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文檔簡介

1、彩鋼板潔凈門公司績效制度xxx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 公司簡介7一、 基本信息7二、 公司簡介7三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 績效目標(biāo)的確定10一、 目標(biāo)的執(zhí)行10二、 確定績效目標(biāo)的方法10第四章 績效計(jì)劃概述14一、 績效計(jì)劃的作用14二、 制訂績效計(jì)劃的程序16第五章 績效輔導(dǎo)21一、 績效輔導(dǎo)及其意義21二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容22第六章 績效信息的收集24一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)24二、 績效信息收集的目的與意義25第七章 職位評(píng)價(jià)26一、 職位評(píng)價(jià)的原則26二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)28第八章 薪酬理論32一、 薪酬運(yùn)用理論32二、 工資分配理論35第九章 戰(zhàn)略

2、性薪酬管理42一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容42二、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述45第十章 薪酬戰(zhàn)略概述50一、 薪酬戰(zhàn)略的制定50二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配52第十一章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素59一、 其他因素59二、 法律法規(guī)因素59第十二章 市場薪酬調(diào)查63一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容63二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平65第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)66一、 職位薪酬制度體系的主要類型66二、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件69三、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)71第十四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述73一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)73二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程75第十五章 員工福利設(shè)計(jì)與管理80一、

3、法定福利80二、 非法定福利85第十六章 員工福利概述87一、 員工福利的特點(diǎn)87二、 員工福利的定義87第一章 項(xiàng)目背景分析潔凈的概念指的是將一定室內(nèi)空間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)之空氣中的塵粒、危害氣體、細(xì)菌病毒等污染物排除,并將房間內(nèi)的溫度、潔凈度、房間內(nèi)壓力、空氣速度與空氣分布、噪聲振動(dòng)、靜電控制在特定需求標(biāo)準(zhǔn)。彩鋼板潔凈門通常是指易于清潔、自潔抑菌,且氣密性優(yōu)良的以彩鋼為主材的潔凈門,彩鋼板潔凈門具有自重輕、安裝簡便、保溫隔熱、色彩多樣、經(jīng)久耐用、不易產(chǎn)生細(xì)菌等優(yōu)質(zhì)特性,適用醫(yī)院建設(shè)、生物醫(yī)藥試驗(yàn)室、食品飲料加工廠、設(shè)備電子廠等各種氣密性需求較高的場合。彩鋼板潔凈門行業(yè)尚缺乏專門的行業(yè)主管部門和行業(yè)管理

4、體制,對(duì)不同下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)要受不同行業(yè)主管部門的管理、遵循不同行業(yè)的政策、標(biāo)準(zhǔn),相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策也依附于各下游產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。由于缺乏有效的行業(yè)協(xié)調(diào),增加了企業(yè)的運(yùn)營成本,限制了彩鋼板潔凈門行業(yè)的發(fā)展。彩鋼板是聚苯烯泡沫彩鋼夾芯板的簡稱,彩鋼板作為一種新型建筑物材料,具有非常好的保溫、隔音效果顯著,同時(shí)還能夠防潮,在建筑領(lǐng)域獲得了廣泛應(yīng)用,但是其存在防火性能差,使用一段時(shí)間后密封性能會(huì)下降等弊端,因此在潔凈門領(lǐng)域正逐漸被鋼制門所替代。目前,中國消費(fèi)市場不斷升級(jí),潔凈門市場也在發(fā)展,質(zhì)地更好、更為美觀、價(jià)格也更高的鋼制潔凈門、樹脂潔凈門受到下游用戶的青睞,彩鋼板潔凈門行業(yè)一方面需要加快產(chǎn)品

5、迭代,推出更加具有性價(jià)比、更受市場歡迎的產(chǎn)品,提升市場競爭力;另一方面,加強(qiáng)市場開發(fā)力度,尤其是開發(fā)對(duì)價(jià)格較為敏感的發(fā)展中國家市場,擴(kuò)大市場需求。初步預(yù)計(jì)全年區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右。規(guī)上工業(yè)增加值增長xx%左右。固定資產(chǎn)投資增長xx%左右。城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%。居民消費(fèi)價(jià)格上漲xx%。落實(shí)大規(guī)模減稅降費(fèi)政策,一般公共預(yù)算收入下降xx%。預(yù)計(jì)城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%左右。單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%左右。綜合考慮各方面情況,今年區(qū)域發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是:地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右。規(guī)上工業(yè)增加值增長xx%左右。固定資產(chǎn)投資增長xx%左右。城

6、鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人,城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)。居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在xx%以內(nèi)。一般公共預(yù)算收入增長xx%。城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入增長不低于經(jīng)濟(jì)增長幅度。單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%以上。脫貧攻堅(jiān)任務(wù)完成,現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)貧困人口全部脫貧。第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:湯xx3、注冊(cè)資本:800萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-4-257、營業(yè)期限:2012-4-25至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介本公司秉承“顧客至上,銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念,堅(jiān)持

7、“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本,在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?!皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇,正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。當(dāng)前,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)

8、新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí),也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢(shì),利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán),實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資

9、產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8646.736917.386485.05負(fù)債總額3868.873095.102901.65股東權(quán)益合計(jì)4777.863822.293583.39表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入14566.2911653.0310924.72營業(yè)利潤2425.441940.351819.08利潤總額1986.661589.331490.00凈利潤1490.001162.201072.80歸屬于母公司所有者的凈利潤1490.001162.201072.80第三章 績效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的執(zhí)

10、行在制定了目標(biāo)后的一年里,每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響,一種是反饋(feedback),一種是指導(dǎo)(coaching),另一種是認(rèn)可(recognition),反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式,朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋,用來表示對(duì)員工工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式,每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息,因?yàn)闃I(yè)績?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員

11、工要收集好別人給自己的反饋,記錄下一些重要的反饋,而且要與主管討論這些反饋。二、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí),通常會(huì)遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下,在建立績效目標(biāo)時(shí),需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn),以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具

12、體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí),要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人,使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo),一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn):(1)不同層級(jí)人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基

13、層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。(2)績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo),目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜,太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃,也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。(3)績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中,這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏模皇侨f能的,不能代替一切,必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。(4)績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí),應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟

14、悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo),盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中,上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通,使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo),這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié),就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性,指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小,而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo),這種情況下,雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這

15、些指標(biāo)。總之,在績效管理的過程中,要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人,還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。第四章 績效計(jì)劃概述一、 績效計(jì)劃的作用(1)績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在??冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否,直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。績效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作

16、有了明確的目標(biāo),使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此,績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提,是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。(2)績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段??冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng),如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每一個(gè)崗位,這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃,可以事先預(yù)測(cè)績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難,并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見,績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。(3)績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段

17、。根據(jù)弗隆姆的期望理論,組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系:努力與績效的關(guān)系(成功的可能性);績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系(獲獎(jiǎng)的可能性);獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系(獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力),員工首先判斷,在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大,因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐裕瑔T工的工作績效不僅取決于其工作積極性,還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下,員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo),過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo),是通過上下級(jí)的充分溝通,根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),因此,這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。(4)績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員

18、工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱??冃в?jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析,從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位,但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工,在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下,可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn),使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性,給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步,達(dá)到物盡其用、人盡其才,獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來,對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工,管理

19、者要以績效計(jì)劃為契機(jī),幫助他們制定生涯規(guī)劃;對(duì)已有打算的員工,管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來,對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、 制訂績效計(jì)劃的程序績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績效目

20、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別,可將績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤,便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主

21、體。(5)權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià),則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績效評(píng)價(jià)周期??冃в?jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識(shí)的方式

22、,將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績效計(jì)劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理??冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計(jì)劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工

23、真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到,參與績效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與,為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目

24、標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)??冃в?jì)劃的主要內(nèi)

25、容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識(shí),另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步,部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管

26、理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上??冃в?jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。第五章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)

27、的過程??冃лo導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為,從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對(duì)性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔

28、導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評(píng)價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評(píng)價(jià)信息,使績效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已

29、制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。實(shí)施績效輔導(dǎo)時(shí),首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的,主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑??冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取

30、得績效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門和員工的績效??冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門,給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會(huì)議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是

31、由各部門填寫“績效目標(biāo)××階段回顧表”,介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃,通過對(duì)各部門進(jìn)行質(zhì)詢,提出改進(jìn)意見,并對(duì)提出的問題給予答復(fù),對(duì)完成情況進(jìn)行總結(jié),提出對(duì)下一階段工作的期望與要求,最后形成“x×階段回顧情況表”。第六章 績效信息的收集一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)

32、行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對(duì)性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對(duì)事實(shí)的

33、估計(jì)和推測(cè),因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。二、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對(duì)于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)

34、績效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù),有效避免上下級(jí)之間由于在績效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對(duì)性地幫助員工提高績效。第七章 職位評(píng)價(jià)一、 職位評(píng)價(jià)的原則職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力,而且需要許多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識(shí),涉及很多的部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展,提高職位評(píng)價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性,在

35、組織實(shí)施中應(yīng)該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。組織由若干個(gè)部門構(gòu)成,而部門又由許多崗位構(gòu)成,這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系,構(gòu)成了一個(gè)龐大的工作崗位系統(tǒng),同時(shí),各個(gè)崗位又是作為組織系統(tǒng)的子要素而存在的。因此,在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí),既要對(duì)崗位本身進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià),還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進(jìn)行評(píng)價(jià),要關(guān)注其他崗位對(duì)所評(píng)價(jià)崗位的影響,用系統(tǒng)的觀點(diǎn)組織實(shí)施職位評(píng)價(jià)工作。2、實(shí)用性原則職位評(píng)價(jià)必須從組織目前的生產(chǎn)和管理實(shí)際出發(fā),選擇能促進(jìn)組織生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動(dòng)管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)因素,使評(píng)價(jià)

36、結(jié)果能直接應(yīng)用于組織的勞動(dòng)管理實(shí)踐中,特別是勞動(dòng)組織、工資、福利、勞動(dòng)保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作,以提高職位評(píng)價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段,是現(xiàn)代組織勞動(dòng)人事管理的基礎(chǔ),也是國家的一項(xiàng)重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策。標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求,保證工作質(zhì)量,提高工作效率和減少勞動(dòng)成本。為了保證職位評(píng)價(jià)工作的規(guī)范化和評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性,提高職位評(píng)價(jià)工作的科學(xué)性和工作效率,職位評(píng)價(jià)也必須采用標(biāo)準(zhǔn)化。職位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在為評(píng)價(jià)指標(biāo)制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、為評(píng)價(jià)技術(shù)方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則在管理系統(tǒng)中,各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理

37、系統(tǒng)分成級(jí)別,把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級(jí)別中去,各占其位,各顯其能,這就是管理的能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。一個(gè)職位能級(jí)的大小,是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的職位能級(jí)就高,反之就低。各種職位有不同的能級(jí),人處于相應(yīng)的能級(jí)職位。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個(gè)層次:決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同,而且標(biāo)志著四大能級(jí)差異。不同能級(jí)對(duì)應(yīng)有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù),這種對(duì)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)的能級(jí)對(duì)應(yīng)。只有這樣,才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化,就是按照規(guī)定的目的,在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會(huì)環(huán)

38、境中生存,都會(huì)有自己的發(fā)展條件,只要充分利用各自的條件發(fā)展自己,每個(gè)工作崗位、每個(gè)人都會(huì)得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展,整個(gè)組織也將會(huì)得到最佳的發(fā)展。二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)長期以來,職位評(píng)價(jià)為組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)決策奠定了重要基礎(chǔ),是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個(gè)重要工具和手段。然而,隨著組織中相對(duì)固定的基本薪酬所占的比例越來越小,浮動(dòng)薪酬占的比例越來越大,職位評(píng)價(jià)的作用似乎有所下降,一些企業(yè)甚至拋棄了職位評(píng)價(jià)做法,直接采用所謂的市場定價(jià)法來確定相應(yīng)的職位薪酬。但是,職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢(shì)并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù),這是因?yàn)楹芏嘟M織的浮動(dòng)薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的,職位評(píng)價(jià)不僅決

39、定了基本薪酬的等級(jí),而且也通過基本薪酬影響著浮動(dòng)薪酬的基數(shù)大小。當(dāng)前,職位評(píng)價(jià)的最新發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩個(gè)方面。(一)職位評(píng)價(jià)的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的,盡管這種比較最后要借助外部勞動(dòng)力市場來進(jìn)行解釋。但在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況,即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部市場上的價(jià)值卻并不相同,或者在外部市場上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下,傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)往往把內(nèi)部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù),這實(shí)際上是

40、在鼓勵(lì)員工爭取成為其他員工或者資產(chǎn)的管理者,向員工傳遞的是一種層級(jí)主義和官僚主義價(jià)值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔(dān)的職位如何獲得更多的點(diǎn)數(shù),而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。近年來,國際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果,而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域(信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場、營銷)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性,而是針對(duì)不同的員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有兩方面的突出特點(diǎn):一是根據(jù)外部市場來

41、確定標(biāo)桿職位(基準(zhǔn)職位)在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置;二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平,而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,創(chuàng)造職位價(jià)值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場上的價(jià)值,以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著,組織往往會(huì)首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬,然后將其他資金用在浮動(dòng)薪酬上,從而為員工的工作績效提供報(bào)酬,而不是把有價(jià)值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。(二)戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)20世紀(jì)90年代以后,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過成為客戶導(dǎo)向型的組織,來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績。這樣,企業(yè)對(duì)員工的績效和生產(chǎn)率非常重視,

42、對(duì)人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此,它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時(shí)候既要有競爭性,又要有戰(zhàn)略性競爭性要求企業(yè)所支付的薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場保持一致。而戰(zhàn)略性則要求企業(yè)根據(jù)職位對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價(jià)值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)意味著,那些對(duì)組織戰(zhàn)略(客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等)有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價(jià)值更高的薪酬。戰(zhàn)略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經(jīng)營企業(yè)有直接關(guān)系的要素上。組織戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu),而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)

43、中,企業(yè)在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。比如,處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力,而處在追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場運(yùn)作能力。組織戰(zhàn)略不同,組織內(nèi)的不同部門和崗位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同,因此,隨著組織外部環(huán)境的不斷變化,職位評(píng)價(jià)的因素設(shè)計(jì)不僅要體現(xiàn)競爭性,更要體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。第八章 薪酬理論一、 薪酬運(yùn)用理論(一)薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)(motivation)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確

44、行為動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的,動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài),它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高,完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng),工作效能就越高;反之,激勵(lì)水平越低,則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī),工作效率也就越低。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要,需要引起心理緊張,成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力,由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)

45、。由此可見,從需要入手來探求激勵(lì),是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié),240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對(duì)于人的“需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題,代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過程以及行為的指向和選擇,說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保

46、持下去以及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過程,代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn),強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其后續(xù)行為的影響作用,代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論(二)委托代理理論委托一代理理論(principal-agenttheory)是20世紀(jì)30年代,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端,而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán),而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn),同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)

47、為,在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段,此時(shí)無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí),就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段,出現(xiàn)了委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對(duì)稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對(duì)稱信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對(duì)稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn),代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí),代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出損害委托人利益的行為。解

48、決委托一代理問題主要采取兩類方法:一類是采用利潤分享式的激勵(lì)機(jī)制,其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等;另一類是通過市場或其他外部力量約束經(jīng)營者的行為。(三)戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對(duì)勞動(dòng)者和經(jīng)營者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬,從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬,使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提,充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo),將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴

49、的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí),戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具,也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比,戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性,突出薪酬的制度特性。在公司組織中,戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競爭力.它既有助于吸納企業(yè)外部對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源,又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí),戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,迅速彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”,激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。二、

50、工資分配理論(一)按勞分配理論馬克思在研究社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品的分配問題時(shí),提出社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會(huì)生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動(dòng)者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā),確立了以勞動(dòng)為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對(duì)剝削,也反對(duì)平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會(huì)統(tǒng)一性、按勞分配的社會(huì)直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,等量勞動(dòng)要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所

51、改變的只是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是按勞分配市場化,即由勞動(dòng)力市場形成的勞動(dòng)力價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動(dòng)者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ),因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動(dòng)得到等量報(bào)酬的原則只能在一個(gè)公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),不同企業(yè)的勞動(dòng)者消耗同量勞動(dòng),其報(bào)酬不一定相等。也就是說,按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場競爭會(huì)影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無法帶來兩極分化,妨礙共同富裕。我國自改革開放以來,在個(gè)人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革,黨的十三大報(bào)告提出了社會(huì)主義初級(jí)階段的理論,在分

52、配領(lǐng)域堅(jiān)持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”,之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)產(chǎn)、鼓勵(lì)城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄和投資,允許屬于個(gè)人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出,“勞動(dòng)報(bào)酬增長和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護(hù)勞動(dòng)所得”(二)分享經(jīng)濟(jì)

53、理論美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書中,提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì),是一種勞動(dòng)的邊際成本小于勞動(dòng)的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中,全部利潤被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營狀況無關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時(shí),固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動(dòng)力的有效轉(zhuǎn)移,自動(dòng)把勞動(dòng)力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動(dòng)力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景氣,隨著社會(huì)總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格

54、并通過裁員降低成本,以便保持勞動(dòng)成本與勞動(dòng)收益的平衡。而這種決策勢(shì)必引發(fā)資本主義社會(huì)的普遍失業(yè),并反過來加深了需求不足,進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,最終導(dǎo)致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動(dòng)抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制,即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動(dòng)程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤分享制下的工資水平會(huì)隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動(dòng),則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會(huì)縮小,經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會(huì)下降。在分享經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的勞動(dòng)成本與企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接掛鉤,任何價(jià)格變動(dòng)都能自動(dòng)地反饋給勞動(dòng)成本,因此,分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)

55、格和較多降低工資的傾向,及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無關(guān),勞動(dòng)的平均成本始終等守勞動(dòng)的邊際成本,企業(yè)會(huì)因雇用一單位勞動(dòng)所追加的勞動(dòng)成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個(gè)工人,其他工人的收入就會(huì)稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動(dòng)的邊際成本下降,且低于勞動(dòng)的平均成本,企業(yè)追加一小時(shí)勞動(dòng)所帶來的收入增加總是大于追加的成本,所以,當(dāng)勞動(dòng)力市場上有剩余勞動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國學(xué)者李炳炎教授結(jié)合我國社會(huì)主義制度和企業(yè)發(fā)展實(shí)際,提出了社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收

56、入分成制取代工資制的觀點(diǎn),社會(huì)主義的商品價(jià)值主要由社會(huì)主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個(gè)人收入三部分。凈收入分成制是在社會(huì)主義公有制及按勞分配條件下對(duì)新創(chuàng)造價(jià)值的分享,它可以使國家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動(dòng)力驅(qū)使下,實(shí)現(xiàn)國家、企業(yè)和個(gè)人三者之間真正意義上的利益分享。社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報(bào)酬直接與自己的勞動(dòng)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會(huì)出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動(dòng)的情況。而且不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),這一理論都能起到保護(hù)勞動(dòng)者利益、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的作用。魏茨曼

57、和李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā),從分配問題入手,希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾,以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的問題。不過,魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用,通過降低單個(gè)工人收入來保持廠商收益,從而打消廠商裁員的意愿,保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為,中國的充分就業(yè)不全是通過市場機(jī)制來實(shí)現(xiàn),勞動(dòng)報(bào)酬制度難以對(duì)企業(yè)就業(yè)量起作用,凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化,而只能通過真正實(shí)現(xiàn)按勞分配來調(diào)節(jié)個(gè)人勞動(dòng)收入的變化。(三)全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益,包括經(jīng)濟(jì)

58、性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵,比如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì):股票期權(quán)、利潤分享等長期激勵(lì):退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境,為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會(huì),組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機(jī)會(huì)和前景等。內(nèi)在薪酬對(duì)員工而言是內(nèi)在地心理收益,主要表現(xiàn)為社會(huì)和心理方面的回報(bào)。根據(jù)工作特征理論,工作本身就是工作報(bào)酬,員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時(shí),員工的心理狀態(tài)就會(huì)得到改善,從而對(duì)組織承諾增強(qiáng)。如參與決策所獲得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽(yù)感等將會(huì)有不同程度的增強(qiáng),而這些又能夠長時(shí)間給員工帶來激勵(lì)和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵(lì)功能,它們相互聯(lián)系,互為補(bǔ)充,共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會(huì)也十分重視、強(qiáng)調(diào)“全面薪酬”,甚至將其名稱改為“全面薪

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