讓員工自主管理,要放大下屬的能力

1、讓員工自主經(jīng)營，要放大下屬能力當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后， 必須由企業(yè)家一個人的成功轉(zhuǎn)變成企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的才成功，企業(yè)從表面上的產(chǎn)品、 技術(shù)、品牌競爭，深層次看是人才和財務(wù)競爭，其實(shí)最核心的是文化和經(jīng)濟(jì)機(jī)制競爭，通過文化和機(jī)制來吸引人才、用好人才、留住人才?，F(xiàn)階段，“個人打天下”的時代已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)要培養(yǎng)很多具有經(jīng)營能力的小企業(yè)家，依靠企業(yè)家整個團(tuán)隊(duì)來共同打天下，企業(yè)家才有可能做大、做強(qiáng)、做久?！薄叭恰眲?chuàng)始人李秉哲先生曾經(jīng)說過： “我把我一生 80%的時間都用在育人選賢上了。當(dāng)我看到我培養(yǎng)的人才成長起來，嶄露頭角，創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績時，我的感謝和興奮的心情便油然而生。世人常說三星是人才的寶庫，對于我

2、來說，沒有比這更重要的了。 ”由此可見，人才是多么的重要， 現(xiàn)階段的企業(yè)是要學(xué)會如何留住人才。 對于人才來說：企業(yè)需要給予的是良好的企業(yè)文化， 人員工有良好的工作歸屬感、 寬廣的發(fā)展平臺，深度的職業(yè)發(fā)展空間、職業(yè)規(guī)劃：讓員工清楚未來發(fā)展的道路，有良好的工作成就感、 有競爭力的薪酬激勵機(jī)制， 讓員工的努力工作得到相應(yīng)的回報。阿米巴經(jīng)營模式是一種以 “以人心為中心” 的經(jīng)營哲學(xué)， 根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分配，每個“阿米巴”都是獨(dú)立核算的經(jīng)營單元。阿米巴小組領(lǐng)導(dǎo)就像是經(jīng)營自己的小工廠一樣， 對各事項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。 在這種充分授權(quán)與內(nèi)外部的機(jī)制下，每個人都充分發(fā)揮主觀能動性。日本的京瓷公司在稻盛和夫帶領(lǐng)

3、下， 實(shí)踐以單位時間附加值的 “阿米巴經(jīng)營管理”模式后調(diào)動每個員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了 50 多年從不虧損的神話，成為調(diào)動員工積極性的典范。中國海爾集團(tuán)于 2005 年開始實(shí)施自主經(jīng)營體，實(shí)現(xiàn)“人單酬”的統(tǒng)一，也取得不錯的效果。 海底撈火鍋連鎖店對基層員工進(jìn)行授權(quán)， 員工在享有自主決策權(quán)的同時也創(chuàng)造了海底撈口碑神話。 與此同時，百度良好的個性化工作環(huán)境， 使百度在十幾年時間內(nèi)成為世界著名的引擎搜索公司。華為總裁任正非： ”決策定制者必須傾聽一線的聲音， 在第一線發(fā)現(xiàn)推動企業(yè)提升的人才和決策力，讓聽得見炮聲的人來自主決策” . 這實(shí)際是阿米巴經(jīng)營模式里面的“決策權(quán)下沉，讓員工進(jìn)行自主決策” 。廣州策遠(yuǎn)咨詢認(rèn)為：疑人不用、用人不疑。讓員工自己的經(jīng)營的一個前提是：領(lǐng)導(dǎo)必須相信自己提拔的員工， 充分授權(quán)。如果不信任下屬并且干涉了太多的具體事務(wù)，原本領(lǐng)導(dǎo)就對項(xiàng)目具體情況不夠了解， 做出的決策難免與實(shí)際有偏差，同時導(dǎo)致下屬沒有了自由發(fā)揮的空間。其實(shí)，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)該相信下屬，因?yàn)樗麄兌紒碜曰鶎樱?對整個團(tuán)隊(duì)的了解要更深入。 其次應(yīng)該點(diǎn)燃下屬的工作熱情， 一方面要傳授給他們方法， 同時更要認(rèn)同他們自己的一些做法， 而不是一味地讓他們聽從自己的命令，執(zhí)行自己的命令。正如韋爾奇所說， “掐著員工的脖子， 你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。 ”聰明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會放大下屬的能力， 讓下屬