位轉(zhuǎn)過來的我們只有開除那些犯錯誤的員工，如果沒有犯錯誤就開除會引起很多的轉(zhuǎn)過來的我們只有開除那些犯錯誤的員工，如果沒有犯錯誤就開除會引起很多的麻煩，以前發(fā)生過這類事情要不你同總經(jīng)理再商量一下最后總經(jīng)理說會找這麻煩，以前發(fā)生過這類事情要不你同總經(jīng)理再商量一下最后總經(jīng)理說會找這些人談話，讓他們工作積極些。但是幾個星期

6、過去了但是始終沒有變化，相反劉軍些人談話，讓他們工作積極些。但是幾個星期過去了但是始終沒有變化，相反劉軍明顯的感到工作阻力越來越大，那幾個本來要被開除的經(jīng)歷現(xiàn)在對劉軍的抵觸也越明顯的感到工作阻力越來越大，那幾個本來要被開除的經(jīng)歷現(xiàn)在對劉軍的抵觸也越來越大。漸漸劉軍發(fā)現(xiàn)各種各樣的關于劉軍的謠言開始在公司出現(xiàn)來越大。漸漸劉軍發(fā)現(xiàn)各種各樣的關于劉軍的謠言開始在公司出現(xiàn) 夜很深了，劉軍看著桌面上一個個拖延的計劃，感覺無限的無奈夜很深了，劉軍看著桌面上一個個拖延的計劃，感覺無限的無奈8跨入跨入2121世紀的中國企業(yè)面臨諸多世紀的中國企業(yè)面臨諸多為什么！為什么！為什么偉大的理想不能如愿轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實？為什么偉

7、大的理想不能如愿轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實？為什么經(jīng)過科學論證的目標不能如愿變成為什么經(jīng)過科學論證的目標不能如愿變成具體的結(jié)果？具體的結(jié)果？為什么無懈可擊的方案和設計不能變成實為什么無懈可擊的方案和設計不能變成實際的效益和績效？際的效益和績效？一一、為什么要強化執(zhí)行力為什么要強化執(zhí)行力第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗9在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象 經(jīng)常計劃同最終的實際有很大的差別經(jīng)常計劃同最終的實際有很大的差別 會議上總有些員工一言不發(fā)，而你不知道他們在想什么會議上總有些員工一言不發(fā)，而你不知道他們在想什么 經(jīng)理會議上常常為找出到底應由誰負責而

8、爭吵不休經(jīng)理會議上常常為找出到底應由誰負責而爭吵不休 有多少次你的會議制定了實施計劃？有多少次你的會議制定了實施計劃？ 為辭退一些業(yè)績不理想的員工而煩惱為辭退一些業(yè)績不理想的員工而煩惱第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗101.1.什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力二二 、執(zhí)行力的概念執(zhí)行力的概念第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗112.2.執(zhí)行的三大基石執(zhí)行的三大基石基石一：領導者的七條基本行為基石一：領導者的七條基本行為u了解企業(yè)和員工了解企業(yè)和員工u實事求是實事求是u設定明確目標并排出優(yōu)先順序設定明確目標并排出優(yōu)先順序u持續(xù)跟進，直至達成目標持續(xù)跟進，直至達成

9、目標u對執(zhí)行者進行獎勵對執(zhí)行者進行獎勵u提高員工能力和素質(zhì)提高員工能力和素質(zhì)u了解你自己，展現(xiàn)務實、勇敢、決斷的性格了解你自己，展現(xiàn)務實、勇敢、決斷的性格第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗12 基石二：建立文化變革的框架基石二：建立文化變革的框架第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗結(jié)果導向文化結(jié)果導向文化獎勵與業(yè)績獎勵與業(yè)績 掛鉤掛鉤 價值觀價值觀信念信念/ /規(guī)則規(guī)則 積極開放積極開放 對話對話 領導者領導者率先垂范率先垂范 文化變革文化變革13基石三：領導者絕不能托付他人的工作基石三：領導者絕不能托付他人的工作人員的配置人員的配置第一章第一章 執(zhí)行力決

10、定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗知人知人善任善任人員人員選拔選拔培養(yǎng)培養(yǎng)下屬下屬領導者領導者l重視人員配置重視人員配置l用心做人員配置用心做人員配置14可建立性通過你的文化，組織結(jié)構，人員選拔和可建立性通過你的文化，組織結(jié)構，人員選拔和 核心流程核心流程; ;自上而下的建立自上而下的建立; ;可移植性在同一個企業(yè)內(nèi)的不同部門和不同區(qū)域可移植性在同一個企業(yè)內(nèi)的不同部門和不同區(qū)域; ;不可復制性根植于三大企業(yè)流程中。不可復制性根植于三大企業(yè)流程中。 第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗15企業(yè)的成功：企業(yè)的成功：20%依賴于你的戰(zhàn)略；依賴于你的戰(zhàn)略；80%依賴于你的執(zhí)行力；依賴于

11、你的執(zhí)行力；三、執(zhí)行力決定成敗三、執(zhí)行力決定成敗案例：案例：實達實施麥肯錫制定的戰(zhàn)略實達實施麥肯錫制定的戰(zhàn)略第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗16第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗17第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗18 聯(lián)想集團有個規(guī)矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：他也被聯(lián)想集團有個規(guī)矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：他也被罰過三次。罰過三次。 他描述說：他描述說：“罰站的時候是挺嚴肅，而且是尷尬的一件事情，因為這并不是隨便站著就可以罰站的時候是挺嚴肅，而且是尷尬的一件事情，因為這

12、并不是隨便站著就可以敷衍了事的。在敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以后會議都要停一下，靜靜地看他站一分鐘，個人開會的時候，遲到的人進來以后會議都要停一下，靜靜地看他站一分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候站了一身汗，我坐了一身汗。后來我跟他說：的人是我的一個老領導。他罰站的時候站了一身汗，我坐了一身汗。后來我跟他說：今天晚今天晚上我到你們家去，給你站一分鐘。上我到你們家去，給你站一分鐘。不好做，但是也就這么硬做下來

13、了。不好做，但是也就這么硬做下來了。” 據(jù)說在聯(lián)想被罰過站的人不計其數(shù)，這不禁讓人質(zhì)疑這個制度的有效性。對此，柳傳志非常據(jù)說在聯(lián)想被罰過站的人不計其數(shù)，這不禁讓人質(zhì)疑這個制度的有效性。對此，柳傳志非?？隙ǖ鼗卮穑嚎隙ǖ鼗卮穑骸爱斎挥行?，而且非常有效。在不計其數(shù)以后，出了問題就要受罰的觀念就會深當然有效，而且非常有效。在不計其數(shù)以后，出了問題就要受罰的觀念就會深入人心了，并且不管誰犯了錯誤都會受罰，公評感才會產(chǎn)生，你的團隊才會精神百倍。入人心了，并且不管誰犯了錯誤都會受罰，公評感才會產(chǎn)生，你的團隊才會精神百倍?！?啟示：啟示： 一個制度，當它在企業(yè)中被嚴格有效地執(zhí)行時，它便不僅在行動上約束了人們

14、，一個制度，當它在企業(yè)中被嚴格有效地執(zhí)行時，它便不僅在行動上約束了人們，也在精神上影響了人們，并最終成為一種被所有人認同的企業(yè)文化。也在精神上影響了人們，并最終成為一種被所有人認同的企業(yè)文化。 第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗19第一章第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗總結(jié)：總結(jié)：執(zhí)行力是體系性問題執(zhí)行力是體系性問題執(zhí)行力是制約公司成敗的核心能力問題執(zhí)行力是制約公司成敗的核心能力問題執(zhí)行力已迫在眉睫，必須重視和解決。執(zhí)行力已迫在眉睫，必須重視和解決。20第二章第二章 企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法 內(nèi)容：內(nèi)容：執(zhí)行力的三個核心執(zhí)行力的三個核

15、心戰(zhàn)略、人員、運營流程（講授案例）戰(zhàn)略、人員、運營流程（講授案例）無界化管理無界化管理-讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作（講授）讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作（講授）執(zhí)行力是企業(yè)管理層和員工層的共同提高執(zhí)行力是企業(yè)管理層和員工層的共同提高21 人人 員員運營流程運營流程 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略執(zhí)行力三個核心執(zhí)行力三個核心執(zhí)行力核心執(zhí)行力核心22 戰(zhàn)略戰(zhàn)略界定組織的發(fā)展方向；界定組織的發(fā)展方向； 人員人員對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中人員因素的界定；對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中人員因素的界定； 運營流程運營流程對人員開展工作進行的指導和說明。對人員開展工作進行的指導和說明。一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、

16、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合案例：案例：諸葛亮揮淚斬馬諸葛亮揮淚斬馬謖謖 案例：案例：微軟公司：擇人任事微軟公司：擇人任事23執(zhí)執(zhí)行行 力力人員人員戰(zhàn)略戰(zhàn)略運營流程運營流程用正確的方法用正確的方法 做正確的事做正確的事 用正確的人用正確的人 一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合24（一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略: : 制定企業(yè)的發(fā)展目標和方向制定企業(yè)的發(fā)展目標和方向一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合目標是否明確目標是否明確什么樣的企業(yè)什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度對風

17、險的容忍度戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構組織結(jié)構戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確明確的業(yè)務定于明確的業(yè)務定于競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性可持續(xù)性增長率增長率 戰(zhàn)略戰(zhàn)略strategystrategy251 1、一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定必須考慮到以下問題、一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定必須考慮到以下問題 市場市場 遠景、目標遠景、目標決策做什么和不做什么決策做什么和不做什么 階段性目標分解階段性目標分解 資源配置資源配置 能力能力 可持續(xù)性可持續(xù)性 一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合26 為了使計劃更符合實際，必須將其與公司

18、的人員結(jié)合起來為了使計劃更符合實際，必須將其與公司的人員結(jié)合起來: :l公司是否有適當?shù)娜诉x來執(zhí)行這項計劃？l如沒有，你將采取怎樣的措施聘請自己需要的人才？l你必須將自己的戰(zhàn)略細則與企業(yè)的運營計劃結(jié)合起來，這也是協(xié)調(diào)整個組織以完成預定任務的前提條件。一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合27一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合2 2、成長中的民營企業(yè)戰(zhàn)略制定考慮的角度、成長中的民營企業(yè)戰(zhàn)略制定考慮的角度 導向因素導向因素市場導向市場導向資源導向資源導向能力導向能力導向28l成長市場，先搶地

19、盤，但別太虛胖；成熟市場先做強才能謀大 l充分競爭市場先做強再逼搶；有市場空隙的先搶市場再精耕細作l 目標客戶價格敏感的先做大再做強；質(zhì)量敏感的先做強再擴大 l市場領導者先搶市場再消化；追隨者先提升競爭力再搶市場 l資源有限的市場先做大 一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合3 3、市場發(fā)展不同階段的企業(yè)做大與做強、市場發(fā)展不同階段的企業(yè)做大與做強29( (二二) )、人員：將公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來、人員：將公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來要素一：選擇合適足夠的人員來執(zhí)行完成預定戰(zhàn)略目標要素一：選擇合適足夠的人員來執(zhí)行完成預定戰(zhàn)略目標一一.執(zhí)行力是企業(yè)

20、人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合l企業(yè)戰(zhàn)略落地的最重要的一個子戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略落地的最重要的一個子戰(zhàn)略。l企業(yè)領導者必須確保有足夠適當?shù)娜诉x（甄選和發(fā)企業(yè)領導者必須確保有足夠適當?shù)娜诉x（甄選和發(fā)展）來執(zhí)行預定的戰(zhàn)略。展）來執(zhí)行預定的戰(zhàn)略。 30一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合LIFO-LIFO-長處管理與長處發(fā)展導論長處管理與長處發(fā)展導論 我們的缺點往往只不過是我們長處的過度表現(xiàn)。我們的缺點往往只不過是我們長處的過度表現(xiàn)。 卓越型卓越型: : 優(yōu)點優(yōu)點: : 追求卓越、理想化、謙虛、信賴、忠追求卓越

21、、理想化、謙虛、信賴、忠誠、接受性強、為他人著想、合作。誠、接受性強、為他人著想、合作。缺點缺點：否定自己、空想、輕信、愚忠、被動：否定自己、空想、輕信、愚忠、被動、過度投入、完美主義者盲從等特點。、過度投入、完美主義者盲從等特點。 行動型：行動型：優(yōu)點優(yōu)點：反應快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強而：反應快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強而有力、有競爭性、富冒險精神、堅持且急切，有力、有競爭性、富冒險精神、堅持且急切，缺點缺點：沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強：沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強、沒耐性。、沒耐性。 理性型：理性型： 優(yōu)點：優(yōu)點：堅韌、踏實、善于盤算、保留、講求事實、有堅韌、踏實、善于盤

22、算、保留、講求事實、有原則、周全、做事講求方法、具有分析能力且穩(wěn)健，原則、周全、做事講求方法、具有分析能力且穩(wěn)健，相對相對缺點：缺點：是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易受限于資料、固執(zhí)、學究式的苦心勞神、挑剔及過分受限于資料、固執(zhí)、學究式的苦心勞神、挑剔及過分小心。小心。 和諧型：和諧型： 優(yōu)點：優(yōu)點：善于變通、有實驗精神、善于應對、熱忱善于變通、有實驗精神、善于應對、熱忱、機敏、適應力強、擅長交際、優(yōu)秀的談判者、機敏、適應力強、擅長交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感具幽默感缺點：缺點：前后不一致、漫無目標、阿諛奉承、過于前后不一致、漫無目標、阿諛奉承、

23、過于遷就、沒有定見、易妥協(xié)、輕佻。遷就、沒有定見、易妥協(xié)、輕佻。 31一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合個人風格調(diào)整的方向個人風格調(diào)整的方向向外性向外性行動型行動型和諧型和諧型理性型理性型卓越型卓越型 自 我 克 制 大 膽 出 擊 設 身 處 地 實 事 求 是讓別人也有機 會實現(xiàn)理想給別人機會 出出風頭 成功者看到危險前的機會成功者追求利 己而不損人 的利益考慮別人 的感受 體會他人 的壓力擺脫人群 的捆擾排除人情內(nèi)省型內(nèi)省型以以 事事 為為 本本以以 人人 為為 本本32要素二：為公司提供完善的領導層培養(yǎng)渠道要素二：為公司提供完善的

24、領導層培養(yǎng)渠道 l為了實現(xiàn)中期和長期目標，公司必須建立完善的領導層為了實現(xiàn)中期和長期目標，公司必須建立完善的領導層培養(yǎng)渠道。培養(yǎng)渠道。l首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然后首先需要確定哪些人非常有潛力，應該得到重用，然后確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。工作崗位。l這些工作最終將為你的公司建立一個數(shù)量多、素質(zhì)高的這些工作最終將為你的公司建立一個數(shù)量多、素質(zhì)高的領導人候選群體。對于一個組織來說，沒有什么比這個更領導人候選群體。對于一個組織來說，沒有什么比這個更重要了。重要了。一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營

25、流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合33業(yè)績業(yè)績行為行為低于標準水平低于標準水平 標準水平標準水平 超出標準水平超出標準水平低于標準水平低于標準水平 標準水平標準水平 超出標準水平超出標準水平 高潛力高潛力 可提拔可提拔 經(jīng)驗豐富職業(yè)人事經(jīng)驗豐富職業(yè)人事 經(jīng)驗不足經(jīng)驗不足 需要加強教練需要加強教練 輔導或更換工作輔導或更換工作 需調(diào)崗需調(diào)崗 領導力評估總結(jié)圖領導力評估總結(jié)圖一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合34員工姓名：員工姓名： James James 營銷副總營銷副總 成功、特點及行為成功、特點及行為 技技 能能

26、優(yōu)優(yōu) 秀秀 一般水平一般水平 低于一般水平低于一般水平商業(yè)敏感商業(yè)敏感 對客戶關注對客戶關注 戰(zhàn)略洞察力戰(zhàn)略洞察力 價值觀和道德價值觀和道德 團隊協(xié)作能力團隊協(xié)作能力 工作分配能力工作分配能力 人員培養(yǎng)能力人員培養(yǎng)能力 業(yè)績業(yè)績 持續(xù)改進總結(jié)圖持續(xù)改進總結(jié)圖一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合35主要優(yōu)點主要優(yōu)點 卓越的商業(yè)洞察力卓越的商業(yè)洞察力 自身能保持較高的標準，為他人樹立了良好典范自身能保持較高的標準，為他人樹立了良好典范培養(yǎng)需求培養(yǎng)需求l 需要在人員招聘方面進一步提升需要在人員招聘方面進一步提升l 必須投入更多精力來培養(yǎng)新人必須投

27、入更多精力來培養(yǎng)新人培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃l在人才開發(fā)方面得到教練輔導在人才開發(fā)方面得到教練輔導未來兩年內(nèi)可能發(fā)展方向未來兩年內(nèi)可能發(fā)展方向l 繼續(xù)留任在現(xiàn)在的工作崗位上繼續(xù)留任在現(xiàn)在的工作崗位上l 如果有較大的改進的話，或許能夠自己管理一個業(yè)務部門。如果有較大的改進的話，或許能夠自己管理一個業(yè)務部門。 持續(xù)改進總結(jié)圖持續(xù)改進總結(jié)圖一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合36l 平時一點一滴做起，嚴格管理員工。平時一點一滴做起，嚴格管理員工。l 2 2：7 7：1 1 原則。原則。一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略

28、和運營流程的有機結(jié)合要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人37要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在起起l人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運營流程當中去，它人力資源管理必須被整合到企業(yè)的運營流程當中去，它必須與戰(zhàn)略和運營，以及評估活動等結(jié)合起來。必須與戰(zhàn)略和運營，以及評估活動等結(jié)合起來。l在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導向，并成為推動企業(yè)前進的一股重要力量。加以聘任為導向，并成為推動企業(yè)前進的一股重要力量。一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行

29、力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合38一一.執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運營流程的有機結(jié)合l團隊建設的目的是實現(xiàn)團隊建設的目的是實現(xiàn)1+121+12l團隊建設注重人員結(jié)構的互補性團隊建設注重人員結(jié)構的互補性 （類型、年齡、層次）。（類型、年齡、層次）。 沒有完美的個人，但有完美的團隊沒有完美的個人，但有完美的團隊要素五：團隊建設要素五：團隊建設 1+121+12 （案例：拉繩試驗案例：拉繩試驗 ）團隊執(zhí)行力的關鍵：團隊執(zhí)行力的關鍵：溝通溝通溝通是前提溝通是前提協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是手段協(xié)調(diào)是手段反饋反饋反饋是保障反饋是保障責任責任責任是關鍵責任是關鍵決心決心決

30、心是基石決心是基石 39一一.執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合（三）運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系（三）運營流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 1 1、企業(yè)運營流程定義：、企業(yè)運營流程定義： 是指為達到或完成企業(yè)某種目標或任務而進行的一系是指為達到或完成企業(yè)某種目標或任務而進行的一系列邏輯相關的跨越時間和空間的作業(yè)的有序集合，是產(chǎn)生列邏輯相關的跨越時間和空間的作業(yè)的有序集合，是產(chǎn)生某一結(jié)果系列、連續(xù)、循環(huán)的操作步驟和動作。企業(yè)運營某一結(jié)果系列、連續(xù)、循環(huán)的操作步驟和動作。企業(yè)運營于流程中，包括從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的對接于流程中，包括從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企

31、業(yè)外部的對接和交易流程。和交易流程。40一一.執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合2 2、企業(yè)運營流程分類：、企業(yè)運營流程分類：經(jīng)營流程決定業(yè)務流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務流程的支撐經(jīng)營流程決定業(yè)務流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務流程的支撐41一一.執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合3 3、公司運營流程框架：、公司運營流程框架： 公司（以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例）公司（以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例）日常的運營管理是典型由流程來日常的運營管理是典型由流程來驅(qū)動的驅(qū)動的: :42一一.執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合執(zhí)行力是企業(yè)三大流程的有機結(jié)合4、運

32、營流程設計原理、運營流程設計原理: 43二二. . 無邊界管理無邊界管理讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。組織與其顧客、供應商等之間形成的隔墻。（一）、無邊界定義：（一）、無邊界定義：企業(yè)組織是有機體企業(yè)組織是有機體器官與器官及與動物體之間的關系彼此器官與器官及與動物體之間的關系彼此之間不能僵死。否則將導致器官

33、乃至機之間不能僵死。否則將導致器官乃至機體的死亡體的死亡無邊界是相對于有邊界而言的，無邊界是相對于有邊界而言的，雖有邊界但卻要相互依存，不能僵死。雖有邊界但卻要相互依存，不能僵死。44二二. . 無邊界管理無邊界管理讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作（二）、無邊界管理內(nèi)容：（二）、無邊界管理內(nèi)容： 無邊界管理受生物學的啟發(fā)，認為企業(yè)組織就像生物有機無邊界管理受生物學的啟發(fā)，認為企業(yè)組織就像生物有機體一樣，雖然各臟腑（部門）之間存在各種隔膜使之具有外體一樣，雖然各臟腑（部門）之間存在各種隔膜使之具有外形或界定，但并不妨礙食物（信息）、血液（資源）、氧氣形或界定，但并不妨礙食

34、物（信息）、血液（資源）、氧氣（構想）（構想） 、化學物質(zhì)（能量）暢通無阻地穿過。使整個企業(yè)、化學物質(zhì)（能量）暢通無阻地穿過。使整個企業(yè)真正溶為一體。真正溶為一體。45二二. . 無邊界管理無邊界管理讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作l橫向邊界：由工作專門化和部門專門化形成橫向邊界：由工作專門化和部門專門化形成管理者可通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組管理者可通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。 l縱向邊界：將員工劃歸于組織的不同層級形成縱向邊界：將員工劃歸于

35、組織的不同層級形成通過運用諸如跨層級團隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構性手段，可以取通過運用諸如跨層級團隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構扁平化。消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構扁平化。 l外部邊界：將組織與其顧客、供應商及其他利益相關者分離外部邊界：將組織與其顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔墻。開來的隔墻。 可通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想可通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。46二二. . 無邊界管理無邊界管理讓大企業(yè)像小

36、企業(yè)一樣快速運作讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作（三）、企業(yè)無邊界管理運用（三）、企業(yè)無邊界管理運用 領導者必須在全公司內(nèi)建立無邊界的協(xié)作，必須打破部門和工作流程、等領導者必須在全公司內(nèi)建立無邊界的協(xié)作，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內(nèi)外的限制，使整個組織成為一個有機體。級以及組織內(nèi)外的限制，使整個組織成為一個有機體。l共同的組織目標和價值觀共同的組織目標和價值觀才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業(yè)才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業(yè)融為一體。融為一體。l扁平化組織管理體系和嚴密的管理流程扁平化組織管理體系和嚴密的管理流程既要做好本職工作，但又不能既要做好本職工作，但又不能僅僅限于自身的

37、職責，而是要向所能承擔的職責轉(zhuǎn)化。僅僅限于自身的職責，而是要向所能承擔的職責轉(zhuǎn)化。 l無邊界組織強調(diào)無邊界組織強調(diào)“無為控制無為控制”無邊界組織強調(diào)的是在保證嚴格的層級無邊界組織強調(diào)的是在保證嚴格的層級管理的基礎上突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性。管理的基礎上突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性。l符合人性發(fā)展需要的現(xiàn)代人力資源激勵制度符合人性發(fā)展需要的現(xiàn)代人力資源激勵制度 不僅要獎勵不僅要獎勵“千里馬千里馬”，還要獎勵還要獎勵“伯樂伯樂”，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。獎勵，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。獎勵公司的各級領導與

38、他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。 47案例：案例：GE無邊界的工具：無邊界的工具： Work-Out 群策群力群策群力 QMI 快速市場信息交流快速市場信息交流 Best Practices 最佳實踐最佳實踐 GE無邊界的工具無邊界的工具二二. . 無邊界管理無邊界管理讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運作48 假設在一個從大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對假設在一個從大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。面的墻上裝有三面鏡子。 第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點，看起來很贓

39、；第一面鏡子，表面凸凹不平，且有污點，看起來很贓； 第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架；第二面鏡子，清潔精巧，并裝有美麗雕刻的框架； 第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。第三面鏡子，既沒框架又沒裝飾，只是一面干凈清楚的鏡子。 寓言：寓言：執(zhí)行的境界執(zhí)行的境界-第三面鏡子第三面鏡子小組討論：結(jié)合實際工作，你對此寓言及小組討論：結(jié)合實際工作，你對此寓言及GE的做法有何感觸？的做法有何感觸？49做職業(yè)化經(jīng)理人做職業(yè)化經(jīng)理人做職業(yè)化員工做職業(yè)化員工三三.執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)理層和員工層的共同提高執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)理層和員工層的共同提高50第二章第二章 企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法企業(yè)執(zhí)行力

40、塑造的總體方法 總結(jié)：總結(jié)：l企業(yè)的執(zhí)行力主要存在于企業(yè)的三大流程中：企業(yè)的執(zhí)行力主要存在于企業(yè)的三大流程中：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程l執(zhí)行力的改進提升要從三個流程分析入手解決執(zhí)行力的改進提升要從三個流程分析入手解決51第二篇第二篇 提升企業(yè)執(zhí)行力提升企業(yè)執(zhí)行力52第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化內(nèi)容：內(nèi)容：企業(yè)文化企業(yè)文化執(zhí)行力文化執(zhí)行力文化53第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化l一個人的習慣為習慣，很多人一個人的習慣為習慣，很多人 的習慣就是文化的習慣就是文化l企業(yè)文化就是企業(yè)大多數(shù)人能企業(yè)文化就是企業(yè)大多數(shù)人能 認同并遵循

41、的習慣認同并遵循的習慣l企業(yè)文化包括官方文化和民間企業(yè)文化包括官方文化和民間 文化（亞文化），民間文化對員文化（亞文化），民間文化對員 工的影響不可小視工的影響不可小視 一、企業(yè)文化一、企業(yè)文化54第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化制度像磚瓦，總是會有縫隙的；制度像磚瓦，總是會有縫隙的；文化像泥漿，無孔不入，無處不在文化像泥漿，無孔不入，無處不在 社會人到公司人的轉(zhuǎn)化社會人到公司人的轉(zhuǎn)化環(huán)境環(huán)境凝聚人心凝聚人心信仰、靈魂信仰、靈魂激發(fā)團隊潛能激發(fā)團隊潛能統(tǒng)一思想、價值觀、目標統(tǒng)一思想、價值觀、目標文化的功能文化的功能55 二、執(zhí)行力文化：二、執(zhí)行力文化：執(zhí)行力文化是提升企執(zhí)行力

42、的必備條件執(zhí)行力文化是提升企執(zhí)行力的必備條件 領導者的任務就是創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，在此環(huán)境下每領導者的任務就是創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，在此環(huán)境下每個人都可以創(chuàng)建自己的才智、提升自己的素質(zhì)，發(fā)揮自己的個人都可以創(chuàng)建自己的才智、提升自己的素質(zhì)，發(fā)揮自己的才干，贏得更高的生命價值。才干，贏得更高的生命價值。定義：定義： 執(zhí)行力文化是一種可以持久激發(fā)企業(yè)作為一個整體迅速執(zhí)行力文化是一種可以持久激發(fā)企業(yè)作為一個整體迅速對永恒變化的市場快速反應，取得基業(yè)長青的內(nèi)在的相對穩(wěn)對永恒變化的市場快速反應，取得基業(yè)長青的內(nèi)在的相對穩(wěn)定的文化動力源。定的文化動力源。第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化56第

43、一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化 執(zhí)行文化執(zhí)行文化1 12 23 34 457領導以身作則領導以身作則薪酬與業(yè)績掛鉤薪酬與業(yè)績掛鉤有效的企業(yè)溝通有效的企業(yè)溝通正確的價值觀、正確的價值觀、信念、行為規(guī)范信念、行為規(guī)范 構建構建 執(zhí)行力文化執(zhí)行力文化第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化58 要建立執(zhí)行力文化，必須在企業(yè)內(nèi)部展開強力對話。要建立執(zhí)行力文化，必須在企業(yè)內(nèi)部展開強力對話。 案例：通用電氣公司的直接溝通案例：通用電氣公司的直接溝通 韋爾奇認為，有效溝通對一個企業(yè)十分重要，他還認為，真正的溝韋爾奇認為，有效溝通對一個企業(yè)十分重要，他還認為，真正的溝通不是演講、文

44、件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動，只要花時間做面對地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動，只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。面的溝通，大家總能取得共識。 韋爾奇至少有一半的時間花在與員工相處上，認識他們和他們談論韋爾奇至少有一半的時間花在與員工相處上，認識他們和他們談論問題。他至少能叫出問題。他至少能叫出1000名通用電氣員工的名字，知道他們的職責，知名通用電氣員工的名字，知道他們的職責，知道他們在做什么。道他們在做什么。 他在通用電氣公司建立起非正式溝通的

45、企業(yè)文化。每個星期，他都他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。每個星期，他都會不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬經(jīng)理人員共進會不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬經(jīng)理人員共進午餐；工作人員還會從傳真機上找到韋爾奇手書的便箋，這些便箋有給午餐；工作人員還會從傳真機上找到韋爾奇手書的便箋，這些便箋有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊涵直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊涵了無比強大的影響力。寫這些便箋的目的就在于鼓勵、激發(fā)和要求行動。了無比強大的影響力。寫這些便箋的目的就在于鼓勵、激發(fā)和要求行動。 第一章第一章 執(zhí)

46、行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化59英特爾公司的英特爾公司的6條價值觀包括：條價值觀包括： 客戶至上客戶至上 紀律嚴格紀律嚴格 質(zhì)量為本質(zhì)量為本 冒險精神冒險精神 良好的工作環(huán)境良好的工作環(huán)境 注重結(jié)果注重結(jié)果英特爾公司的英特爾公司的6 6條價值觀條價值觀應該如何理解這些內(nèi)容呢？應該如何理解這些內(nèi)容呢？ 第一章第一章 執(zhí)行力之根執(zhí)行力之根企業(yè)文化企業(yè)文化60第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式開篇游戲：開篇游戲：部屬與領導角色部屬與領導角色引言：執(zhí)行力是領導者的重要工作引言：執(zhí)行力是領導者的重要工作61內(nèi)容：內(nèi)容：R1R1：執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2R2：

47、執(zhí)行人的職責系統(tǒng)執(zhí)行人的職責系統(tǒng)R3R3：執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)R4R4：執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式621、怎樣建立有效的績效考核體系？、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？、怎樣建立高效靈活的業(yè)務流程？6、財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？、財務資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)

48、展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？ 引言：破解中國企業(yè)引言：破解中國企業(yè)10大管理難題大管理難題你對前三位難題有什么感觸？你對前三位難題有什么感觸？63 每個企業(yè)通常都不缺少目標，然而，每個企業(yè)通常都不缺少目標，然而，他們卻總是難以實現(xiàn)目標，為什么那么他們卻總是難以實現(xiàn)目標，為什么那么多的公司都實現(xiàn)不了目標呢多的公司都實現(xiàn)不了目標

49、呢? 一一. .R1R1：執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式641.設定目標的原則設定目標的原則: 執(zhí)行力領導者設立的目標，一定是可以轉(zhuǎn)化執(zhí)行力領導者設立的目標，一定是可以轉(zhuǎn)化為各項工作的。為各項工作的。1)1)、目標的、目標的SMARTSMART原則：原則：SSPECIFIC SSPECIFIC 明確簡潔明確簡潔MMeasurable MMeasurable 可測量性可測量性 AATTAINABLE AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC RREALISTIC 現(xiàn)實，切合實際現(xiàn)實，切合實際TTIME TTI

50、ME 時限時限第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式651.1.數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量2.2.質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等；客戶滿意度等；3.3.成本：支出費用的數(shù)額、實際費用和預算的對比；成本：支出費用的數(shù)額、實際費用和預算的對比；4.4.時間：時間：目標衡量的四個緯度目標衡量的四個緯度第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式662) 2) 目標的目標的KissKiss原則原則Keep it simple and stupidKeep it simp

51、le and stupid： 關鍵的，非包羅萬象關鍵的，非包羅萬象 目標必須確定優(yōu)先順序目標必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心資源和努力的重心第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式672、目標分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法、目標分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法魚刺圖魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是應用魚刺圖魚刺圖工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法，針對戰(zhàn)略目標尋找關鍵成功因素（KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI 形成一個因果關系網(wǎng)絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R

52、4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式68第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標 及行動計劃及行動計劃第二步：上級第二步：上級/ /下屬草擬下屬的工作目標下屬草擬下屬的工作目標第三步：主管與下屬一起討論工作目標第三步：主管與下屬一起討論工作目標第四步：明確目標考核標準第四步：明確目標考核標準第五步：確定工作目標協(xié)議第五步：確定工作目標協(xié)議1）.各部門內(nèi)部目標分解的具體步驟各部門內(nèi)部目標分解的具體步驟第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式692）.確定目標的行動計劃確定目標的行動計劃何故何故Why為什么做為什么做有必要嗎？有必要嗎？

53、何事何事What目標是什么目標是什么有何關系嗎？有何關系嗎？何從何從Where在哪里工作在哪里工作與何處有關？與何處有關？何時何時When何時工作何時工作到何時完成？到何時完成？何人何人Who由誰做由誰做與誰有關，職責是什么？與誰有關，職責是什么？如何如何How如何工作與衡量如何工作與衡量花多少資源及用何策略，如何衡量？花多少資源及用何策略，如何衡量？第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式701、確認行動步驟；確認行動步驟；2 2、執(zhí)行人；、執(zhí)行人；3 3、確認目標實現(xiàn)所需資源；、確認目標實現(xiàn)所需資源；4 4、分析確認每個步驟起止時間；、分析確認每個步驟起止時間；5

54、 5、確認追蹤時間和追蹤人。、確認追蹤時間和追蹤人。制定目標工作單的步驟制定目標工作單的步驟第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式71行動計劃目標工作單行動計劃目標工作單1第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式72通用公司的杰克通用公司的杰克韋爾奇在目標的挑戰(zhàn)性方面提出了更進一步的概念韋爾奇在目標的挑戰(zhàn)性方面提出了更進一步的概念 案例：杰克案例：杰克韋爾奇的韋爾奇的“延伸目標延伸目標” 韋爾奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韋爾奇稱這樣韋爾奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好。韋爾奇稱這樣的策略為的策略為“延伸延伸”。對韋爾奇

55、來說，延伸意味著超越目標。一般情況是，。對韋爾奇來說，延伸意味著超越目標。一般情況是，即使沒有實現(xiàn)延伸目標，企業(yè)主管們往往也會超越既定目標，對此韋爾即使沒有實現(xiàn)延伸目標，企業(yè)主管們往往也會超越既定目標，對此韋爾奇還算滿意。奇還算滿意。 韋爾奇說，即使業(yè)務主管們沒能完成延伸目標也要獎賞他們，而不韋爾奇說，即使業(yè)務主管們沒能完成延伸目標也要獎賞他們，而不是懲罰。對通用電氣公司的董事長來說，關鍵是把績效目標設定得足夠是懲罰。對通用電氣公司的董事長來說，關鍵是把績效目標設定得足夠高，否則很難發(fā)現(xiàn)人們能夠做的最大可能。高，否則很難發(fā)現(xiàn)人們能夠做的最大可能。 韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的、合理的

56、、在通用電氣韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的、合理的、在通用電氣公司的能力之內(nèi)的績效考核目標公司的能力之內(nèi)的績效考核目標從盈利能力直到新產(chǎn)品引入。然后從盈利能力直到新產(chǎn)品引入。然后把眼界再抬高一些把眼界再抬高一些更高一些更高一些直到那些目標看起來似乎難以達到，直到那些目標看起來似乎難以達到，需要付出超人努力才能達到。需要付出超人努力才能達到。 3）.超目標管理超目標管理第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式731 1、）關鍵績效指標（、）關鍵績效指標（KPIKPI）的內(nèi)涵的內(nèi)涵 績效績效 關注公司關鍵結(jié)果領域； 指標指標 是指標，不是目標，但是目標設立的依據(jù)；

57、 關鍵關鍵 強調(diào)主要的；1.1.企業(yè)關鍵績效指標（企業(yè)關鍵績效指標（KPIKPI）介紹介紹二、二、R2：執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（KPI）第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式74界定界定考核目的考核目的策劃細分策劃細分舉例舉例效效益益類類體現(xiàn)公體現(xiàn)公司價值司價值創(chuàng)造的創(chuàng)造的直接財直接財務指標務指標全面衡量全面衡量創(chuàng)造股東創(chuàng)造股東價值的能價值的能力力 資產(chǎn)資產(chǎn)盈利效盈利效率率/ 現(xiàn)金現(xiàn)金獲利能獲利能力力/ 盈利盈利水平水平 資資本回本回報率報率等等第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式75 界定界定考核目的考核目的策劃細分策劃細

58、分舉例舉例營營運運類類實現(xiàn)公實現(xiàn)公司價值司價值增長的增長的重要營重要營運結(jié)果運結(jié)果與控制與控制變量變量 衡 量 通衡 量 通過 各 種過 各 種營 運 活營 運 活動 推 動動 推 動戰(zhàn) 略 目戰(zhàn) 略 目標 完 成標 完 成的能力的能力 成本控成本控制制 收入管收入管理理 質(zhì)量安質(zhì)量安全環(huán)保管全環(huán)保管理理 資產(chǎn)投資產(chǎn)投資管理資管理 部 門 管部 門 管理費用等理費用等第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式76 界定界定考核目的考核目的策劃細分策劃細分 舉例舉例組組織織類類實 現(xiàn) 積實 現(xiàn) 積極 健 康極 健 康工 作 環(huán)工 作 環(huán)境 與 公境 與 公司 文 化司 文

59、 化的 人 員的 人 員管 理 指管 理 指標標衡量推動企衡量推動企業(yè)價值觀、業(yè)價值觀、建立與人員建立與人員組織競爭力組織競爭力的能力的能力 崗 位 聘崗 位 聘用 、 考 核用 、 考 核、培訓與、培訓與 培 養(yǎng) 、培 養(yǎng) 、薪酬福利薪酬福利 員工總數(shù)等員工總數(shù)等第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式77 課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標 第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式78跟進是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會跟進是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進所制

60、定的計劃。帶著宗教般的熱情來跟進所制定的計劃。 許多公司，他們有明確而具體的目標，人員也沒有問題，許多公司，他們有明確而具體的目標，人員也沒有問題，然而卻沒有達成目標。因為沒有進行及時跟蹤。然而卻沒有達成目標。因為沒有進行及時跟蹤。 1.1.及時跟進的重要性及時跟進的重要性 ( (三三) )、R3：執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 第二章第二章 執(zhí)行力之干執(zhí)行力之干4R4R執(zhí)行管理模式執(zhí)行管理模式79 執(zhí)行型的領導者在制定了目標之后，會建立一份詳細的執(zhí)行型的領導者在制定了目標之后，會建立一份詳細的執(zhí)行計劃并把它捆綁到日程上。他們將目標轉(zhuǎn)化成具體的行動執(zhí)行計劃并把它捆綁到日程上。他們將目標轉(zhuǎn)