模式制勝戴爾與清華同方的營(yíng)銷模式比較分析

1、模式制勝戴爾與清華同方的營(yíng)銷模式比較分析模式制勝戴爾與清華同方的營(yíng)銷模式比較分析當(dāng)一度是全球PC行業(yè)龍頭的康柏迫于無奈委身他嫁的同時(shí)，戴爾依然保持著高速的增長(zhǎng)，是全新的業(yè)務(wù)模式造就了戴爾。戴爾的模式，給人印象最為深刻的便是其直銷的業(yè)務(wù)方式，這似乎是戴爾成功的秘訣。這一方式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上頗受非議，而在美國(guó)，康柏效法這一模式的失敗，似乎令人感到戴爾是一個(gè)幸運(yùn)兒，同時(shí)也使戴爾的模式頗具神秘感。應(yīng)當(dāng)說戴爾是偉大的，它的偉大之處在于其直銷背后深刻的思考以及各項(xiàng)子業(yè)務(wù)流程的密切配合，這也是清華同方迅速崛起的關(guān)鍵。從銷售產(chǎn)品到挖掘客戶客戶導(dǎo)向如今是一句非常時(shí)髦的企業(yè)管理詞語，但真正全面的客戶導(dǎo)向卻是戴爾的精髓

2、。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，不論采取何種形式，企業(yè)總不能夠擺脫以自我為主的思想束縛，不論通過何種方式都在銷售企業(yè)自身的產(chǎn)品，而在戴爾的模式中，真正值得借鑒的是思維定式的轉(zhuǎn)換將銷售過程轉(zhuǎn)變成為用戶信息的收集與反饋過程。粗略看來，清華同方的渠道銷售與戴爾的直銷在業(yè)務(wù)方式上有本質(zhì)的區(qū)別，但是在客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)思考模式下，惟一值得關(guān)注的是用戶信息與反饋渠道的廣泛與通暢。清華同方筆記本電腦對(duì)于渠道選擇似乎與眾不同，在它的渠道中，既有清華同方PC已經(jīng)建立的廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，也有類似恒昌的全國(guó)性獨(dú)立連鎖專賣體系，甚至有一些本身并不是傳統(tǒng)意義上的IT渠道。對(duì)于清華同方來說店面似乎是最重要的，清華同方關(guān)注的是這些渠道能夠最充分

3、的接觸到消費(fèi)者，因此在短時(shí)間內(nèi)，清華同方筆記本進(jìn)入全國(guó)，建立了數(shù)百家店。如果說人員與網(wǎng)絡(luò)是戴爾接觸用戶的開放性節(jié)點(diǎn)，店面則是清華同方筆記本的情報(bào)站。把客戶信息變成商機(jī)營(yíng)銷的過程需要負(fù)擔(dān)物流、資金流與信息流三項(xiàng)重要職能。在所有企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中，這三項(xiàng)任務(wù)分別在各自的體系中協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而在銷售過程中，它們又表現(xiàn)出統(tǒng)一性。因此在傳統(tǒng)的模式下，渠道需要同時(shí)承擔(dān)這三項(xiàng)重要的工作。事實(shí)上這本身也導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)能力的制約。銷售的過程從本質(zhì)上講，是一種滿足消費(fèi)者需求的過程，獲取用戶的需求信息是實(shí)現(xiàn)銷售的關(guān)鍵。以往的渠道由于必須承擔(dān)物流與資金流的職能，無形中將許多通暢的信息渠道拒之門外，企業(yè)也因此喪失了許多市場(chǎng)

4、機(jī)會(huì)。能否減輕渠道倉(cāng)儲(chǔ)、資金占用等一系列負(fù)擔(dān)，將客戶的需求信息盡可能地轉(zhuǎn)化為商機(jī)呢？恒昌作為一個(gè)全國(guó)的獨(dú)立連鎖銷售體系，一直致力于為上游廠商和最終用戶搭建一個(gè)有良好技術(shù)含量的銷售及服務(wù)平臺(tái)，在全國(guó)范圍內(nèi)形成了連鎖直銷體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系，在各地?fù)碛?個(gè)獨(dú)資子公司和40家連鎖店，并且擁有一定規(guī)模的加盟店，這是清華同方最為看中的。與傳統(tǒng)渠道合作方式不同的是，清華同方借助恒昌在全國(guó)的連鎖店，自己來做物流，實(shí)現(xiàn)直線銷售。清華同方不要求恒昌的各個(gè)連鎖店囤貨，只需保證有一個(gè)安全庫(kù)存，所謂安全庫(kù)存，指的是保證有每天可能銷售筆記本電腦數(shù)量的存貨；然后清華同方每天或者數(shù)天給各個(gè)連鎖店補(bǔ)貨，貨源都可以按

5、照連鎖店的要求在確定的天數(shù)內(nèi)送達(dá)，以保證銷售持續(xù)進(jìn)行。清華同方通過這種方式在確保信息流通暢的同時(shí)，將信息流與物流充分結(jié)合，以信息流驅(qū)動(dòng)物流運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，資金流也更為快捷，銷售資金可以及時(shí)返回到清華同方，確保一個(gè)企業(yè)所需的有效現(xiàn)金額度。為銷售體系輕裝減負(fù)在物流、資金流和信息流中，復(fù)雜度與快捷度各不相同，物流與資金流往往是企業(yè)與渠道合作伙伴矛盾的焦點(diǎn)，這類例子不勝枚舉。既然最終的銷售是由客戶的需求決定的，將物流與資金流剝離出來，銷售體系能夠不受困擾，全心全意地獲取商機(jī)，這也是戴爾與清華同方模式在業(yè)務(wù)管理上的過人之處。物流與資金流的分離，要求各個(gè)作業(yè)系統(tǒng)之間充分配合，對(duì)企業(yè)提出了很高的要求，其中之

6、一就是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果質(zhì)量出現(xiàn)問題，對(duì)清華同方而言，將造成大量的反向物流和反向資金流，將會(huì)導(dǎo)致雙倍或者多倍的成本。所以，清華同方一方面在生產(chǎn)中兢兢業(yè)業(yè)以確保筆記本電腦產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面對(duì)這種物流模式提出的服務(wù)保證是：產(chǎn)品出現(xiàn)問題，清華同方保證在3天內(nèi)解決。定制生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求作為戴爾與清華同方成功秘訣的另一項(xiàng)要素，便是提供彈性的定制生產(chǎn)方式。既要保證滿足消費(fèi)者的需求，又要減輕渠道的物流資金壓力，彈性的定制生產(chǎn)是其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。戴爾為消費(fèi)者提供多種配置的產(chǎn)品選擇，而清華同方則是通過三大系列十余種產(chǎn)品規(guī)格的方式為消費(fèi)者提供選擇。無論是戴爾還是清華同方，都通過這種方法最大限度地提供用戶選擇的機(jī)會(huì)，而另一方面則是通過各自健全的供應(yīng)鏈管理方式，避免因小批量訂單生產(chǎn)可能造成的成本損失。沒有彈性的定制化生產(chǎn)，就不能夠支持渠道的不同訂貨，也就談不上滿足消費(fèi)者不同的需求。很難令人相信，在筆記本市場(chǎng)上已經(jīng)獲得舉足輕重地位的清華同方，其相關(guān)業(yè)務(wù)人員只有寥寥十?dāng)?shù)人，而由此帶來的更高效率和更低成本，使得清華同方在一年之內(nèi)超越了許多筆記本傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。恒昌集團(tuán)銷售管理總公司副總經(jīng)理趙曉飛介紹，從6月份開始合作的一個(gè)月時(shí)間里，清華同方筆記本電腦在恒昌連鎖店中的銷量連續(xù)上升，并且勢(shì)頭迅猛，在國(guó)產(chǎn)品牌銷量中已經(jīng)位居第二。戴爾的成功固然有其在產(chǎn)品、服務(wù)等方面的過人之處，但先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理