ERP制度、獎懲制度

1、成功是失敗之母，一切都是努力的結(jié)果頁腳內(nèi)容11一、規(guī)章制度第一章：總則ERP對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見。為確保相關(guān)人員確 實(shí)動員起來，積極參與 ERP的開展工作，使本公司的 ERP能夠順利、穩(wěn)定的運(yùn)行，公司特 制定以下制度。第二章：ERP崗位責(zé)任制2.ERP項(xiàng)目經(jīng)理。2.1 .1負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全盤指揮工作。包含整個項(xiàng)目的規(guī)劃，跟進(jìn)，檢查和支持.2.2 ERP項(xiàng)目組長2.3 崗位說明：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人1負(fù)責(zé)ERP相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，各項(xiàng)計劃的落實(shí)與安排及各項(xiàng)工作考核項(xiàng)目組2負(fù)責(zé)監(jiān)督及跟蹤相關(guān)部門是否有按照erp流程在操作。項(xiàng)目組3負(fù)責(zé)整個網(wǎng)絡(luò)的

2、穩(wěn)定和 ERP系統(tǒng)的日常維護(hù) 項(xiàng)目組4 ERP運(yùn)行情況的工作匯報，及項(xiàng)目中的各項(xiàng)制度和文件的編寫項(xiàng)目組2.4 銷售部：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人銷售部銷售部1維護(hù)客戶資料：錄入客戶代碼、名稱，以及其他業(yè)務(wù)需求信息，并保存。2負(fù)責(zé)客戶訂單BOM的修改維護(hù)工作銷售部3將客戶確認(rèn)的產(chǎn)品需求在 ERP系統(tǒng)中錄入銷售訂單。銷售部3.1 在銷售訂單上選擇購貨單位，選擇產(chǎn)品代碼。銷售部3.2 錄入產(chǎn)品數(shù)量和交貨日期；選擇業(yè)務(wù)員、部門。然后對銷售訂單進(jìn)行保存。3.3 確認(rèn)訂單上相關(guān)信息，審核銷售訂單。銷售部4選擇銷售訂單，生成發(fā)貨通知單。銷售部5確認(rèn)通知單上相關(guān)信息，審核發(fā)貨通知單。銷售部6查

3、詢銷售訂單執(zhí)行情況。銷售部2.4 技術(shù)部崗位說明：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人1技術(shù)部根據(jù)研發(fā)部開發(fā)的新產(chǎn)品，對產(chǎn)品的基礎(chǔ)資料進(jìn)行維護(hù)，制定產(chǎn)品的物料清單(BOM ) 技術(shù)部2對于工程物料清單(BOM)的更改，由需求部門申請，總經(jīng)辦審批。技術(shù)部按照審批單,在系統(tǒng)內(nèi)錄入工程變更單，執(zhí)行BOM的更改。 技術(shù)部2.5 采購部崗位說明：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人1維護(hù)價格資料采購部2維護(hù)供應(yīng)商資料：錄入供應(yīng)商代碼、名稱，以及其他業(yè)務(wù)需求信息，并保存。采購部3依據(jù)采購申請單，下推生成采購訂單。或者對委外加工生產(chǎn)任務(wù)單確認(rèn)下達(dá)。采購部3.1 確認(rèn)采購訂單的數(shù)量等信息，選擇采購

4、員。然后對采購訂單進(jìn)行保存。采購部3.2 確認(rèn)訂單上相關(guān)信息，審核采購訂單。采購部3.3 確認(rèn)訂單上相關(guān)信息，審批采購訂單?？偨?jīng)辦3.4 倉庫崗位說明：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人1外購入庫單：依據(jù)采購訂單，生成外購入庫單，并保存審核。倉庫2生產(chǎn)領(lǐng)料單（或者委外加工出庫單）：依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單（或委外加工生產(chǎn)任務(wù)單），生成生產(chǎn)領(lǐng)料單（或者委外加工出庫單），并保存審核。倉庫3產(chǎn)品入庫單（或者委外加工入庫單）：依據(jù)車間任務(wù)匯報單（或委外加工生產(chǎn)任務(wù)單），生成產(chǎn)品入庫單（或委外加工入庫單），并保存審核。 倉庫4非生產(chǎn)部領(lǐng)用物料，直接錄入其他入庫、出庫單。 倉庫5銷售出庫單：依據(jù)發(fā)貨通知單生

5、成銷售出庫單倉庫3.5 作業(yè)。倉庫3.6 處理。倉庫3.7 生產(chǎn)部崗位說明：序號 崗位說明 責(zé)任部門 責(zé)任崗位 責(zé)任人1打印生產(chǎn)投料單生產(chǎn)部2生產(chǎn)任務(wù)單匯報生產(chǎn)部3生產(chǎn)任務(wù)單匯報審核生產(chǎn)部4查詢跟蹤生產(chǎn)任務(wù)單執(zhí)行情況生產(chǎn)部第三章：ERP實(shí)施處理規(guī)定3.1 .各部門主管或 ERP項(xiàng)目組成員必須對本職能小組的ERP工作負(fù)責(zé)，必須合理安排好本部門的工作時間和人員，以確保按照實(shí)施計劃參加ERP項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，從而提交適時、適質(zhì)、適量的資料。3.2 ERP工作不是一朝一夕的，每天的工作要日清日結(jié)，不能因?yàn)槭诸^上有其它工作要處理 就把ERP實(shí)施工作拋到一邊停滯在那，這樣不單是你本部門的進(jìn)度跟不上步伐，還會

6、直接 影響到相關(guān)部門的進(jìn)度，從而會因?yàn)槟阋粋€部門的工作不到位而拖整個項(xiàng)目的后腿。3.3 涉及到相關(guān)部門協(xié)助才能處理的問題，相關(guān)部門要很好的配合，不能因有問題而自作主 張終止工作或者用不正當(dāng)?shù)姆椒ㄍ瓿桑膊荒苡邢嚓P(guān)部門向你部門求助時不理不睬、置之事外的現(xiàn)象發(fā)生。3.4 日常工作中有困擾部門開展工作的難題不能解決時，要及時的反饋到ERP項(xiàng)目經(jīng)理或是組長處，不能埋沒問題，拖延問題，否則問題一旦爆發(fā)，后果自負(fù)。3.5 為確保相關(guān)負(fù)責(zé)人對 ERP操作的熟練度，ERP項(xiàng)目小組會根據(jù)具體的情況會安排培訓(xùn)工作，培訓(xùn)分為集中培訓(xùn)和單個培訓(xùn)，具體由 ERP項(xiàng)目經(jīng)理或組長定義。培訓(xùn)內(nèi)容主要是理論培訓(xùn)、實(shí)踐培訓(xùn)操作規(guī)

7、范。各業(yè)務(wù)操作人員在使用ERP進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時，必須按照ERP指定規(guī)程進(jìn)行操作，當(dāng)遇到無法明確的操作業(yè)務(wù)時，不得擅自主張隨意操作，必須向項(xiàng)目組提出，由ERP項(xiàng)目小組給予解答，并按解答之后的操作規(guī)范進(jìn)行操作。3.6 參加各項(xiàng)會議和培訓(xùn)相關(guān)人員請按時到位，不準(zhǔn)遲到，早退和一切違反紀(jì)律的事情發(fā)生。培訓(xùn)中不能有不懂裝懂的現(xiàn)象，會議中要積極提出問題、討論問題。3.7 為提高系統(tǒng)資源利用率，ERP系統(tǒng)用戶在完成各項(xiàng)操作后，應(yīng)及時退出ERP避免其他用戶無法使用。3.8 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審核人員應(yīng)認(rèn)真履行本崗位職責(zé)，每半天至少登錄系統(tǒng)1次，及時處理相關(guān)業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時溝通、反饋，避免造成工作延誤。3.9 為提高系

8、統(tǒng)運(yùn)行效率，各級審核人員應(yīng)提高服務(wù)意識，入庫、出庫審核一般應(yīng)在1個工作日內(nèi)辦理完畢，存在較多問題的入庫業(yè)務(wù)處理應(yīng)在 2個工作日內(nèi)辦理完畢或給予答復(fù)； 其 他審核應(yīng)在2個工作日內(nèi)辦理完畢，確保不影響審核業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。第四章：ERP系統(tǒng)用戶權(quán)限及密碼管理4.1 .公司將設(shè)ERP系統(tǒng)管理員1-2名，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)用戶權(quán)限的管理和維護(hù)。4.2 各部門新增用戶、用戶權(quán)限變更，應(yīng)提出書面申請，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)簽認(rèn)后，報 ERP系統(tǒng) 管理員進(jìn)行設(shè)置。4.3 ERP系統(tǒng)用戶第一次登錄系統(tǒng)后，必須修改個人的初始密碼，密碼長度不得小于5位。在使用過程中應(yīng)不定期的修改個人密碼，不得將用戶名和密碼借他人使用。4.4 E

9、RP系統(tǒng)用戶出差或其它原因不能辦理業(yè)務(wù)時，由本部門領(lǐng)導(dǎo)指定專人代理負(fù)責(zé)，并做 好用戶名、密碼交接記錄。指定代理人應(yīng)按相應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行操作，ERP系統(tǒng)用戶返回崗位時，應(yīng)及時收回用戶，并修改相應(yīng)密碼。第五章：獎罰條例5.1 獎勵條例5.1.1 對本制度學(xué)習(xí)非常透徹，考試成績特別優(yōu)秀者給予獎勵50元一次（或按人力資源相關(guān)規(guī)定獎勵）。5.1.2 平時表現(xiàn)突出，有很好的團(tuán)隊意識，定期完成工作任務(wù)且質(zhì)量非常好給予獎勵50元每次。5.1.3 對ERP系統(tǒng)操作熟練，積極參與發(fā)現(xiàn)問題，解決各種異常，給ERP實(shí)施工作帶來和很好的利益獎勵50元每次。5.1.4 及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)部門在錄入ERP系統(tǒng)資料時錯誤，并加于阻

10、止使錯誤得以糾正，杜絕了給公司利益造成嚴(yán)重危害獎勵元每次。5.1.5 如果ERP系統(tǒng)錄入員在連續(xù)兩個月中無出現(xiàn)錄入數(shù)據(jù)錯誤，獎勵元每次。5.2 處罰條例5.2.1 本制度一經(jīng)生效，望相關(guān)同仁積極學(xué)習(xí)，后續(xù)會擇期對制度及對ERP系統(tǒng)的學(xué)習(xí)進(jìn)行考核，不合格者處罰 20元再進(jìn)行補(bǔ)考直到合格為止（或按人力資源相關(guān)規(guī)定處罰）。5.2.2 崗位責(zé)任制嚴(yán)格上是不能替代、調(diào)換，但遇有人事變動由ERP項(xiàng)目小組經(jīng)理與部門負(fù)責(zé)人重新商討另一名人員補(bǔ)充。如因私自替代、調(diào)換給 ERP項(xiàng)目工作造成了實(shí)施故障罰款 元一次。5.2.3 ERP項(xiàng)目小組成員工作不到位不及時，累計二次不能按計劃完成工作罰款元一次。5.2.4 因個

11、人馬虎大意，造成錄入ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)錯誤，給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失，給予最少元的處罰。5.2.5 凡因不按照操作規(guī)范操作的，給予嚴(yán)重警告，同時罰款元一次。5.2.6 會議、培訓(xùn)期間應(yīng)自覺把手機(jī)做消音處理，如果因?yàn)槭謾C(jī)聲響影響會議或課堂秩序者，遲到超過十分鐘者，罰款 元.。5.2.8 各級審核人員未認(rèn)真履行職責(zé)，未發(fā)現(xiàn)單據(jù)錯誤，造成公司經(jīng)濟(jì)損失的，罰款元。ERP軟件運(yùn)行與維護(hù)制度為了確保ERP的正常運(yùn)行，有效利用 ERP的核算信息，更準(zhǔn)確、更及時地向各管理部 門提供所需數(shù)據(jù)，特制定本規(guī)定如下：一、日常運(yùn)行要求1、基本操作要求：（一）權(quán)限申請：操作人員及相關(guān)權(quán)限由各使用部門提出申請，申請內(nèi)容包括具體操作人

12、員姓名、權(quán)限、范圍、崗位責(zé)任等，經(jīng)ERP信息管理員審核通過后，報總經(jīng)理簽批，經(jīng)批準(zhǔn)后再由ERP信息管理員授權(quán)執(zhí)行。（二）各部門操作人員，必須熟練掌握有關(guān)ERP的流程、操作要領(lǐng)及相關(guān)專業(yè)常識，明確本部門在ERP范圍、責(zé)任和具體要求，并在實(shí)際運(yùn)用中不斷提高操作技能水平。（三）各部門的直接操作人員應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)將上報業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時錄入，如果超時錄入不能形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)鏈，導(dǎo)致在系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不完整的，每出現(xiàn)一次罰款50元。（四）ERP須由專人使用維護(hù)，操作人員在使用ERP時必須使用自己帳戶登陸，不得使用他人帳戶進(jìn)行操作，使用完畢后應(yīng)隨時退出。使用他人帳戶操作并造成數(shù)據(jù)輸入錯誤者， 由ERP帳戶本人承擔(dān)一切責(zé)

13、任。2、數(shù)據(jù)錄入的要求：（一）數(shù)據(jù)輸入必須規(guī)范，輸入格式應(yīng)前后一致，不允許隨意變改編碼規(guī)則，以致給相 關(guān)部門造成信息誤導(dǎo)；（二）數(shù)據(jù)輸入錯誤，經(jīng)本人發(fā)現(xiàn)并及時修正，未給公司造成損失的，不予追究；但由 其他部門發(fā)現(xiàn)督促修正的， 每次發(fā)現(xiàn)罰款元；因數(shù)據(jù)輸入錯誤造成其他部門引用失誤的，按損失價值的大小，處以數(shù)據(jù)輸入直接責(zé)任人及部門負(fù)責(zé)人100-500元經(jīng)濟(jì)罰款。二、部門職責(zé)1、供應(yīng)部職責(zé)（1）供應(yīng)部是 ERP物流系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)部內(nèi)勤應(yīng)依據(jù)銷售部門在ERP中下達(dá)的生產(chǎn)計劃，制定物資采購申報單，同時依據(jù)庫存物資的主數(shù)據(jù)參數(shù)，制定ERP中的安全庫存、提前期、訂貨策略、批量規(guī)則相關(guān)數(shù)據(jù)。(2)負(fù)

14、責(zé)ERP數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商編碼以及相關(guān)的供應(yīng)商客戶資料錄入和維護(hù)，加強(qiáng)供 應(yīng)商資源管理。供應(yīng)商分類編碼的錄入， 保證唯一性；必須按其物資類別以及先后次序建立。(3)根據(jù)供應(yīng)商約定的付款條件和日期，索要相關(guān)的采購發(fā)票。(4)及時、全面掌握供應(yīng)商供貨質(zhì)量、價格，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。(5)作好各種采購統(tǒng)計，需款分析，為決策層提供分析數(shù)據(jù)。2、銷售部職責(zé)(1)負(fù)責(zé)ERP數(shù)據(jù)庫中的銷售客戶編碼以及客戶資料的錄入和維護(hù)工作，按規(guī)定的分 區(qū)管理模塊及時添加新增銷售客戶編碼以及客戶信息檔案；(2)負(fù)責(zé)在ERP上下達(dá)銷售訂單計劃，以便形成生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)鏈，作為生產(chǎn)部門依據(jù) 制定的計劃安排生產(chǎn)任務(wù)和材料領(lǐng)用的依據(jù)；(3)

15、負(fù)責(zé)錄入發(fā)貨通知單，以便財務(wù)便于跟蹤貨款到位情況審核發(fā)貨單。(4)銷售部門的日常工作在 ERP系統(tǒng)處理中主要工作還有：A、根據(jù)客戶付款和開票要求，通知財務(wù)部門進(jìn)行開票。B、根據(jù)財務(wù)的應(yīng)收賬款政策，催收貨款。C、協(xié)助財務(wù)部門進(jìn)行對賬。3、倉庫職責(zé)倉庫是ERP物流管理的中心，其輸入數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)鏈作用極為重要，因此倉管人員應(yīng)樹 立高度的責(zé)任心，對其輸入 ERP數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性負(fù)有重要的職責(zé)。(1)負(fù)責(zé)ERP中制定所有原材料、勞保及辦公用品等物資材料的基礎(chǔ)編碼工作；材料 分類編碼的錄入，保證唯一性；必須按其類別、級次的先后次序建立。(2)負(fù)責(zé)對在庫存管理模塊進(jìn)行日常材料出庫、銷售出庫、其他出入庫的單

16、據(jù)錄入工 作。(3)負(fù)責(zé)對在庫存管理模塊進(jìn)行日常產(chǎn)成品入庫、采購入庫、其他入庫的單據(jù)錄入工 作。(4)對因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整影響的材料數(shù)據(jù)變化及偏差，應(yīng)及時進(jìn)行更新，并通知相關(guān)部門。(5)保證在每日規(guī)定的時間內(nèi)，將上述數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確無誤的輸入到 ERP中，因錄入 不及時造成影響上報，由具體操作者承擔(dān)責(zé)任。4、人力資源部職責(zé)：(1)負(fù)責(zé)ERP中的部門編碼、人員編碼、人事變動等的錄入。(2)人力資源分類編碼的錄入，保證唯一性；必須按其部門以及先后次序建立，數(shù)據(jù) 已經(jīng)錄入，不得隨意變更，需要變更時，應(yīng)先行通知相關(guān)的生產(chǎn)及財務(wù)部門。5、財務(wù)部職責(zé)：(1)財務(wù)部是公司 ERP軟件的管理中心，負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)

17、的綜合數(shù)據(jù)管理工作， 對數(shù)據(jù)的錄入、更改、存儲、調(diào)用進(jìn)行具體制定和指導(dǎo)。(2)負(fù)責(zé)按照工藝流程對 BOM清單的錄入工作，并及時跟蹤更新，錄入錯誤或跟蹤 不及時，每次罰款元錢。(3)根據(jù)銷售發(fā)貨通知單，及時跟蹤客戶預(yù)付款情況，對客戶貨款不足的應(yīng)及時反饋 銷售部追加貨款，以便通知倉庫發(fā)貨。(4)對倉庫傳遞過來的數(shù)據(jù)，核算產(chǎn)成品入庫、材料出庫、銷售出庫等，進(jìn)行登記存 貨總賬、存貨明細(xì)賬，進(jìn)行制單，傳遞到總賬會計進(jìn)行科目賬登記。(5)負(fù)責(zé)財務(wù)各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)以及生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)的錄入工作，在 ERP成本核算功能運(yùn)轉(zhuǎn) 正常的條件下，每十天向總經(jīng)理提供一次產(chǎn)品成本完成情況，以及的相關(guān)分析資料和數(shù)據(jù)， 為公司的經(jīng)營

18、決策的提供及時、有效的管理數(shù)據(jù)。6、生產(chǎn)部職責(zé)：(1)按照ERP提供的生產(chǎn)計劃進(jìn)行領(lǐng)料和生產(chǎn)安排。(2)按照約定的領(lǐng)料方式進(jìn)行領(lǐng)料出庫。(3)車間統(tǒng)計員按照 ERP上提供的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計生產(chǎn)完工產(chǎn)量、完工工時、生產(chǎn)線開機(jī) 率并進(jìn)行上報。(4)對開發(fā)的新產(chǎn)品，就其工藝流程和BOM的構(gòu)成，及時上報財務(wù)部，以便進(jìn)行生產(chǎn)成本和價格的預(yù)測工作，否則，因BOM數(shù)據(jù)延遲申報影響核算，由工藝工程師負(fù)責(zé)。7、車間職責(zé)：車間由于其特殊環(huán)境，雖然不能直接登陸ERP管理系統(tǒng)，但是其生產(chǎn)和銷售活動的全過程也必須納入工廠的 ERP管理之中，為此，要求車間應(yīng)于每周一次將物料消耗的出入庫 單據(jù)準(zhǔn)時上報財務(wù)部，具體時間要求為每周五

19、18點(diǎn)以前，遲報每次罰款雪餅車間負(fù)責(zé)人50元。三、部門協(xié)調(diào)ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一個復(fù)雜而艱巨的系統(tǒng)工程，它的運(yùn)用成功與否，不僅涉及到各部 門業(yè)務(wù)人員對操作的熟悉程度，更重要的是在運(yùn)用 ERP過程中各部門之間的協(xié)調(diào)溝通程度。例如：ERP中反映的銷售部門的產(chǎn)品訂貨單、發(fā)貨單，倉庫錄入的產(chǎn)成品、原材料、 包裝物等存貨情況， 這些數(shù)據(jù)不僅為本部門所使用，也是生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)等部門進(jìn)項(xiàng)核算 以及領(lǐng)導(dǎo)決策的主要依據(jù)，是共享資源。因此，要求各部門在使用 ERP的過程中，一是要建立本部門內(nèi)部ERP操作規(guī)則(各部門ERP操作實(shí)施細(xì)則制度上報財務(wù)部備案)，二是要在使用過程中相互配合，責(zé)任問題不推諉，及時進(jìn)行溝通和協(xié)

20、調(diào)工作關(guān)系，通過ERP的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、規(guī)范化，提供積極方案，充分發(fā)揮ERP在企業(yè)經(jīng)營中的積極作用。四、數(shù)據(jù)保密責(zé)任運(yùn)用ERP軟件是公司朝著企業(yè)科學(xué)化管理方面邁入的一大步，其獲得的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)既是企業(yè)成功進(jìn)步的有力證明，也是企業(yè)的一種數(shù)據(jù)資源，為了確保這些數(shù)據(jù)不泄漏，要求各部門相關(guān)人員承擔(dān)對 ERP數(shù)據(jù)保密的責(zé)任，如發(fā)現(xiàn)相關(guān)人員在外泄露ERP相關(guān)數(shù)據(jù)的，根據(jù)公司相關(guān)損失進(jìn)行處罰及罰款，情節(jié)嚴(yán)重者將革職且交予公安部門發(fā)落。ERP常用專用術(shù)語介紹Bill of Material (BOM)- 物料清單其中包括裝配所需的 車間的生產(chǎn)和待采購 模塊法、暫停法、MRP的一整套計 主生產(chǎn)計劃必須考慮客構(gòu)成

21、父項(xiàng)裝配件的所有子裝配件、中間件、零件及原材料的清單,各子項(xiàng)的數(shù)量。物料清單和主生產(chǎn)計劃一起作用，來安排倉庫的發(fā)料、件的種類和數(shù)量。可以用多種方法描述物料清單，如單層法、縮進(jìn)法、 矩陣法以及成本法等等。Master Production Schedule (MPS)-主生產(chǎn)計劃預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)。主生產(chǎn)計劃是驅(qū)動 劃數(shù)據(jù)，它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。Available-to-promise (ATP)-可簽約量公司庫存量或計劃生產(chǎn)量中尚未簽約的部分。這種數(shù)字通常可由主生產(chǎn)計劃

22、、提前期等相關(guān)信息計算出來，并作為簽訂銷售合同的依據(jù)而不斷調(diào)整。ATP的出現(xiàn)保障了合同履行的執(zhí)行力，提升了客戶滿意度。Independent Demand-獨(dú)立需求當(dāng)對某項(xiàng)物料的需求與對其他物料的需求無關(guān)時，則稱這種需求為獨(dú)立需求。即不需要通過BOM展開的物料需求。二、點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)ERP實(shí)施顧問在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該注意項(xiàng)目團(tuán)隊中各成員之間的相互激勵。如果激勵制度設(shè)置的不當(dāng)， 可能項(xiàng)目小組成員不僅不會創(chuàng)造貢獻(xiàn)，還很有可能發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭，產(chǎn)生一些不必要的內(nèi)耗。 為此，實(shí)施顧問必須建立有效的只針對個人而不是成員之間的激勵制度。換句話說，即將現(xiàn)有的個體之間的競爭， 人與人之間的比較， 轉(zhuǎn)化為自己和自己的

23、競爭。如果錯誤的將所有的項(xiàng)目小組成員都趕到一條獨(dú)木橋上，讓他們?nèi)Z取隔岸的那一顆唯一的勝利果實(shí)，那么合作將不可能形成，相互激烈就會被相互泄氣所代替。簡而言之，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，ERP實(shí)施顧問需要建立一定的激勵制度，但是，不能讓員工感到是相互之間的競爭，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，對于那些沒有團(tuán)隊管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，可能會有一點(diǎn)難度。原則一：不要在團(tuán)隊內(nèi)部締造英雄。俗話說，棒打出頭鳥。若你把團(tuán)隊中的某個人員締造成英雄，那是一種很不理智的行為。你可能初始的目的，想在團(tuán)隊中樹立一個榜樣， 讓大家都能夠效仿他。 但是，在實(shí)際工作中， 往往是適得其反。大家看到這個榜樣，有

24、時會不僅不會學(xué)習(xí)他，而是會眼紅，會妒忌，更會 有不平。他們會覺得公司既然認(rèn)為這個ERP項(xiàng)目的成就都是這個英雄取得的，那么以后就讓他一個人去工作好了， 以后這個項(xiàng)目跟我們無關(guān)， 反正項(xiàng)目的好壞跟我們沒有關(guān)系。很明顯，這跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起初的目的大相徑庭。在國際上，有一個著名的足球教練， 他說過一句非常有哲理的話， 我是記憶猶深。他說, 我們足球隊沒有英雄，個個都是英雄。確實(shí)，在足球場上贏得勝利，不是前鋒一個人的功勞， 而是后衛(wèi)、中鋒、門衛(wèi)一起的功勞。若在足球場上過度的強(qiáng)調(diào)進(jìn)球人的貢獻(xiàn)的話，則難免會在團(tuán)隊中形成隔閡。所有的光環(huán)都在射球人身上白話，那誰以后還去當(dāng)這幕后的英雄呢？其實(shí)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程

25、中也是類似的道理。有可能某個人，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中確實(shí)有偉大的貢獻(xiàn)， 但是，整個項(xiàng)目要取得成功， 不是一人之力可以達(dá)到的。若把項(xiàng)目取得 成效的光環(huán)都套在某一個人的頭上的話，則對其他人是不公平的。要知道ERP項(xiàng)目是一個持續(xù)完善的過程，若在一個階段取得勝利之后，就把某位員工塑造成英雄，那么后續(xù)完善工作有誰來做呢？難道憑一個英雄就可以完成嗎 ？所以，在ERP項(xiàng)目的團(tuán)隊中，不要塑造個人英雄。ERP項(xiàng)目實(shí)施小組中，沒有英雄。只要項(xiàng)目取得成功，那么個個都是英雄，每個人都應(yīng)該得到嘉獎。原則二：盡量以團(tuán)隊為單位進(jìn)行嘉獎，而不是以個人若我們在激勵員工的時候，以個人為單位進(jìn)行嘉獎，會產(chǎn)生什么情況呢？則難免就會形成

26、員工個人與個人之間的競爭。俗話說，人比人，氣死人。這真是團(tuán)隊管理的禁忌。ERP項(xiàng)目要取得成功，不是靠個人之力，而是團(tuán)隊相互協(xié)作的結(jié)果。所以， 不要在團(tuán)隊內(nèi)部之間形成相互賽跑的局面，而應(yīng)該努力培養(yǎng)一個自我提升的氛圍。1、在項(xiàng)目取得階段性勝利的時候，為團(tuán)隊進(jìn)行嘉獎。很多企業(yè)在項(xiàng)目取得成功之后，很喜歡論功行賞。根據(jù)團(tuán)隊成員中，項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小，分別給與不同程度的獎勵。這看起來好像很公平，誰的貢獻(xiàn)多，誰的獎勵就多。但是，在實(shí)際工作中，其實(shí)這是行不通的，這可 能會造成項(xiàng)目組成員之間的對立。為什么這么說呢？首先，我們捫心自問，在評論項(xiàng)目組各個成員的貢獻(xiàn)時，我們能夠做到合理嗎？要知道，很多工作都是大家協(xié)作的結(jié)果，我們能夠區(qū)分彼此貢獻(xiàn)的大小嗎？其次，我們再次捫