三井：永續(xù)控制產(chǎn)業(yè)鏈核心的秘密

1、三井：永續(xù)控制產(chǎn)業(yè)鏈核心的秘密            “產(chǎn)商融”結(jié)合的模式值得中國企業(yè)借鑒 產(chǎn)業(yè)鏈模式深深根植于日本的經(jīng)濟模式中。說到三井財團，首先要明白三井財團代表的不是企業(yè)模式，而是典型的日本經(jīng)濟模式。對比日本和美國的經(jīng)濟模式，可以看到這樣一個現(xiàn)象，很多產(chǎn)業(yè)都是美國先做起來，比如收音機、洗衣機、電視機、汽車等，但是做到一定階段，特別是二戰(zhàn)以后七八十年代，就基本被日本接管。 在產(chǎn)業(yè)競爭中，美國模式是失敗的，也就是說它的經(jīng)濟模式在產(chǎn)業(yè)鏈全球競爭中并不是好的模式。美國模式在短期內(nèi)發(fā)展迅速

2、，但可持續(xù)性不強。自從日本在家電、數(shù)碼產(chǎn)業(yè)打垮美國，又在汽車制造領(lǐng)域里打垮美國，美國的制造業(yè)實際上已經(jīng)被掏空。后來，在失去了全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢后，美國在其他方面彌補了全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)敗。日本的這種財團模式是一種可持續(xù)性的、能夠在幾十年里占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高端核心位置的模式。美國在技術(shù)創(chuàng)新和金融領(lǐng)域有優(yōu)勢，但長期來看，日本的經(jīng)濟模式，通過全產(chǎn)業(yè)鏈的控制，最終贏得了長期可持續(xù)發(fā)展。農(nóng)耕模式PK游牧模式日本模式類似農(nóng)耕模式，美國模式類似游牧模式，而任何經(jīng)濟模式都有它的文化屬性。在兩種不同的文化背景下，人的行為方式、組織模式、發(fā)展模式及體制都會產(chǎn)生各自的特點。研究三井財團的產(chǎn)業(yè)鏈模式，首先要回歸到整個日本的文化特

3、點上來。日本的經(jīng)營文化實際上是源自我國江浙傳統(tǒng)的農(nóng)耕文化。所謂農(nóng)耕，就要播下種子、插秧、施肥，還要除草，而且耕作需要各種工具，這些工具要制造；在種莊稼的過程當中，可能會因為雨水過多而造成內(nèi)澇或者因為缺少雨水而造成干旱，為此還要建水庫、引渠、灌溉。這樣一來，就需要有人專門做種子的事情，有人做工具的事情，有人負責水庫，有各種產(chǎn)業(yè)圍繞著這個主業(yè)形成產(chǎn)業(yè)鏈，形成一個系統(tǒng)。而美國是一個移民國家，北方戰(zhàn)勝南方的莊園主，北方游牧文化占據(jù)美國文化的主導地位，倡導自由競爭。游牧文化是用放牧的方式，把牛羊趕到有水草的地方，而不是安定下來精耕細作?，F(xiàn)在的中國，其實采用的是美國的經(jīng)濟模式。中國人或美國人看到貧瘠的地方

4、，就會找好的地方去，人才是這樣，資金也是這樣，嫌貧愛富。如何能與穩(wěn)定的日本產(chǎn)業(yè)鏈抗衡呢？日本的經(jīng)濟模式，實際上是以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，他們認為產(chǎn)業(yè)是不會倒閉的，所以把錢投入里面精耕細作。在中國，也有人說我們在做產(chǎn)業(yè)鏈整合，但都是美國式的思維，只是簡單的進出資本。日本的資本進入并不是為分紅，而是交叉持股。中國的企業(yè)缺少“產(chǎn)商融”結(jié)合體制，沒有綜合商社這樣的關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)組織者?！爱a(chǎn)商融”結(jié)合體制日本的模式實際上是產(chǎn)業(yè)、商業(yè)和金融相結(jié)合的財團模式，這套體制促使了產(chǎn)業(yè)控制力的增強，而其核心就是綜合商社。商業(yè)與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系是什么？商業(yè)把各個企業(yè)連接起來。另一個組成財團的重要部分是金融控股集團，這個金融機構(gòu)和綜合商社

5、形成一種聯(lián)系，然后和產(chǎn)業(yè)進行結(jié)合。所以，并不是某個企業(yè)控制了一個產(chǎn)業(yè)，而是要結(jié)合商業(yè)和金融?；剡^頭我們看日本的企業(yè)，像三井這樣的大企業(yè)里的東芝、豐田、石川島播磨等，都有金融集團持股。綜合商社和財團內(nèi)的企業(yè)，如東芝、豐田等在很多產(chǎn)業(yè)的節(jié)點上都有合資關(guān)系。商社又形成貿(mào)易、買賣，在這種情況下又形成了一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。你看到的每一個企業(yè)都是某一個網(wǎng)上的節(jié)點，它形成的與其叫產(chǎn)業(yè)鏈，不如叫產(chǎn)業(yè)網(wǎng)。而中國的企業(yè)不但沒有形成產(chǎn)業(yè)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈都沒形成，大家是相互競爭的關(guān)系，而不是一種共生的關(guān)系。企業(yè)和商業(yè)之間是對立關(guān)系，所以我們經(jīng)常能夠看到家電企業(yè)和國美的糾紛。而日本已經(jīng)通過財團將這些企業(yè)形成為命運共同體。三井財團是

6、一個新型的家族企業(yè)，但它不再是依靠自然人的血緣關(guān)系界定家族成員，而是以企業(yè)法人之間的資本關(guān)系形成新型的命運共同體，依靠終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會在維系整個財團體制的穩(wěn)定。從另一個角度看，這個財團實際上是一個長期穩(wěn)定、從事專業(yè)化分工和協(xié)作，相互緊密依賴，有共同文化理念的人群的集合體。它圍繞全套完整的產(chǎn)業(yè)鏈而構(gòu)造，使整個產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展。經(jīng)過現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，它已經(jīng)成為真正的社會企業(yè)，被日本人稱為“國民企業(yè)”。在這個新型的、現(xiàn)代化的家族式企業(yè)集團中，主辦銀行（或金融集團）扮演父親的角色，通常決定家屬成員的血緣關(guān)系和姓氏歸屬，是家庭成員穩(wěn)定的經(jīng)濟來源。而綜合商社扮演了母親的角色，它負責生兒

7、育女（眾多的制造業(yè)），對孩子的教育和成長施加影響，并為兒女長大后外出求學與發(fā)展謀劃（獲取情報），甚至為子女選擇對象和操辦婚嫁（創(chuàng)辦合資企業(yè)）。要是你深入到綜合商社里面，你會看到首先它是一個貿(mào)易公司，但與買辦代理型貿(mào)易公司不同，它更是一個連帶投資型的綜合貿(mào)易公司。就像三井物產(chǎn)的社長所說，從衛(wèi)星到雞蛋，它可能什么都做。但它不是百貨商店，綜合的意思其實是集成，通過集成來發(fā)揮綜合效應。它以貿(mào)易為平臺，介入到產(chǎn)業(yè)里面，同時又有金融的服務(wù)功能。綜合商社在日本又被稱為“第二銀行”，或“影子銀行”，但它與單純的銀行又不同，有投資銀行的功能，又有對關(guān)聯(lián)中小企業(yè)的融資功能，它對關(guān)聯(lián)的中小企業(yè)的幫助并不是融資那么簡

8、單，比如它還包銷它們的產(chǎn)品。像三井物產(chǎn)作為三井財團的母體，已經(jīng)培育出眾多的世界級企業(yè)，三井財團體系內(nèi)的五百強企業(yè)更是一大把，其中就有豐田、東芝、索尼、三井住友銀行、商船三井、三井造船、石川島播磨重工、三越百貨等知名企業(yè)。這種模式在面臨全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮時是丟不掉的，不像美國，一轉(zhuǎn)移，美國就丟掉了整個產(chǎn)業(yè)。所以你看到日本這么多年始終占據(jù)全球制造業(yè)的中心，而美歐的制造業(yè)日益空心化。與其說三井財團有很強的控制能力，不如說它們一直在堅持自己的文化，以產(chǎn)業(yè)為根基，精耕細作。它們并沒有去控制誰，而是按照自己的信念和方式，以產(chǎn)業(yè)為根基，踏踏實實地工作，沒有因為這塊田地貧瘠，就轉(zhuǎn)移地方，而是想辦法給它施肥，灌溉

9、，把這塊地種起來。你認為它是控制，而實際上它們是扎根下來。中國最大的問題在于沒有產(chǎn)業(yè)組織者，為什么我寫了三井帝國在行動在國內(nèi)引起強烈地反響和重視，實際上是告訴大家中國的經(jīng)濟模式缺少產(chǎn)業(yè)組織者，而我們把它理解成控制者。其實它的控制來自于你的缺失，如果你也有自己的產(chǎn)業(yè)組織者，你也有商社，你也有財團，形成“產(chǎn)商融”三位一體結(jié)合的經(jīng)濟制度，就不可能被人控制，因為你已經(jīng)形成自己的一套產(chǎn)業(yè)體系。交錯布局滲透產(chǎn)業(yè)鏈核心中國企業(yè)無論是收購資源、技術(shù)還是品牌，其實和打仗一樣，無非是想占領(lǐng)那塊陣地。打仗的話，你必須把周圍的情況弄清楚，一上來就火力猛攻一個陣地，而沒有一個鋪墊過程，或者急于把主力部隊開過去，動靜很大

10、，對方很快就能把你的主力給阻擊住。在這個方面，日本走過的路非常值得我們學習。日本企業(yè)往往是分路包抄，比如說它的綜合商社先布局，財團的關(guān)聯(lián)企業(yè)分散開來，采用合資的形式，先在一個山頭入股，再在另一個山頭入股，通過此類的布局先建立人脈關(guān)系。其實最后能否完成收購，關(guān)鍵的還是這些被收購方的人是否認同你。如果他們把你當作伙伴而不是敵對的收購，那么趁他們危機或缺錢時再去收購，對方反而是歡迎的。在爭奪印尼東部的天然氣資源時，中海油當時買了印尼東固氣田的部分股權(quán)，當時英國的天然氣公司想出售它在東固的股權(quán)，三井物產(chǎn)也想買這個股權(quán)，但三井物產(chǎn)并沒有直接入股，而是它的一個合資企業(yè)入股了。當時中海油獲取了優(yōu)先認股權(quán)，當

11、英國天然氣公司要賣的時候，中海油就啟動了優(yōu)先認股權(quán)阻擊了三井物產(chǎn)。雖然三井物產(chǎn)沒有進去，但實際上東固氣田的股份里，除了英國的天然氣公司及BP外，大部分都是日本的資本，包括雙日、豐田通商、三菱商事等，但它們都是以合資的面目出現(xiàn)的，從外面是看不到日資的。日資通過這種方式，實際上已經(jīng)把東固氣田50%以上的股權(quán)拿到手了。雖然中海油阻擊了三井物產(chǎn)，但其他的日資公司也啟動了優(yōu)先認股權(quán)，最后中海油多拿了4.5%的股權(quán)，但日資企業(yè)多拿了6%的股權(quán)。日本綜合商社靠什么向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸？實際上是一個產(chǎn)業(yè)投行，它不是美國式的金融投行。產(chǎn)業(yè)投行的思維類似商人思維，有點類似浙江的溫州人。他們先去跟人打好交道，與當?shù)卣?/p>

12、打好交道，然后再帶領(lǐng)一群企業(yè)殺過去，不僅各個企業(yè)之間的資源匯集、情報匯集，而且其背后還有主辦銀行的金融支持。而中資企業(yè)，往往就是一家，中鋁、五礦等的海外收購都是這樣，基本上都是依賴投行，沒有協(xié)作單位，也沒用關(guān)聯(lián)企業(yè)的支持，更不能在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中做長遠布局。日本人在二戰(zhàn)后是沒錢的，沒錢的情況下它們用什么方式擴張，用什么方式與其他國家競爭呢？他們首先是綜合商社先出去，先完成情報工作，先了解當?shù)氐馁Y源，產(chǎn)業(yè)情況，先建立辦事處，先從做貿(mào)易開始，然后金融資本利用商社的情報力量獲取投資信息，接下來再把產(chǎn)業(yè)資本引入，在當?shù)仄髽I(yè)入股，辦合資或獨資公司等。日本的這種財團體制實際上脫胎于二戰(zhàn)前的日本財閥體制，在這個體制內(nèi)部，有主辦銀行，有做貿(mào)易的綜合商社，有做實體產(chǎn)業(yè)的公司。但二戰(zhàn)后，日本的財