從物管企業(yè)一線支援看總部項目部關(guān)系

1、從物管企業(yè)一線支援看總部工程部關(guān)系之處從物管企業(yè)一線支援看總部與工程部關(guān)系之處理設(shè)置工程部與公司總部是現(xiàn)代大型物業(yè)管理企業(yè)普遍采用的經(jīng) 營 組織形式，在實際操作中，物管企業(yè)所設(shè)置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu) 又以 子公司或者是分公司的形式存在。工程部與公司總部不僅在各自 的組織 機構(gòu)形式上各有不同，在職能劃分、權(quán)限分配、經(jīng)濟和法律地 位等方而 也存在諸多差異。公司總部主要進行企業(yè)整體運營籌劃、監(jiān) 督管控、業(yè)務(wù)支持等項工作；而物管企業(yè)各工程部那么主要負責(zé)物業(yè)項目的具體運作、日常管理、效勞提供以及市場信息反響等活動。而當(dāng)物管企業(yè)開展到一定規(guī)模時，公司總部對于各工程部的管理卻越來越呈現(xiàn)出一種“走過場、“官僚

2、化的趨勢：工程部有了問題總是捂著掖著不讓公司總部知道，驚動了總部就意味著“狼來了；作為工程部的員工或管理者，公司總部于他們而言似乎永遠都高高在上；有些 工程部深受公司總部一 線支援之苦，公司總部對工程部的支持成了“負擔(dān)，企業(yè)優(yōu)良資源得不到充分利用；公司總部與工程部本應(yīng)保 持的相互支持、相互效勞的關(guān) 系逐漸淡化，進而轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ鄬α?，?容易造成物管企業(yè)下屬工程部運 轉(zhuǎn)不良、經(jīng)營不善，導(dǎo)致物業(yè)管理服 務(wù)不到位、投訴激增。其實這些現(xiàn) 象都反映了對公司總部與工程部關(guān) 系認(rèn)識與處理中存在的問題。?總部對工程部一線支援之“業(yè)務(wù)指導(dǎo)公司總部為了支持各工程部的工作會不定期地向各工程部派出 支 援人員。公司總部

3、對工程部的一線支援初衷也許是好的，但在具體 執(zhí)行 時卻成了工程部的心病。一是費用太高，總部的支持不是免費的 午餐， 本錢要分?jǐn)偟礁鞴こ滩可砩?，不管你愿不愿意、喜不喜歡都要 執(zhí)行。項 目部是業(yè)績第一，一般情況下年度費用支出預(yù)算會很緊張 , 經(jīng)不起公司 總部的“折騰。二是增加了不公平感，總部和工程部的 人員雖然都是 一個企業(yè)的同事，但總部人員天天在公司領(lǐng)導(dǎo)層身邊 , 更容易獲得領(lǐng)導(dǎo) 層的信任，而且他們還有隱形的建議權(quán)。也正是因為 如此，工程部的問 題容易被放大，而總部的毛病卻很容易被無視。三 是意義不大，工程部 覺得總部的支持不是支持，而是添亂，支持人員 不懂業(yè)務(wù)，對工程部的 工作沒有幫助不說，還

4、到處指手畫腳，說一些 話外行得離譜。甚至于有 時會急功近利，缺乏系統(tǒng)思維，只要最終結(jié) 果。解決物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部公司總部與下屬工程部的關(guān)系定位問題 , 也 并非是件難事。一方面，總部對工程部在工作職能上有指導(dǎo)的義務(wù) 或權(quán) 利，而對于各工程部來講往往有兩個上級一一總部的專業(yè)上級和 工程部 的行政上級。如果在指令優(yōu)先次序上是總部指令優(yōu)于工程部直 接上級指 令，工程部就很容易感染上總部體系松散的毛病。公司總部 不要把自己當(dāng)作“家長，試圖完全控制下屬各工程部。再者，總部“專業(yè)人員眼睛長在頭頂上， 手長在褲兜里， 絕不應(yīng)該成為總部支 援 人員的標(biāo)志；而是應(yīng)當(dāng)放下架子踏實工作， 基層是客戶，總部是服 務(wù)者。

5、 由控制管理向效勞支持轉(zhuǎn)型，其中的痛苦不言而喻，但是公司 必須這樣 要求，總部各職能部門也應(yīng)積極響應(yīng)。第三，由于各物業(yè)項 目部從開發(fā) 伊始就定位不同，物業(yè)管理的內(nèi)容和形式也就不要強求一 致。公司總部 想“什么都管好的后果只能是“什么也管不好，進而 限制了工程部 的開展?？偛康闹г绻皇峭Ａ粼谝恍﹩蝹€或是獨立 的主題工程上， 還不如方案上交。第四，公司總部真正應(yīng)該做的是下 屬物業(yè)工程部做不 了的事情，即不斷擴大企業(yè)管理規(guī)模，參與物業(yè)市 場競爭投標(biāo)，占據(jù)更 大的市場份額，并且對己有工程的開展進行合理 規(guī)劃，制定最低效勞標(biāo) 準(zhǔn)，進行嚴(yán)格考核，以保證物管效勞質(zhì)量。像 一些諸如上班時間、各工 種運行操

6、作手冊、工程機構(gòu)設(shè)置，還是由各 工程部自己制定為佳。各項 目部也應(yīng)該分析自身工程特點，合理開發(fā) 工程資源，針對業(yè)主需要開展 多種經(jīng)營，在工程效勞的深度、范圍等 方而多下功夫。?總部對工程部一線支援之“績效考核 當(dāng)一項工作沒方法進行衡量時，就無法進行有效的管理。為此 , 每 個企業(yè)都會設(shè)定自己的年度經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)總體目標(biāo)量化分解到 各職 能部門、工程部，再進一步分解到個人，讓每位員工都參與到企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來，到達“螞蟻扛大象的效果。企業(yè)會竭力推行績效考核體系，并以此導(dǎo)向員工的工作行為，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，公司總部對于量化的業(yè)績指標(biāo)考核體系的建立和實施應(yīng)給予特別關(guān)注，而且為

7、公平起見，在各工程部自我績效評價的基礎(chǔ)上，采取總部派遣主管控制、人力資源績效考核專員的方式，通過先設(shè)定目標(biāo)，然后根據(jù)一線工程部員工、主管、經(jīng)理的工作成果與初 期設(shè)定的目標(biāo)進行量 化考核?？偛客菩袑嵤┛冃Э己梭w系至少在邏輯 上是成立的，但很多企 業(yè)對績效考核管理功能的認(rèn)知卻僅僅停留在“劃分員工綜合業(yè)績好壞的手段之上，往往會使工程部員工反響都 很冷淡，甚至認(rèn)為考核是公 司用來整人的工具，使這種企業(yè)管理方法 偏離了設(shè)計初衷，并陷入官僚 化的誤區(qū)。總部對工程的這種簡單化、程式化的一線支援績效考核歸于失敗 的 原因，除了總部“專業(yè)人員本身的問題，以及在考核過程中不了 解任 務(wù)流程、沒有結(jié)合工程實際運作情

8、況以外，對于公司總部與工程 部在工 作職責(zé)、目標(biāo)及工作重點方面的差異也應(yīng)該引起重視。在實際 工作中， 公司總部沒有業(yè)績壓力，各職能部門以完成職能目標(biāo)作為第 一要務(wù)。項 目部有如費用收繳率、維修及時率等業(yè)績壓力，為了完成 既定目標(biāo)，通 常只有短期方案，考慮問題不會像總部那樣長遠。由于 目標(biāo)不同、工作重心存在差異，職能目標(biāo)通常會讓位給業(yè)績壓力。再者，工程部的利潤 直接來源于市場，而總部的利潤來源于工程部。如 果總部僅僅是把工程 部看成是利潤的來源，利用總部的強勢地位強買 強賣，事事拿工程部開 刀，很容易造成工程部的反感，產(chǎn)生強烈的抵 制情緒，總部的戰(zhàn)略方案 很難在工程部得以落實， 形成總部自言自語

9、的狀態(tài)。為了改變總部與工程部之間的這種不良運 行 狀態(tài)，公司總部除了關(guān)心職能目標(biāo)外，對于職能部門的工作最終為 工程 部一線提供支持這一思想應(yīng)該有正確的認(rèn)識。同時，工程部也應(yīng) 該注意 到在完成自身業(yè)績指標(biāo)時，應(yīng)該兼顧公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。要 到達以上 目的，需要總部和工程部雙向溝通、相互協(xié)作，保持一種支 持效勞、互 相促進的關(guān)系，以便使得公司總部長期方案和工程部短期 目標(biāo)更好地結(jié) 合。?總部對工程部一線支援之“改良建議 在創(chuàng)業(yè)之初，或者是在進行規(guī)?；瘮U張時，很多工作都是由總部 牽 頭指導(dǎo)加以落實的。 在這一階段， 如果從公司總部的角度來講是主 動的， 如果從工程部的角度來講就是被動的。而在漫長的物

10、業(yè)管理生 命周期當(dāng) 中，公司總部對工程部的一線支援，以及提出的改良建議那么 一定要從管 理者的角度入手，正確處理各自的分工與合作關(guān)系。其原 因就在于一家 高效的現(xiàn)代化企業(yè)，必是一家合理配置、優(yōu)化整合、高 效利用企業(yè)內(nèi)外 部各種資源的企業(yè)。但是在現(xiàn)實中，總部部署的戰(zhàn)略 , 總部提出的提高公司全而規(guī)模效率、競爭能力、資源整合能力的改良建議，很多工程部 并不認(rèn)同。其中一個最為關(guān)鍵的因素就是總部考慮 由于地域、人文、環(huán) 境等條件的不同對于整體設(shè)想應(yīng)該采取相應(yīng)的調(diào) 整措施，進而應(yīng)該對公 司的人、財、物、經(jīng)營等進行合理的資源重組 調(diào)配沒有落實到位。對于 總部提出的諸多專業(yè)性改良建議，對不對、 有無效果，也

11、不是靠上級的 良好意愿或是簡單的說教就能實現(xiàn)的，而一定是要通過基層一線實踐檢 驗打造出來。通常情況下總部對工程部的一線支援時間不會持續(xù)很長，因此就要求總部支援人員在有限的時間內(nèi)對工程部進行全而、系統(tǒng)的調(diào)查和深度的分析，而實際上單單靠總部支持團隊的力量很難完成，所以項目部應(yīng)該對總部的工作給予大力的配合協(xié)作。就以總部對工程部的業(yè)務(wù)流程改進建議來說，總部支援首先應(yīng)該和工程部一線員工、主管、經(jīng)理一一而談，分析支援工作目標(biāo)，摸清各職位工作任務(wù)，列出各項工作的任務(wù)清單，明確各項任務(wù)的目標(biāo)。第二，搞清楚各項任務(wù)的執(zhí) 行流程，以及各 項任務(wù)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素，把每個職位的工作環(huán)境、工具、工作行為進行記錄，甚至直接走訪業(yè)戶和了解主要外委服務(wù)商，了解效勞工作流程存在的問題。第三，分析完成各項任務(wù)需要的知識、技能和能力?？偛扛鶕?jù)一線支援的時間訂立階段性的工作目 標(biāo)，進行前期的調(diào)查和分 析，提出具體的職位說明書、作業(yè)手冊和任 職要求，作為工程部改良業(yè)務(wù)流程的樣本，掌握了分析的方法之后 , 剩下的工作就主要由工程部具 體完成，以后總部只是在系統(tǒng)文件的編 制上提供支持就足夠了。此外， 總部在一線支援時發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該 利用