淺議集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的幾項措施(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上淺議集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的幾項措施 淺議集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的幾項措施摘 要:集團(tuán)公司發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢,利用其對下屬公司的絕對控股權(quán)和相對控股權(quán),利用集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度等來協(xié)調(diào)和約束集團(tuán)內(nèi)成員的行為,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源配置效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng),完善企業(yè)治理機(jī)制,需要對集團(tuán)公司下屬子公司進(jìn)行財務(wù)集中管理管理與控制。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人、建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、實(shí)行資金集中管理、建立統(tǒng)一的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、實(shí)施全面預(yù)算管理,不失為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管理和控制的好方法。關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司 財務(wù)管理和控制 措施中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1004

2、-4914(2009)10-136-02在企業(yè)集團(tuán)中,母公司即集團(tuán)公司(總部)是向子公司出資并對子公司擁有控制權(quán)的企業(yè),子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),包括全資子公司、絕對控股子公司以及相對控股子公司。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個子公司在法律上都是獨(dú)立法人,承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù),具有獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的職能,在生產(chǎn)經(jīng)營上具有相應(yīng)的獨(dú)立性。但是作為集團(tuán)的成員,受集團(tuán)章程和內(nèi)部管理體制的制約,接受集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),其行為必然要考慮與集團(tuán)整體目的協(xié)調(diào)一致,符合集團(tuán)的戰(zhàn)略部署,同時謀求本單位利益最大化。集團(tuán)公司發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢,利用其對各下屬子公司的絕對控股權(quán)和相對控股權(quán),利用集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略

3、、管理制度等來協(xié)調(diào)和約束集團(tuán)內(nèi)成員的行為,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源配置效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。集團(tuán)公司加強(qiáng)對下屬子公司的財務(wù)管理與控制,可以采取以下幾項措施。一、委派財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)公司對下屬子公司的財務(wù)管理和控制都必須有得力的人員去執(zhí)行,由集團(tuán)公司直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人是一個較好的辦法。通常委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)被派駐企業(yè)的會計核算和財務(wù)管理,參與、監(jiān)督被派駐企業(yè)的經(jīng)營與決策。集團(tuán)公司通過委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)化對下屬子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督,確保集團(tuán)公司的各項政策及規(guī)章制度得到了切實(shí)的貫徹執(zhí)行,維護(hù)集團(tuán)整體利益。委派人員由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理,工資、獎金、福利待

4、遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一確定并支付,一方面既保證了其工作的獨(dú)立性,使其工作不會被所派駐單位的管理層左右,可以及時就有關(guān)派駐單位經(jīng)營活動過程中的財務(wù)管理問題與集團(tuán)公司溝通,使被派駐單位的管理層受到相對獨(dú)立的監(jiān)督;另一方面又使委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作接受來自派駐企業(yè)各階層和集團(tuán)公司的雙重監(jiān)督。二、建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度統(tǒng)一的財務(wù)管理制度是集團(tuán)開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則,也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的前提條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系,包括統(tǒng)一的會計核算制度,為各下屬子公司規(guī)定統(tǒng)一的核算口徑;還可以就集團(tuán)財務(wù)管理的各個方面單獨(dú)制定詳細(xì)的規(guī)章制度。舉例如下:集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員管理規(guī)定,規(guī)定財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置辦法,財務(wù)

5、負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限,財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件。集團(tuán)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人管理規(guī)定,確定委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬待遇、招聘管理、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、任職資格、任職期限、考核辦法、工作匯報等一系列相關(guān)規(guī)定。集團(tuán)資產(chǎn)管理規(guī)定、集團(tuán)資金管理規(guī)定、集團(tuán)應(yīng)收賬款管理規(guī)定、集團(tuán)資產(chǎn)損失管理規(guī)定等,主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。集團(tuán)預(yù)算管理規(guī)定,對集團(tuán)預(yù)算的組織、機(jī)構(gòu)、程序、人員等作出規(guī)定,指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的預(yù)算編制工作。制定集團(tuán)內(nèi)部控制辦法,包括采購與付款、銷售與收款、固定資產(chǎn)、貨幣資金、擔(dān)保、成本費(fèi)用、融資等,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督和控制。統(tǒng)

6、一的成本費(fèi)用制度,規(guī)定企業(yè)內(nèi)部有關(guān)開支的項目、范圍標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限與責(zé)任等。三、資金集中管理資金的有效使用是企業(yè)的首要問題,集團(tuán)公司應(yīng)高度強(qiáng)化對資金的管理,對集團(tuán)中各成員企業(yè)的資源進(jìn)行有效配置,為集團(tuán)的整體發(fā)展提供足夠的資金保證,發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,最大限度地提高資金使用效率,降低集團(tuán)整體的資金成本。成立資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管控的較好的方式。集團(tuán)公司通過資金結(jié)算中心對下屬子公司分散的資金實(shí)行集中管理,統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,有效監(jiān)督和控制下屬子公司的經(jīng)營活動,使資金規(guī)范有序地運(yùn)作,避免在資金投向、籌措等方面存在隨意性和盲目性,確保資金運(yùn)作的安全性和穩(wěn)健性,防范金融風(fēng)險和經(jīng)

7、營風(fēng)險。另一方面,可以將各成員企業(yè)暫時閑置的資金統(tǒng)一安排,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,提高集團(tuán)整體的資金實(shí)力和資金的整體應(yīng)用效益,增強(qiáng)集團(tuán)參與市場競爭的能力;同時降低整個集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平,對銀行的資金需求減少,降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦①M(fèi)用,在保證集團(tuán)內(nèi)部隨時地使用資金的前提下,增加剩余資金的投資收益,提高資金使用效率。成立資金結(jié)算中心需具備一定的條件,如集團(tuán)整體有良好的財務(wù)狀況,經(jīng)常性的現(xiàn)金流入,較好的發(fā)展前景,經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚,良好的銀行信用;集團(tuán)企業(yè)地理位置較較為集中,集團(tuán)公司對下屬子公司能夠?qū)嵤┯行У目刂?。集團(tuán)公司對于距離較遠(yuǎn)、不能完全實(shí)行資金集中管理的下屬子公司,則需建立嚴(yán)格的監(jiān)控制度,一方面,對資

8、金的支付建立嚴(yán)格的審批流程和銀行印鑒管理制度;另一方面,加強(qiáng)對其資金使用的檢查,可以要求其每周報送銀行存款收支明細(xì)表及支票使用登記表,預(yù)測近期的大額支付情況,集團(tuán)公司則可以通過報表的及時匯總,掌握集團(tuán)的現(xiàn)金流情況。四、建立統(tǒng)一的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,利用電子信息技術(shù)平臺,提高集團(tuán)公司獲取全面信息的能力,是實(shí)行財務(wù)集中監(jiān)控的重要手段。在集團(tuán)內(nèi)使用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件,將集團(tuán)內(nèi)各核算單位賬務(wù)處理集中在同一平臺,通過執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算辦法與管理控制制度,實(shí)行會計數(shù)據(jù)集中存放、直接采集、集中處理。集團(tuán)公司可以統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)置,設(shè)計科學(xué)合理的核算流程、審批流程,建立嚴(yán)格的權(quán)限管理及系統(tǒng)

9、參數(shù)設(shè)置,界定審批權(quán)限,明確相關(guān)崗位、人員的職責(zé)。統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)置是指集團(tuán)內(nèi)所有核算單位的會計核算科目、會計期間、幣種等項目由集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的編碼、名稱等標(biāo)準(zhǔn),并集中進(jìn)行設(shè)置。這就避免了在分散賬務(wù)核算系統(tǒng)下,由于信息傳遞速度低、不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的集團(tuán)內(nèi)上下科目設(shè)置不一致,集團(tuán)和各下屬公司之間業(yè)務(wù)的對比分析和管理困難等問題,保證財務(wù)信息的可比性。在條件許可的范圍內(nèi),建立財務(wù)核算系統(tǒng)與公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接,在業(yè)務(wù)處理的同時通過與財務(wù)核算系統(tǒng)的連接直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù),可以大大減少財務(wù)部門的核算工作量,同時提高工作效率,保證了工作的準(zhǔn)確性和及時性。設(shè)置集團(tuán)合并報表賬套,各下屬公司可以直接登錄集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心上報報

10、表、編制抵銷分錄并生成合并報表。在報表統(tǒng)一存放的前提下,做到信息共享,方便查詢,提高了報表合并效率。集團(tuán)公司和下屬子公司的財務(wù)信息更加透明,從而也有利于集團(tuán)公司對集團(tuán)整體財務(wù)狀況的了解和監(jiān)控。除標(biāo)準(zhǔn)格式的合并報表以外,集團(tuán)公司可以通過制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)報告格式來規(guī)范下屬子公司財務(wù)信息的披露、財務(wù)分析的格式,便于集團(tuán)公司掌握各下屬公司詳細(xì)的財務(wù)情況。內(nèi)部財務(wù)報告除反映本單位資產(chǎn)負(fù)債情況及損益情況的報表外,還應(yīng)包括費(fèi)用明細(xì)表、應(yīng)收賬款賬齡分析表、逾期應(yīng)收款說明、貸款明細(xì)表、固定資產(chǎn)增減變動明細(xì)表、預(yù)算與實(shí)際情況對比表(預(yù)算完成情況明細(xì)表)、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易情況表等等。對于當(dāng)期損益的反映可以設(shè)計多種格式

11、,不僅僅反映本年累計與上年同期的對比情況,還應(yīng)反映本年各月的利潤完成情況,以及按行業(yè)或按單位來反映利潤完成情況,從各個角度全面反映各下屬子公司的經(jīng)營狀況及財務(wù)情況。在統(tǒng)一的財務(wù)信息電子化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)施建設(shè)中,應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況,制定詳細(xì)的實(shí)施計劃,充分分析、研究業(yè)務(wù)需要,明確階段性目標(biāo),不斷鞏固,強(qiáng)化應(yīng)用,同時制定安全策略,用科學(xué)、全面的業(yè)務(wù)操作流程來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)處理行為,逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化管理,保證項目整體實(shí)施效果。五、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理與監(jiān)控作為一種有效的管理手段已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本工具,是生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證和實(shí)施監(jiān)督、控制、考核的基本依據(jù)。預(yù)算的編制既要考慮下屬子公司的意見,照顧下屬子公司的利益,又要保證集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行,可以采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法。將集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個責(zé)任單位, 并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)下屬子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。另外,在預(yù)算執(zhí)行過程中,應(yīng)注重全過程控制,以保證全面預(yù)算體系作用的發(fā)揮,同時對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。集團(tuán)公司要對各下屬子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行