施工企業(yè)成本控制(畢業(yè)論文)

1、淺議我國施工企業(yè)成本控制存在的問題及解決措施【摘要】在行業(yè)利潤下滑的情況下,建筑企業(yè)的項目成本控制問題備受關(guān)注。施工成本能否得到有效的控制,是關(guān)系到我國建筑行業(yè)產(chǎn)品價格能否在國際市場的激烈競爭中站穩(wěn)腳跟的重要因素。我國施工企業(yè)存在成本管理不到位,計劃不協(xié)調(diào),管理機制落后等諸多問題,這些問題源于施工企業(yè)人員管理意識淡薄,缺乏完善有效的內(nèi)部控制體系和科學(xué)的控制方法,針對這一現(xiàn)狀,需要實施一系列有效的應(yīng)對措施,以完善和提高施工企業(yè)的成本控制。【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)成本控制措施【Abstract】Profits in the industry downturn, construction enterpri

2、se project cost control a concern. The construction cost can be effectively controlled, and is related to Chinas construction industry product prices can be in the intense competition of the international market to gain a firm foothold in the important factors. Chinas construction enterprise cost ma

3、nagement is not in place, plan coordination, management mechanism is backward wait for a lot of problems, these problems from the construction enterprise personnel management consciousness, the lack of perfect and effective internal control system and the scientific method, in view of this situation

4、, need to implement a series of effective measures, so as to improve the the cost control of construction enterprises.【key word】building industry cost control measures前言近些年來,建筑業(yè)發(fā)展對我國經(jīng)濟增長起著重要作用。據(jù)統(tǒng)計,2009年全國建筑業(yè)增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的6.7%。此外,建筑業(yè)不僅解決了大量的就業(yè)問題,還拉動了鋼材、水泥、石材、施工機械、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展。隨著建筑市場的快速擴張,加之行業(yè)門檻較低,吸引

5、了大量資本進駐建筑施工行業(yè)。建筑市場的競爭日趨加劇,施工企業(yè)的經(jīng)濟效益呈下滑態(tài)勢,粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢,因此,建筑施工企業(yè)加強工程項目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。在當(dāng)前的嚴(yán)峻經(jīng)濟形勢下,企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了根本的變化,企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中取勝,必須進行成本控制,采取各種措施降低成本,以低于競爭對手的價格進行生產(chǎn)經(jīng)營,才能在競爭中立于不敗之地。一、施工企業(yè)成本控制概述施工階段的工程成本是工程項目在施工過程中, 所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中構(gòu)成工程實體所消耗的人、材、機的費用; 間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管

6、理工程施工所發(fā)生的全部支出。工程項目成本控制是在保證工程質(zhì)量、工期和進度的條件下, 并滿足合同要求的前提下, 對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用, 通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo), 并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。施工企業(yè)成本控制是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的工作, 涉及的內(nèi)容很多, 涉及面很廣。如何在保證安全、質(zhì)量、進度的前提下, 降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要因素,是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。二、我國施工企業(yè)成本控制存在的問題(一對成本的認(rèn)識存在誤區(qū)1、成本控制意識差。工程項目的成本控制,指在工程施工

7、過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中,通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價,對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制,及時糾正各種偏差,把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來,有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。其實,財務(wù)人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本控制。當(dāng)前我國建設(shè)施工企業(yè)的各部門職能分配不合理,例如在項目中,分管技術(shù)的和分管

8、進度監(jiān)督的只懂各自領(lǐng)域的知識,而對其他領(lǐng)域不甚了解,這樣雖然看上去職責(zé)分明,卻過于分明,并不利于目前工程項目需要的綜合管理,項目的實施和建設(shè),需要的是各個部門的效配合,而如果管理層人員不懂合作單位的技術(shù)和知識,就不容易默契配合,往往會造成相應(yīng)成本的增加。比如施工技術(shù)人員制定成本計劃時,往往只根據(jù)視技術(shù)上的可行性編制施工組織設(shè)計,忽略了成本的經(jīng)濟性。項目人員有時為了超額完成任務(wù),盲目加大投入人力物力,導(dǎo)致成本增加。財務(wù)人員單獨考慮成本問題而沒有結(jié)合具體的施工特點。各部門不能很好的溝通和協(xié)調(diào),從而很難及時找出成本偏差,實時了解成本。(二成本全過程控制不到位成本控制應(yīng)該是動態(tài)的全過程的控制,而目前很

9、多企業(yè)都不能實現(xiàn)施工前準(zhǔn)備階段控制、施工期間控制、施工竣工階段控制三者之間的聯(lián)系和整合,而是比較注重事中控制而忽略了事前決策和結(jié)算總結(jié),這就使得施工項目施工不能對項目實現(xiàn)全過程的成本控制。據(jù)統(tǒng)計。在項目建設(shè)的各階段中,投資決策階段影響成本的程度最高,達到80%90%,而這一階段的耗資只約占總投資的0.5%3%。越是發(fā)達國家越重視投資決策階段的成本控制。我國的施工項目在設(shè)計階段,成本的隨意性往往變動較大。而設(shè)計是工程建設(shè)和投資控制的關(guān)鍵,是全過程造價控制的重點,直接影響工程投資和工期長短。但大部分設(shè)計人員對工程項目的技術(shù)與經(jīng)濟深入分析的不多,在設(shè)計中重技術(shù)輕經(jīng)濟,設(shè)計階段成本管理積極性不高,造成

10、設(shè)計與造價控制脫節(jié)的現(xiàn)象,以致無法通過優(yōu)化設(shè)計方案來控制總造價。工程竣工結(jié)算階段缺乏對成本的有效控制。施工單位普遍存在高估冒算,高套定額單價,高套取費用標(biāo)準(zhǔn)等提高成本的現(xiàn)象。(三現(xiàn)場施工與財務(wù)管理不協(xié)調(diào)很多施工企業(yè)多個個工程項目同時進行,項目地點也很分散,施工技術(shù)人員和組織管理人員的能力也有差別,即使預(yù)算做得很好,也會有成本偏差。個別項目經(jīng)理全局觀念差,考慮個人和本部門利益多,認(rèn)為規(guī)范的財務(wù)管理反而束縛了其管理的靈活性。雖然大部分施工企業(yè)都有自己的財務(wù)管理辦法,但內(nèi)容過于單一,往往側(cè)重于成本費用支出審批程序等會計基礎(chǔ)工作,其預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析等重要職能均不能充分體現(xiàn)。有的施

11、工企業(yè)管理層權(quán)力過于集中,缺乏有效的監(jiān)督制約機制,使得財務(wù)監(jiān)督職能弱化,給企業(yè)造成了一定經(jīng)濟損失。現(xiàn)場施工也只是滿足對進度、安全和質(zhì)量等指標(biāo)的考核,卻很少考慮資金的安全性和高效、實用性,從而無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化這一目標(biāo)。(四忽略人工、管理費用等其他方面的控制材料費約占工程直接費的70%,是構(gòu)成工程成本的主要內(nèi)容,大多數(shù)施工企業(yè)對材料費用的控制比較重視,在實際中也做得較好,但忽略了人工費、管理費等其他費用的控制,造成用工計算不準(zhǔn)確,出現(xiàn)工人扎堆窩工現(xiàn)象,這不但增加人工費用,還損害了農(nóng)民工的利益。而處于管理層的各部門也是人浮于事,增加管理費用,其中最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費嚴(yán)重超支,最

12、終造成利潤微薄甚至虧損。(五對項目需要的原材料沒有合理有效的管理機制對于建設(shè)施工企業(yè)來說,一項工程項目最核心的資源應(yīng)該為原材料,是進行成本控制最關(guān)鍵的部分之一。而我國當(dāng)前許多建設(shè)施工企業(yè)對原材料的管理缺乏相應(yīng)的科學(xué)合理的機制措施,或者沒有特別好的方式進行管理,即使建立了相應(yīng)的制度,也沒有嚴(yán)格的執(zhí)行能力,因此經(jīng)常會出現(xiàn)原材料價格高昂或者浪費乃至失竊的現(xiàn)象,這使得企業(yè)的成本始終居高不下。(六協(xié)調(diào)工程質(zhì)量和工程工期的矛盾建設(shè)施工企業(yè)對于工程的質(zhì)量和工期有著必然的要求,但是大多數(shù)企業(yè)卻不能合理有效的協(xié)調(diào)好質(zhì)量和工期的矛盾。很多建設(shè)施工企業(yè)因為強調(diào)趕工期就是趕效益,往往在管理層面上不能有效的監(jiān)督,即使當(dāng)

13、前有很多的表面利潤,但是其往往是以犧牲工程的質(zhì)量為代價,一旦出現(xiàn)質(zhì)量不合格的現(xiàn)象,必然需要返工或者維護,這樣的成本其實并沒有減少,相反還犧牲了企業(yè)的形象和信譽,得不償失;有的企業(yè)從質(zhì)量做起,嚴(yán)格建筑的質(zhì)量,但是卻因為種種原因?qū)е聸]有能力按照工期進行交付,造成成本增加,沒有客觀的經(jīng)濟效益。三、我國施工企業(yè)成本控制問題的分析(一管理意識淡薄,認(rèn)識不足。首先是不問成本,只抓利潤的思維模式,不重視成本控制,大多是重技術(shù),輕管理,一些項目領(lǐng)導(dǎo)直接將成本控制的任務(wù)交給財務(wù)或計劃部門,自己完全不上心,導(dǎo)致項目的成本核算流于形式成為普遍現(xiàn)象,有的甚至篡改數(shù)據(jù)來應(yīng)付檢查,成本管理完全沒有準(zhǔn)確性和科學(xué)性可言,而現(xiàn)

14、在建筑市場的不規(guī)范以及價格改革落后也直接影響了施工企業(yè)的成本控制,企業(yè)內(nèi)部對成本管理的重要性認(rèn)識不夠,宏觀的成本管理體制也不完善(二 監(jiān)督弱化,內(nèi)部控制組織體系不完善由于對內(nèi)部控制的認(rèn)識不夠,企業(yè)人員都不重視,內(nèi)部控制制度的建設(shè)缺乏系統(tǒng)性,相關(guān)的配套措施都需要進一步完善。組織管理分散,各部門都只考慮自己的中心任務(wù),譬如財務(wù)部門就只從資金上進行成本控制,而物資設(shè)備部門則只考慮材料的質(zhì)量,采購是否方便等,技術(shù)部門則從施工質(zhì)量、安全等角度考慮,各部門之間缺乏溝通,不能形成一個整體,都是為自己部門的任務(wù)考慮,難免不產(chǎn)生矛盾,忽略了成本控制的整體性,它應(yīng)該是貫穿于整個項目管理中的每一道工序,大家需要共同

15、協(xié)作,全面考慮,不論是事前、事中還是事后,一起做好成本控制。施工組織設(shè)計是關(guān)鍵,必須遵循科學(xué)合理合法的原則,明確各部門職責(zé)的同時,也要做好整體控制,完善風(fēng)險評估系統(tǒng),施工企業(yè)必須要建立起完備的內(nèi)部控制組織體系,形成成本控制的有機整體。(三控制方法落后多數(shù)項目都采用事后或事中控制而忽略事前控制,這樣就很難從根本上控制工程造價。在控制時采用傳統(tǒng)的成本分析法,主要從成本方面來管理,沒有結(jié)合項目的質(zhì)量管理,從而成本控制難以落實到位。以手工操作為主,企業(yè)硬件設(shè)施跟不上,缺乏現(xiàn)代化管理手段,電算化管理系統(tǒng)的運用還停留在一般水平,可能員工的素質(zhì)也跟不上,現(xiàn)代化管理方法無法在企業(yè)中推廣運用,這些都降低了施工企

16、業(yè)成本控制的效果。四、提高我國施工企業(yè)成本控制的措施 （一）增強全員責(zé)任成本意識并加強各部門的溝通和調(diào)節(jié) 工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術(shù)與法律等的綜合 反映。加大成本管理的宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識，建立人人關(guān)心、處處把關(guān)、層層 控制的成本控制理念非常重要。 另外要合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本。 加強人的成本控制的意 識的深化和加強， 建立和完善科學(xué)合理的管理體制， 這是當(dāng)前建設(shè)施工企業(yè)進行成本控制首 先要做的事情。以人為本，注重對企業(yè)內(nèi)部員工，不僅僅是管理層，包括戶外工作的隸屬于 企業(yè)項目的員工的成本控制意識， 使成本控制成為一種習(xí)慣和紀(jì)律來堅持， 激發(fā)員工對

17、于成 本控制的積極性和熱情， 輿論的宣傳和教育的灌輸是一個方式， 而建立和完善科學(xué)合理的管 理體制是最重要的手段。充分做到尊重員工，使企業(yè)內(nèi)形成互相監(jiān)督互相促進的風(fēng)氣，將項 目的責(zé)任和義務(wù)明確到個人，做到公平公正，獎優(yōu)罰劣，改變以前相關(guān)負(fù)責(zé)人擁有的權(quán)利和 責(zé)任不對等的現(xiàn)象。 如果真正使企業(yè)的員工認(rèn)識到企業(yè)的成本控制獲得的了利潤， 自己也有 權(quán)利獲取相應(yīng)的獎勵， 使成本控制與其切身的利益掛鉤， 這樣才能從根本上遏制貪腐的存在 和浪費的現(xiàn)象， 即使企業(yè)需要付出相應(yīng)的資金對制度進行支持， 但是其獲得的效益是很客觀 的，而且能充分調(diào)動員工的積極性，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，出現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。 （二

18、）強化全過程控制 一個項目一般有前期準(zhǔn)備階段、 中期施工階段和末期結(jié)算階段， 要進行成本控制必須要 對這三個環(huán)節(jié)進行合理的控制。 在前期準(zhǔn)備階段， 特別是投標(biāo)階段， 要根據(jù)自身的實際情況， 揚長避短，選擇符合自身優(yōu)勢的項 目進行競標(biāo)，同時計算好成本，防止預(yù)算超支的現(xiàn)象;在中期施工階段，要對材料的采購和 進場后的管理進行嚴(yán)格控制，杜絕浪費和貪污盜竊的現(xiàn)象，同時做好成本的計算和收集，為 企業(yè)以后的發(fā)展打基礎(chǔ);在末期結(jié)算期，要及時清場，并核對工作，避免遺漏。 （1）投標(biāo)、簽約階段成本控制 投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭，是開源階段。在該階段，成本控制工作是編 制競爭力強的投標(biāo)報價， 通過對工程

19、項目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制， 確定工程項目的成本期 望值，然后考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報價。這樣的報價，反映了施工企業(yè)的真實水平。預(yù)測 事前的目標(biāo)成本期望值盡可能低，利潤就有較大的彈性空間，競爭力優(yōu)勢就明顯，所以投標(biāo) 階段開好源是非常關(guān)鍵的。對投標(biāo)費用,要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和 數(shù)額，并落實到責(zé)任人進行管理。在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力 的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，使用“不平衡報價”的技 巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，降 低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時

20、獲得可觀的額外收入。 施工準(zhǔn)備階段的成本控制 （2）施工準(zhǔn)備階段的控制 6 施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計和目標(biāo)責(zé)任成本分解， 然后按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定 事中的目標(biāo)成本計劃。這樣的目標(biāo)計劃成本，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標(biāo)準(zhǔn)進行目 標(biāo)，在施工準(zhǔn)備階段按預(yù)算工程量及配合比，先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消 耗率降到最低點。為了降低材料價格，首先要進行料源場地調(diào)查，然后對料源價格、質(zhì)量、 道路進行綜合分析對比，用價格最低、運距最短，道路及場地最好作為物料供應(yīng)目標(biāo)，以節(jié) 約材料的成本。在現(xiàn)場管理中，應(yīng)把工程所用的料物進行分類儲存搬運，以提高料物的使用 和周轉(zhuǎn)率，并做好廢棄料和可回收物料

21、的管理。 （3）竣工驗收階段的成本控制 從現(xiàn)實情況看，在竣工掃尾階段。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低 限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資 料；對驗收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。項目 完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項 目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程， 以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐 步流失。在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，

22、財務(wù)賬目 也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項 目責(zé)任，認(rèn)真做到按期完工、及時清理、嚴(yán)格考核，從而明確責(zé)任，控制項目成本。制，可 以降低成本，提高效益。 （三）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出 所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。 這部分費用開支 往往是具有很大的伸展和壓縮的空間， 它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。 非生產(chǎn)性 費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平， 影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升， 應(yīng)能 加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制: 一是合理地精簡和配置機構(gòu)。 根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理 能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相

23、近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制辦公經(jīng) 費。二是加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)編制合理、適度、 可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理 職能部門的作用日益重要，其費用也相應(yīng)增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業(yè) 各職能部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化 （四）加強控制材料消耗降低企業(yè)成本 在工程建設(shè)項目的原材料采購階段， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)物資需用計劃， 對業(yè)主提供的主材依 照合同規(guī)定中的設(shè)計量進行限額供應(yīng)； 對于超過設(shè)計用量的部分應(yīng)當(dāng)在市場價格的基礎(chǔ)上增 加 4% 的管理費。對承包商自行采購的需求量比較

24、大的輔助原材料采用招投標(biāo)的方式來進 行采購。施工企的采購部門應(yīng)當(dāng)以市場作為原材料采購 的導(dǎo)向來進行原材料供貨商的選擇， 在此基礎(chǔ)上， 要充分運用供貨商所能夠提供的便利條件 進行原材料的倉儲管理，這樣，施工企業(yè)就可以實行施工原材料的 “零庫存”管理。 （五）從質(zhì)量、工期、安全中要效益 7 施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展， 確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)， 要 有效的對“三大目標(biāo)”進行控制，即合理地處理好成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。而安全 控制又是一切工作的重中之重， 是企業(yè)的生命。 所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說， 質(zhì)量、 工期、 安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。在對工程

25、成本控制的過程中，應(yīng)協(xié)調(diào) 好與質(zhì)量和進度控制的關(guān)系，做到三大控制的有機結(jié)合。 當(dāng)采取限額設(shè)計進行工程成本控 制時，應(yīng)力爭使實際的項目設(shè)計投資限定在投資額度內(nèi)，同時又要保障項目的功能、使用符 合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 這種協(xié)調(diào)工作在目標(biāo)控制過程中是絕對不可缺少的。 （六）合理轉(zhuǎn)移施工項目成本控制的風(fēng)險 建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)以本企業(yè)的具體情況作為進行企業(yè)成本控制的出發(fā)點， 充分利用一切 可以利用的社會資源， 對于那些要求比較低的或者由本企業(yè)施工造價比較高的工程項目， 運 用招投標(biāo)的方式來進行分包商的選擇，將那些不適宜本企業(yè)直接施工的項目分給信譽比較 好、 項目報價比較低的分包商來進行， 這樣就可以極大的降低本企業(yè)

26、的施工成本。 除此之外， 建筑施工企業(yè)還可以充分發(fā)揮項目所在地的勞動力市場， 在當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌錾险衅敢恍┖?同工人并對其進行一定的技術(shù)培訓(xùn)，用以滿足施工項目中對勞動者技術(shù)要求比較低的工作， 與這些短期勞動者之間的合同關(guān)系隨著施工項目的竣工而結(jié)束， 這樣就能夠降低施工企業(yè)在 人力資本方面的開支， 極大的降低了施工企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。 對某個單獨的工程項目要盡量的 實施合同管理， 科學(xué)的規(guī)避人為因素對施工項目的影響， 對于那些需要進行分包的工程項目 一定要進行精細化的成本核算與定額分解， 而且要隨時關(guān)注原材料市場上的價格變動， 在保 證建筑施工企業(yè)盈利的基礎(chǔ)上運用招投標(biāo)的方式進行分包商的選擇。 （七）加強企業(yè)索賠環(huán)節(jié)的管理 在現(xiàn)代企業(yè)的承包工程中，如果施工企業(yè)不能進行有效的索賠，不精通索賠業(yè)務(wù)，往往 會使