精益生產(chǎn)常用工具術(shù)語

1、精益生產(chǎn)常用工具術(shù)語1、豐田生產(chǎn)方式(TPS對(duì)于豐田生產(chǎn)方式(TPS,Toyota Production System加以剖析,首先是豐田制造方法。就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立流水作業(yè)線。它不象過去那樣,把車床和車床、銑床和銑床,都集中在一起,而是按照工藝程序,把車床、銑床、鉆床等一臺(tái)一臺(tái)地布置起來。按照這種排列,從過去一人管一臺(tái)過渡到“一人管多臺(tái)”,準(zhǔn)確起說是“一人管數(shù)道工序”,以提高生產(chǎn)效率。第二是看板方式,它是為了做到“豐田式制造方法”的非常及時(shí)生產(chǎn)而采取的一種手段。為了在需要的時(shí)候只得到需要的數(shù)量和需要的物品,“看板”作為取件指令和搬運(yùn)指令以及在生產(chǎn)時(shí)的作業(yè)信息而有效地發(fā)揮作用。2、準(zhǔn)時(shí)化(JI

2、T如果能做到在需要的時(shí)候、按需要的數(shù)量取得需要的物品,就能夠消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、生產(chǎn)不均衡化的狀態(tài)以及管理不到位的現(xiàn)象,從而提高效率。它是豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)人豐田喜一郎創(chuàng)造的。他的繼承者發(fā)展了這種思想,總結(jié)成為生產(chǎn)體系。不僅是適時(shí),而且要適量,這是關(guān)鍵的關(guān)鍵?！皽?zhǔn)時(shí)化”(JIT,Just In Time和下述的“自動(dòng)化”思想構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。3、自動(dòng)化(Jidoka在豐田生產(chǎn)方式中,始終強(qiáng)調(diào)必須是帶人字旁的“自動(dòng)化”。所謂自動(dòng)化,是將人的智慧賦予機(jī)器的意思。“自動(dòng)化”這種思想的發(fā)端是從豐田公司開山鼻祖-豐田佐吉的自動(dòng)紡織機(jī)開始的。豐田式自動(dòng)紡織機(jī)在經(jīng)紗斷了或緯紗沒有

3、了的時(shí)候,機(jī)器立即停車,也就是裝有使機(jī)器能判斷工作狀態(tài)好壞的裝置。豐田公司,不僅把這種想法用于機(jī)器,而且也擴(kuò)大到流水線上的操作者。這就是說,如果發(fā)生異常,操作者可以把整個(gè)流水線停車。自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)是,能夠防止生產(chǎn)次品,制止過量制造。此外,還能自動(dòng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的異?，F(xiàn)象。4、目視化管理(VC在“自動(dòng)化”(VC,Visual Control的含義中,包含有這樣一種意思,即如果發(fā)生異?，F(xiàn)象,生產(chǎn)線和機(jī)床就立即停車。這種考慮的基礎(chǔ),是非常清楚地知道何處正常,何處不正常。從質(zhì)量上來說,計(jì)劃的進(jìn)度要適宜,這一切都應(yīng)當(dāng)做到用眼一看就立即明了的程度,不僅生產(chǎn)線和機(jī)床,其它的儲(chǔ)如物品的擺放,工序儲(chǔ)備量,“看板

4、”的流通狀態(tài),人員作業(yè)的進(jìn)行方法等,在這些方面均有完善的考慮。在引用豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),“目視化管理”是很徹底的。5、工作指示燈(Andon“目視化管理”中具有代表性的裝置是工作指示燈,這是掛在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“生產(chǎn)線停車工作指示燈”。拿指示燈的用法來說,在機(jī)器開動(dòng)時(shí)亮綠燈,在作業(yè)人員要求幫助調(diào)節(jié)流水線的遲誤時(shí)亮黃燈,為糾正異?，F(xiàn)象需要生產(chǎn)線停車時(shí)亮紅燈。這樣可以徹底排除異常現(xiàn)象,不必?fù)?dān)心生產(chǎn)線出現(xiàn)故障而停車。6、看板(Kanban“看板”是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的第一根支柱- “恰到好處準(zhǔn)時(shí)化”的管理手段。多數(shù)是在四方形塑料口袋里裝一張小紙片,紙片上表明領(lǐng)取“什么”和領(lǐng)取“多少”,還有“什么東西怎么

5、制造”等。對(duì)后一道工序在需要的時(shí)候向前一道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的工作;前一道工序再生產(chǎn)相當(dāng)于領(lǐng)走的數(shù)量等信息作為補(bǔ)充。這就是“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)。在這種情況下,如果后一工序到前一工序去取件,那么“看板”就作為一種“取貨指令”或“運(yùn)貨指令”而將工序間聯(lián)系起來,所以稱之為“取貨看板”或“運(yùn)貨看板”。這是“看板”的重要作用之一。此外,還有在前一道工序?yàn)榱搜a(bǔ)充剛?cè)∽叩墓ぜr(shí),指示生產(chǎn)的“生產(chǎn)看板”。這兩種“看板”表里一體,在豐田工廠內(nèi)各工序之間,豐田公司和協(xié)作企業(yè)之間來回傳遞。其他還有一些不得已進(jìn)行批量生產(chǎn)的,例如,在沖壓零部件的生產(chǎn)中,使用著起著“信號(hào)作用”的看板?！翱窗濉笔悄荏w現(xiàn)人的意志的一種“信息”。7、

6、5個(gè)“為什么”為了能發(fā)現(xiàn)問題,就要反復(fù)問5個(gè)“為什么”。這是豐田人所具有的科學(xué)探索的基本態(tài)度。在豐田生產(chǎn)方式中,如果能反復(fù)5次問一下“為什么”,就能找出真正的原因,也就找到如何辦的解決方法。8、“真正有原因”比“原因”更重要“原因”的里面隱藏著“真正的原因”。在任何情況下,都要深刻地分析原因- “為什么”,“為什么” 如果找到真正的原因而不采取對(duì)策,就不能采取有效的行動(dòng)。9、從“省力化”到“省人化”,再到“少人化”引進(jìn)高性能的大型機(jī)器,能夠減少人的勞動(dòng)強(qiáng)度,即實(shí)現(xiàn)“省力化”。但是更重要的是,要通過采用這種機(jī)器將人員減少,并將這些人員調(diào)轉(zhuǎn)到需要的部門去?！笆×币院?即便人工減少了0.9個(gè),也

7、沒有意義。因?yàn)橹挥袦p少一個(gè)人才會(huì)導(dǎo)致成本的降低,所以,必須實(shí)現(xiàn)“省人化”。豐田汽車工業(yè)公司制訂了更加新的目標(biāo),就是“少人化”。雖然我們?cè)浴笆∪嘶睘槟繕?biāo)推行了“自動(dòng)化”,但在減產(chǎn)時(shí),卻不能按減產(chǎn)量的比例減少人員。這是因?yàn)椤白詣?dòng)化”采取的是“定員制”。在經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期,需要其中發(fā)展智慧,打破這種定員制度,組織一種能適應(yīng)生產(chǎn)量的變化、無論幾個(gè)人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是所謂“少人化”的目的。10.把“動(dòng)作”變成“工作”無論動(dòng)作作得多么好,也不等于工作。工作就是按工序向前進(jìn)行,任務(wù)完成,浪費(fèi)少,效率高。管理監(jiān)督人員必須努力使部下的“動(dòng)作”變成“工作”。11.認(rèn)識(shí)浪費(fèi),杜絕浪費(fèi)要認(rèn)識(shí)浪費(fèi),必須具

8、體地分析浪費(fèi)的性質(zhì)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上的浪費(fèi)可分為七類:過量生產(chǎn)的浪費(fèi);窩工時(shí)間的浪費(fèi);搬運(yùn)的浪費(fèi);加工本身的浪費(fèi);庫存有浪費(fèi);動(dòng)作上的浪費(fèi);制造次品的浪費(fèi)。例如,就“過量生產(chǎn)”的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)來說,在資源有限的經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期,這種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)與其說是企業(yè)的損失,不如說是對(duì)社會(huì)的犯罪。消除這種無效和浪費(fèi),對(duì)于企業(yè)來說是至高無上的責(zé)任。12.質(zhì)量保險(xiǎn)裝置(FP為了在生產(chǎn)流程生產(chǎn)100%的合格品,便應(yīng)對(duì)附件和安裝工具進(jìn)行多方面的改進(jìn),防止出次品于未然。這種結(jié)構(gòu)叫做“”質(zhì)量保險(xiǎn)裝置“(FP,Fool Proof。這種裝置有各式各樣的結(jié)構(gòu),其功能分別如下:如果操作有差錯(cuò),就讓物品和鍛冶工具脫離開的裝置;如

9、果物品不合適,機(jī)器就不開始加工的裝置;如果操作有差錯(cuò),機(jī)器就不加工的裝置;自然修正操作差錯(cuò)和動(dòng)作差錯(cuò)之后進(jìn)行加工的裝置;在后一道工序檢查前一道工序不合適的地方,制止不良狀況出現(xiàn)的裝置;如果忘記操作就不開始下一道工序的裝置;等等。13.貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式是“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)。所以,各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表必須簡單明確。標(biāo)準(zhǔn)有三條:指明必須在幾分幾秒內(nèi)制造一臺(tái)或一件產(chǎn)品的“周其時(shí)間”;按時(shí)間先后按排的“作業(yè)程序”在繼續(xù)作業(yè)所需要的最小限度的工序內(nèi)準(zhǔn)備加工工件,即“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”。14.“流水作業(yè)”和“傳送作業(yè)”“流水作業(yè)”是指物品在流動(dòng)過程中,在各道工序上得以加工,附加其價(jià)值。只使用傳送帶運(yùn)輸物品,

10、不叫“流水作業(yè)”,而叫“傳送作業(yè)”。豐田生產(chǎn)方式的基本條件,就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“建立流動(dòng)裝置”,這當(dāng)然就是建立“流水作業(yè)線”。15.多工序操作例如,在機(jī)械加工工序中,假如縱向平行排列著車床、銑床、鉆床等等。這種排列是根據(jù)生產(chǎn)的流程,各將5臺(tái)車床排列起來,在這里,一名操作者操縱5臺(tái)車床,這叫做“多機(jī)床操作”,操作5臺(tái)銑床或多或5臺(tái)鉆床也同樣如此,與這一點(diǎn)不同,一名操作人員操作一臺(tái)車床、一臺(tái)銑床、一臺(tái)鉆床,擔(dān)負(fù)著多工序的加工任務(wù),這叫做“多工序操作”。在豐田和產(chǎn)方式中，重視建立生產(chǎn)流程，因此致力于實(shí)現(xiàn)“一人多工序”。這 將直接導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)“少人化”。對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員來說，是從“單工種”向“多工 種”

11、的前進(jìn)。 16.建立交接棒區(qū) 在游泳的接力賽中，速度快的人和速度慢的人，同樣都負(fù)擔(dān)相同的距離。但 是，在田徑的接力賽中，在接棒區(qū)，速度快的人可以彌補(bǔ)速度慢的劣勢(shì)。在生產(chǎn) 線的作業(yè)中，采用田徑接力的方式較為理想。監(jiān)督人員為了提高生產(chǎn)線的加工效 率，安排好類似接力賽中的助跑區(qū)是非常重要的。 17.不制造孤島狀態(tài) 如果作業(yè)人員站得很分散，便不可能互相幫助。在工作搭配方面下工夫，安 排能夠互相幫助的作業(yè)分配或作業(yè)部署，也可以達(dá)到“少人化”。在生產(chǎn)場(chǎng)建立靈 活的流水線，就不會(huì)出現(xiàn)孤島狀態(tài)。 18.生產(chǎn)的“均衡化” 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，產(chǎn)品的流動(dòng)狀態(tài)波動(dòng)越大，其無效勞動(dòng)和浪費(fèi)也就越多。設(shè) 備、人員、庫存以及其他

12、生產(chǎn)所必須的各種因素，一定要與生產(chǎn)的高峰非常吻合 進(jìn)行準(zhǔn)備，如果后一道工序在時(shí)間和數(shù)量上都不能均衡地領(lǐng)取工件，這種不均衡 的程度越追溯到前一道工序，后果就會(huì)越來越嚴(yán)重。要防止包括外部協(xié)作企業(yè)在 內(nèi)的所有生產(chǎn)線上的不均衡現(xiàn)象出現(xiàn)，就必須努力消除總裝線上的不均衡現(xiàn)象。 豐田汽車工業(yè)公司的各個(gè)最后工序不實(shí)行將同類產(chǎn)品匯總傳送的辦法，而是以制 造一臺(tái)一臺(tái)各不相同的型號(hào)和汽車為前提，實(shí)行均衡化生產(chǎn)。 19.縮小批量，迅速變換程序 為了做到生產(chǎn)的“均衡化，要盡量縮小批量。以往在計(jì)劃生產(chǎn)的情況下，是 批量“越大越好。就最后的裝配工序來說，要盡量搞成不裝配同一種類的汽車。 最后的裝配工序一縮小批量，前一道工序

13、即沖壓部門就當(dāng)然應(yīng)當(dāng)吻合。它必須頻 繁地變換沖壓機(jī)的模具，也即“變換程序”。此外，一切工序也都如此。迄今為止， 沖壓機(jī)裝上一個(gè)模具后要盡量多地連續(xù)沖壓已成為一種“常識(shí)”；然而，在豐田生 產(chǎn)方式中，這種常識(shí)不適用了，模具的變換調(diào)整必須迅速地進(jìn)行。通過訓(xùn)練，模 具的變換速度加快了，在 1946 年至 1955 年期間，就突破了 1 小時(shí)而變成了 15 分鐘，目前更縮短到 3 分鐘。 20.別怕把生產(chǎn)線停下來！ 不停車的生產(chǎn)線，不是真正完善的生產(chǎn)線，就是存在大問題的生產(chǎn)線，許多 人被安排在生產(chǎn)線上，不停止運(yùn)轉(zhuǎn)，問題也就不會(huì)公開表現(xiàn)出來，就是完全要不 得的生產(chǎn)線。重要的問題是，要先把生產(chǎn)線變成一種根椐

14、需要在任何時(shí)候都能停 止的生產(chǎn)線，然后，再反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)，最后建立起不需要停車、基本性質(zhì)很好的 生產(chǎn)線。這樣就一點(diǎn)也不必害怕把生產(chǎn)線停下來。 21.需求量等于生產(chǎn)量 在豐田生產(chǎn)方式中，所謂生產(chǎn)量就是市場(chǎng)的需求量。因此，所謂需求量就是 銷售量。市場(chǎng)需求是與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)直接聯(lián)系著的，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不能隨意變更生 產(chǎn)數(shù)量。提高效率也必須發(fā)需求量為前提來進(jìn)行。這樣就可以防止過量生產(chǎn)的無 效勞動(dòng)和浪費(fèi)。 22.開動(dòng)率和可動(dòng)率 “開動(dòng)率”，是指一臺(tái)機(jī)器的現(xiàn)有生產(chǎn)實(shí)際成績同一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力 的比率。銷路不佳時(shí)，開動(dòng)率當(dāng)然要下降。反之，訂貨數(shù)量多時(shí)也有可能因加班 加點(diǎn)和輪休而開到 120%。這種開動(dòng)率的好壞，是一種根據(jù)產(chǎn)品需求量所作出的 設(shè)備的選擇問題。在豐田公司所說的“可動(dòng)率”，是指任何時(shí)候想使設(shè)備開動(dòng)時(shí)都 能開動(dòng)的狀態(tài)?？蓜?dòng)率能達(dá)到 100%是最理想的狀態(tài)。為此，必須確實(shí)做好機(jī)器 的保養(yǎng)，必須設(shè)法縮短變換生產(chǎn)程序的時(shí)間。 23.從改進(jìn)作業(yè)到改進(jìn)設(shè)備 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)方案，大體上可分為：包括制定作業(yè)規(guī)章程序，改換部署， 明確工件存放場(chǎng)所等“作業(yè)的改進(jìn)”，包括引進(jìn)裝置，設(shè)備自動(dòng)化等“設(shè)備的改進(jìn)”。 改進(jìn)設(shè)備需要花錢，而且要避免重復(fù)進(jìn)行。豐田生產(chǎn)方式首先要求操作的程序化 和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣便能解決大部分問題。如果先“改進(jìn)設(shè)