重新出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力模型

1、重新出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力模型周偉焜 IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁我們都很喜歡看領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的文章，不過這些文章都把領(lǐng)導(dǎo)神化了，變成了所謂明星級(jí)的CEO，實(shí)際上在一家公司里，特別是全球化的企業(yè)里面，需要很多不同的人扮演不同的角色。當(dāng)一個(gè)人做到最高領(lǐng)域時(shí)，首先在領(lǐng)導(dǎo)的技巧方面一定要比較成熟，能夠收放自如；其次，領(lǐng)導(dǎo)人要知道扮演不同的角色時(shí)間，并要知道扮演的是什么角色；最后，評(píng)判一個(gè)企業(yè)成功與否，可以看很多方面，比如產(chǎn)品和服務(wù)好不好、技術(shù)好不好、目標(biāo)和戰(zhàn)略定得好不好，等等。領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上最終影響了兩件事情：一是一個(gè)公司的風(fēng)格，即所謂的文化；二是公司的價(jià)值觀。每個(gè)公司都可以在它的網(wǎng)站上寫，我們公司的價(jià)值觀是

2、什么，但最后你只要看它的領(lǐng)導(dǎo)人，以及它的人力，就知道這家公司是什么樣子的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)影響一家公司的氣氛。IBM公司在全球的100多個(gè)國(guó)家都有分公司，所有公司都賣同樣的產(chǎn)品、都在做同樣的服務(wù)，但是有一些分公司成功，有一些分公司就不成功。核心就是在領(lǐng)導(dǎo)，有沒有辦法把這個(gè)氣氛帶動(dòng)起來。我認(rèn)為只有1/3的公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為自己現(xiàn)在做得不錯(cuò)，能夠看到未來在哪里，然后有辦法把自己的隊(duì)伍帶向哪里。IBM今天的成功，實(shí)際上從領(lǐng)導(dǎo)力的層面來看，不是說我們做了軟件，而是我們做了服務(wù)業(yè)。眾所周知，IBM也經(jīng)歷過幾次振蕩，從領(lǐng)導(dǎo)層面來看我們的反應(yīng)還比較快，可以說是有驚無險(xiǎn)。第一次是20世紀(jì)70年代后期，當(dāng)一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始

3、推出小型機(jī)時(shí)，我們的主要業(yè)務(wù)還是大型機(jī)器。之后，當(dāng)IBM意識(shí)到發(fā)展遇到切實(shí)的障礙時(shí)，決定退出I系列的36、38型，并且推出新的系列?，F(xiàn)在回顧一下，可以看到那個(gè)時(shí)候曾經(jīng)輝煌一時(shí)的DIGITAL、DATA PAN、王安等等公司，都不存在了。第二次波動(dòng)是在當(dāng)蘋果公司推出微機(jī)的時(shí)候，我們一開始是報(bào)著應(yīng)該去試試的心態(tài)，將一支隊(duì)伍用于機(jī)關(guān)的特別研發(fā)，此后卻奠定了我們的PC業(yè)務(wù)，所以我們的PC是一反過去的傳統(tǒng)，也創(chuàng)造了一段時(shí)間的輝煌。第三次就是20世紀(jì)90年代，那一次真的是有驚無險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為IBM完蛋了，因?yàn)榇笮蜋C(jī)器、PC，所有都賣過了，那個(gè)時(shí)候是連續(xù)兩年很大虧損。值得慶幸的是郭士納進(jìn)來，帶領(lǐng)我們拓展

4、了新的業(yè)務(wù)，開拓了IBM的服務(wù)和軟件，也從此奠定了IBM現(xiàn)在的三大基礎(chǔ)：一個(gè)是軟件，一個(gè)是服務(wù)，一個(gè)是系統(tǒng)，這才使得我們沒有死掉。我們從這些有驚無險(xiǎn)的過程中總結(jié)出了最重要的兩三個(gè)方面，第一是我們的領(lǐng)導(dǎo)一定要能夠把握企業(yè)的方向，能把企業(yè)的文化講得清楚，要知道自己的基本價(jià)格觀在哪里、領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值在哪里。我與郭士納先生以前曾經(jīng)有過很多次的交流，他認(rèn)為在最后的轉(zhuǎn)型里面，最困難的是一家公司的文化。你可以很容易改變一家公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程，如果你說你對(duì)公司里面的領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡，也可以拿錢出去找一個(gè)獵頭公司，把公司所有的領(lǐng)導(dǎo)階層都換掉，但沒有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法能夠一下子把一家公司的文化改變掉。于是我們分析了IBM公

5、司的文化是什么，公司領(lǐng)導(dǎo)人的能力怎么樣，同時(shí)也展望公司未來的模式是怎么樣的。在這個(gè)模式下IBM的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是具備哪一些能力的人。這并不是說300個(gè)人都是要同一個(gè)模子出來的，但是他們都要具備某一些能力，我們要培養(yǎng)出這種能力。比如說我們過去是服務(wù)客戶、尊重個(gè)人、追求完美。可是郭士納來的時(shí)候，他認(rèn)為我們要團(tuán)隊(duì)工作、追求勝利、在市場(chǎng)里面打拼，由此對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分主要涵蓋了，第一你是不是可以在市場(chǎng)上面追求勝利，第二你的力量是怎么樣，第三你和其他的人是不是合作，先把大家要做的事情講清楚，然后把公司未來的方向即“開拓我們的服務(wù)，開拓我們的軟件”也描述清楚，讓每個(gè)員工、每個(gè)管理者都能了解，這個(gè)是最重要的。在這個(gè)基

6、礎(chǔ)上，再來談轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)的能力。有時(shí)候，有一些人是永遠(yuǎn)改變不了的，另外有一些人則習(xí)慣了領(lǐng)導(dǎo)說什么他們做什么。特別是中高層的轉(zhuǎn)變比較困難。比如現(xiàn)在讓我去改變，我說我干了30多年了，因?yàn)楹芏啻味汲晒α耍怯锌赡芫蜁?huì)出現(xiàn)我做某種事情的方法、想法固定的情況。19941995年的時(shí)候，IBM對(duì)留下來的3000個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重新訓(xùn)練某些領(lǐng)導(dǎo)的能力，來配合公司做相應(yīng)的改變。首先我們做了一個(gè)分析，說如果我們?cè)谖磥硪３殖晒Φ脑?，在領(lǐng)導(dǎo)能力中有910項(xiàng)要素最重要，比如說決策能力、團(tuán)隊(duì)工作能力、是不是有辦法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、是不是可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、是不是可以帶領(lǐng)不向他報(bào)告的人因?yàn)槲覀兪蔷仃囀降慕M織結(jié)構(gòu)，所以有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)不向自己報(bào)告的人

7、，因?yàn)檫@些人的薪水不是他定的；此外領(lǐng)導(dǎo)是不是不時(shí)有勇氣站出來指出一些不對(duì)的事情，等等。然后我們根據(jù)每個(gè)人去做兩種方法的評(píng)估，一種方法是領(lǐng)導(dǎo)自身做一個(gè)自我評(píng)估，然后他的經(jīng)理再做一個(gè)評(píng)估，兩個(gè)人互相交換一下，結(jié)果往往非常有趣。第二種方法是我們選用顧問公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)研，比如講一講自己的故事、經(jīng)驗(yàn)，看圖畫來表述一些事情，談成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，之后顧問將幫助分析出領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格和思維方式。比如說很多亞洲的領(lǐng)導(dǎo)，大部分都是很高的進(jìn)取心，希望把事情做好，但也是很高的關(guān)系型，不希望把關(guān)系弄僵，因此他們不會(huì)花很多時(shí)間去影響別人。但是如果用西方管理學(xué)的理論來說，比較理想的是一個(gè)“V”型，很高的進(jìn)取心，什么事情

8、都追求做到，但是同時(shí)也要懂得影響別人，但有一些事情你管得多了，可能人家會(huì)不高興的。所以會(huì)出現(xiàn)一個(gè)是橫的“V”和一個(gè)是豎的“V”。在IBM大中華區(qū)域，整個(gè)聯(lián)合會(huì)的能力慢慢增強(qiáng)了，大家彼此間不需要太客氣，就事論事，把事情做好就行。但是作為領(lǐng)導(dǎo)，你要員工做事，就要懂得論事，把事情做好就行。但是作為領(lǐng)導(dǎo)，你要員工做事，就要懂得怎樣去教人家，而不是說我是老板請(qǐng)你做，你就得做，這最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力。IBM曾經(jīng)連續(xù)幾年市場(chǎng)份額都在往下掉，客戶說我們離開了他們。其實(shí)從領(lǐng)導(dǎo)方面，就是要找出怎樣才能讓一個(gè)隊(duì)伍持續(xù)地追求勝利，就是要加強(qiáng)動(dòng)員執(zhí)行的能力，就是要我們的領(lǐng)導(dǎo)層在領(lǐng)導(dǎo)能力中把動(dòng)員的能力加強(qiáng)?，F(xiàn)在在競(jìng)爭(zhēng)這么劇烈

9、的環(huán)境里面，要把這些人不斷地動(dòng)員下去，核心就是大家對(duì)這個(gè)公司、這個(gè)事業(yè)的熱情。因?yàn)镮BM是團(tuán)隊(duì)的公司，在一個(gè)矩陣式的結(jié)構(gòu)當(dāng)中工作，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)之間必須要保持流動(dòng)和調(diào)整。在這里，大家追求成績(jī)的動(dòng)力很強(qiáng)，因?yàn)槿绻悴辉敢庾非?，不拼命的話，在這種環(huán)境當(dāng)中就很難生存。此外，IBM使用一個(gè)方法來衡量我們所有領(lǐng)導(dǎo)人的能力，是非常抽象的名詞。我們認(rèn)為IBM的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該具備11種能力。我們把公司的300個(gè)人重新做了一個(gè)評(píng)估，那時(shí)候我也被評(píng)估了，做了差不多4個(gè)小時(shí)的評(píng)估，在11個(gè)領(lǐng)域里面究竟哪些地方是很強(qiáng)，哪些地方是可以，哪些地方是還沒有看到，哪些地方是需要改善的，我們用這個(gè)方式來訓(xùn)練，來跟每一個(gè)經(jīng)理談，他需

10、要怎么樣去改善，這個(gè)是完全跟那時(shí)候所需要做的事情吻合在一起的。十年后的今天我們又重新出發(fā)，我們現(xiàn)在重做一次，未來十年我們公司究竟需要什么能力？IBM定義了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的模式：第一是關(guān)注客戶；第二是響應(yīng)的速度；第三是能不能夠?qū)Ｗ⒁患虑?，就是能夠在市?chǎng)上拿到勝利，我們有沒有能力動(dòng)員所有的人去往這個(gè)方向，動(dòng)員之后有沒有辦法持續(xù)下去。在中國(guó)，從IBM的企業(yè)價(jià)值觀上來看，我認(rèn)為并不存在跨國(guó)公司本土化的沖突。目前我們正在做的是兩件事情，一件事情是我們要把IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)繼續(xù)地?cái)U(kuò)大，并且在擴(kuò)展的過程中，在選擇未來發(fā)展的方向的過程中，始終將中國(guó)的業(yè)務(wù)方向與IBM全球未來發(fā)展的方向保持一致。第二件事情，IB

11、M在中國(guó)推出公司價(jià)值的時(shí)候，我們企業(yè)內(nèi)自己也有一個(gè)辯論會(huì)，究竟一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是不是無國(guó)界的呢？有沒有可能在中國(guó)是走不通的呢？后來的驗(yàn)證表明，第一在幫客戶成功這個(gè)環(huán)節(jié)上是沒有差別的；在企業(yè)文化創(chuàng)新上也沒有問題；要誠(chéng)信、可靠，我認(rèn)為在中國(guó)這個(gè)更重要。在中國(guó)目前的這個(gè)環(huán)境里面，我希望IBM能變成一個(gè)規(guī)范、誠(chéng)信的公司。很多人認(rèn)為跨國(guó)公司既有企業(yè)的文化，又有中國(guó)的國(guó)情，這兩件事情放在一起會(huì)不會(huì)沖突，以我自己在大中華區(qū)工作11年的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為兩者間是沒有沖突、沒有問題的。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的誤解，我認(rèn)為是因?yàn)楹芏嗳藢?duì)企業(yè)文化，特別是對(duì)跨國(guó)公司的企業(yè)文化不是很了解。所謂跨國(guó)公司，就應(yīng)該把企業(yè)文化調(diào)整到可以跨越國(guó)界的層面上。作為企業(yè)的管理者之一，我認(rèn)為重要的不是怎樣和總部進(jìn)行溝通，而是如何將不同文化背景的人聚集在一個(gè)平臺(tái)當(dāng)中和諧地工作。一家公司如果它的企業(yè)文化越堅(jiān)強(qiáng)，這邊的問題就會(huì)比較少。在中國(guó)，我希望我的隊(duì)伍所做的事情跟總部希望別的國(guó)