TCL集團CTS使用手冊—集績效管理與員工職業(yè)生涯發(fā)展于一體

1、CTS使用手冊使用手冊人力資源管理中心每位每位TCL員工需要員工需要q理解您對公司業(yè)務做出的貢獻理解您對公司業(yè)務做出的貢獻q能夠有效的安排您的工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目能夠有效的安排您的工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標標q有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步q知道您的績效是如何評估的知道您的績效是如何評估的q能夠設計并實施個人改善和發(fā)展計劃能夠設計并實施個人改善和發(fā)展計劃本手冊將幫助您了解以上問題。如您有任何疑問，請咨詢人力資源管理中心。1.1 CTS的目的的目的1.2 CTS的主要內容的主要內容1.3 角

2、色與責任角色與責任二、CTS的主要流程及時間安排三、CTS流程詳解四、常見問題解答您的成功即是TCL的成功CTS就是您與TCL簽訂的“成功合約”您的主管將與您充分溝通，以幫助您成長q通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉化為員工與通過層層制定計劃，將員工完成工作的過程轉化為員工與TCL的之間的之間“成功合約成功合約”，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略q促進管理者與員工之間的雙向溝通，主管在制定計劃、進行促進管理者與員工之間的雙向溝通，主管在制定計劃、進行工作指導、開展績效評估的過程中須與員工進行有效的溝通，工作指導、開展績效評估的過程中須與員工進行有效的溝通，使我們更關注績效管理的過程而非

3、結果使我們更關注績效管理的過程而非結果q通過持續(xù)的指導和溝通，促進員工能力的提升，支持員工成通過持續(xù)的指導和溝通，促進員工能力的提升，支持員工成長，從而實現(xiàn)長，從而實現(xiàn)TCL的持續(xù)增長的持續(xù)增長q對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化等提供客觀依據(jù)調整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化等提供客觀依據(jù)CTSCTS的載體的載體內容內容注重的領域注重的領域備注備注工作目標工作目標與崗位職責相對應的關鍵工作目標衡量完成了什么工作半年度評估內容核心能力核心能力溝通協(xié)調團隊合作創(chuàng)新拓展學習力執(zhí)行力衡量工作是如何

4、完成的年度評估內容能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃需要提高的技能與行動計劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展狀況非評估內容q執(zhí)委會執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效激勵方案。q績效管理委員會績效管理委員會：根據(jù)集團戰(zhàn)略方向審核部門工作計劃；評估部門計劃完成情況。：制度/方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調、信息分析、員工投訴受理。：制訂工作目標、自評總結、提出自身培訓及發(fā)展計劃。：由員工直接上級擔任。確定員工工作目標、培訓及發(fā)展建議、溝通。：由部門負責人擔任。負責員工異議溝通并平衡本部門評估結果。一、CTS概要2.1 CTS的整體流程的整體流程2.2 CTS各流程簡介各流程簡介2.3 下半年時間安排下半年時間安排

5、三、CTS流程詳解四、常見問題解答計劃計劃溝溝通通評評估估CTSq制定部門半年度工作指標q制定員工關鍵工作目標q溝通關鍵工作目q日常績效溝通(指導)q績效評估面談和能力發(fā)展計劃溝通q評估部門工作計劃完成情況q評估員工關鍵工作目標完成情況q評估員工核心能力q績效激勵(評估結果應用)q各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標，基于部門職責制訂部門各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目標，基于部門職責制訂部門工作計劃，向集團績效管理委員會匯報，集體審核確定；工作計劃，向集團績效管理委員會匯報，集體審核確定；q員工根據(jù)崗位職責和部門的工作計劃制訂本人的關鍵工作目員工根據(jù)崗位職責和部門的工作計劃制訂本人的關鍵工作目標，并和

6、直接上級溝通確認；標，并和直接上級溝通確認；q服務質量服務質量q高效運作高效運作q企業(yè)管理企業(yè)管理q人員管理人員管理q 部門長部門長/ /部門經(jīng)理層面：部門經(jīng)理層面：服務質量服務質量部門為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質量的服務 高效運作高效運作部門提供的專業(yè)技術及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理企業(yè)管理部門所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理人員管理建設下屬管理人員與員工隊伍，提高團隊整體的工作效率q 小組主管小組主管/ /經(jīng)理層面：經(jīng)理層面：服務質量服務質量小組為集團其

7、他部門或集團成員企業(yè)提供高質量的服務 高效運作高效運作小組提供的專業(yè)技術及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理企業(yè)管理小組所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理人員管理建設下屬員工隊伍，提高團隊整體的工作效率q 小組成員：小組成員：服務質量服務質量您為集團其他部門或集團成員企業(yè)提供高質量的服務 高效運作高效運作您提供的專業(yè)技術及工作效率的提高，為集團其他部門及成員企業(yè)提供支持 企業(yè)管理企業(yè)管理您所制訂（參與制訂）的規(guī)劃與制度為集團管理與發(fā)展建立基礎，并檢查驗證制度的執(zhí)行，最大限度地

8、發(fā)揮制度作用，以支持集團的長效經(jīng)營人員管理人員管理參與員工隊伍的建設，提高團隊工作效率q(S Specific)明確具體的：可以采取明確具體的行動q(MMeasurable)可以衡量的：工作成果可以用質量、數(shù)量、時間、費用等衡量q(A Agreed-upon)互相認可的：上級和下屬均認可所設定的目標q(R Realistic)實際可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行q(T Tie to the business)與業(yè)務相關的：由企業(yè)整體目標分解而來，與企業(yè)的成功緊密相關返回返回-以人力資源管理中心為例以人力資源管理中心為例第一步：第一步：7月份架構調整后，根據(jù)集團變革創(chuàng)新的需要，確定了人力資源的工作

9、模型（“三點一線”）培養(yǎng)培養(yǎng)評價評價激勵激勵變革變革 創(chuàng)新創(chuàng)新 工工 具具制制 度度組組 織織-以人力資源管理中心為例以人力資源管理中心為例第二步：第二步：圍繞“三點”（“培養(yǎng)”、“評價”、“激勵”），“一線”（“變革創(chuàng)新”），和“三個支撐”（“組織”、“制度”、“工具”），經(jīng)過內部討論和推演，制定了下半年部門工作規(guī)劃 附：人力資源管理中心下半年工作規(guī)劃表工作規(guī)劃表非放映模式下雙擊打開-以人力資源管理中心為例以人力資源管理中心為例第三步：第三步：各項目均有責任人，根據(jù)崗位職責和項目分工，由崗位任職人擬訂工作目標，并通過上下級之間的溝通確定衡量標準(以薪酬績效經(jīng)理為例)注：未按照項目分工或事務性

10、工作較多的崗位，可根據(jù)主要職責對應的日常工作的完成情況（質量或數(shù)量）作為工作目標。q制定工作目標時：主管須和員工溝通目標的內容、權重、衡制定工作目標時：主管須和員工溝通目標的內容、權重、衡量標準，了解完成目標所需要的資源和支持，并共同確認；量標準，了解完成目標所需要的資源和支持，并共同確認；q完成工作過程中：主管須和員工進行至少完成工作過程中：主管須和員工進行至少3 3次的次的正式溝通，正式溝通，跟蹤工作計劃的進度，提供具體的指導或資源支持，促進員跟蹤工作計劃的進度，提供具體的指導或資源支持，促進員工能力的提升；工能力的提升；q績效評估時：主管須和員工就工作目標完成結果和核心能力績效評估時：主

11、管須和員工就工作目標完成結果和核心能力狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計劃進行討論。狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計劃進行討論。績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，這個目標能通過績效溝通的最終目標是幫助被評估人提高績效，這個目標能通過許多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ涸S多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ?q明確任務，標準和最終目標q幫助被評估人確定哪些問題將成為影響其工作的障礙，并尋求解決辦法q設定一個時間表，不斷回顧進度q肯定被評估人所獲得的進步 q討論能使被評估人不斷改進或發(fā)展領導能力的方法q探索被評估人可以發(fā)展的新領域 q安排一個適當?shù)牡攸c和足夠的時

12、間：選擇不會被打擾的地點，這地方可以是您的辦公室，或者會議室等一些中立的區(qū)域。確保您有足夠的時間徹底地與被評估人討論對他的反饋q保持談話的客觀性：向被評估人保證談話不是主觀的，而是關于一起改進工作效率或改正行為的一場討論q熱誠地進行績效反饋：設身處地，了解被評估人的感受；使用的語句要確保被評估人能夠理解q允許被評估人表達對您的意見，反應或感情：感受被評估人的視角，嘗試理解為什么被評估人會不滿或抵觸q知道何時進行正面反饋：使用正面反饋指出優(yōu)秀的績效，一貫良好的績效，和有所改進的績效q反饋應言之有物：當進行正面或反面反饋時，應描述具體的行為和行動，而非性格；使用具體的例子說明正面的行為；也可使用特

13、定例子（額外/浪費的支出，錯失截止時間，或內外部客戶不滿意）說明反面行為 q在給予負面反饋時應用客觀的形式，對事不對人：例如，您可以喜歡或不喜歡某人；但是，您必須不帶偏見地注重于他的行為；確定導致績效差的原因，為績效改進制訂計劃，解決問題必須通過與被評估人的討論，達成一致q共同尋找解決問題的方法：確保被評估人參與確定解決方案，或建立行動計劃，解決方案或行動計劃應該是雙方達成一致的，而不是命令式的q總結并且確認您的討論：確信您和被評估人的理解相同。進行負面反饋、制訂改進計劃時，總結顯得更為重要q反饋應該盡量在第一時間進行：不要為不能安排一次正式的績效回顧會議而延緩正面或負面反饋，在項目完成或您對

14、觀察到的行為有建議時，盡早與被評估人交談q反饋并不一定是正式的：您可以用幾分鐘時間與被評估人討論他的行為或工作進展，您可以在被評估人的工作區(qū)或在您的辦公室里用幾分鐘進行及時的反饋q以肯定的語調結束討論：即使您需要給被評估人負面的反饋，也以肯定的語調結束會話；回顧討論的內容，說明被評估人提高績效后對部門與TCL整體的益處，表明對被評估人提高績效的能力十分信任q公司績效公司績效：由集團整體總體計劃完成情況決定。年末由人力資源管理中心計算績效系數(shù)K，執(zhí)委會審批q部門績效部門績效：由部門計劃完成情況決定。年末由績效管理委員會（或下設的評估小組）對部門計劃完成情況進行評估，確定部門績效等級q個人績效個人

15、績效：年末，由員工的直接上級對員工的關鍵工作目標和核心能力進行評估，部門長審核并確定部門內所有員工的績效等級q對照下半年工作目標完成情況，計算各目標的加勸平均分q評估結果與績效獎金直接掛鉤qTCL五大核心能力（溝通協(xié)調/團隊合作/創(chuàng)新拓展/執(zhí)行力/學習力）的平均分q評估結果不直接與獎金掛鉤，但作為晉升、調薪等的參考評分評分評估標準評估標準141-150工作業(yè)績遠遠超出預定目標，表現(xiàn)極其優(yōu)秀。同時，員工在工作業(yè)績、團隊合作、為公司創(chuàng)造價值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預定目標，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動性和創(chuàng)造性111-125盡

16、管實現(xiàn)目標的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預定目標91-110基本達成預定目標76-90預定工作目標沒有完全達成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調整預定目標或設定其它目標51-75僅達到部分預定目標（例如：實現(xiàn)預定工作目標的1/2）0-50目標未達到，不可接受績效返回評分評分評估標準評估標準141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣，能夠參與或承擔有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達到完成崗位工作的能力要求71-90基本達到能在大部

17、分時間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達到完成主要崗位工作的能力要求 0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達到崗位所需的能力要求* 核心能力定義及各層級標準見附件q 由于部門內部可能存在多個評估者，對于不同評估由于部門內部可能存在多個評估者，對于不同評估者評估標準的差異，部門長可通過者評估標準的差異，部門長可通過“標準分標準分”的折的折算進行部門內部的平衡算進行部門內部的平衡q 不同部門之間的評分，也可通過標準分進行平衡不同部門之間的評分，也可通過標準分進行平衡q 標準分為相對分數(shù)，計算方法見下例標準分為相對分數(shù)，計算方法見下例 舉例：某部門有A、B兩個主管，A對其下屬A1、A2

18、、A3的評分分別為70、90、100，B對其下屬B1、B2、B3的評分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、 B1、B2、B3的標準分分別為： A1=A1A1(A1+A2+A3)(A1+A2+A3)33100100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+100)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92 B1=120(110+120+130)3100=100 B3=120(110+120+130)3100=108個人績效個人績效( (目標目標

19、1 1權重權重+ +目標目標2 2權重權重)根據(jù)不同評估者的平均打分計算標準分根據(jù)不同評估者的平均打分計算標準分人數(shù)比率人數(shù)比率20304010績效等級績效等級ABCD對應績效系數(shù)對應績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8的區(qū)間內調整部門內所有員工根據(jù)標準分進行排序部門內所有員工根據(jù)標準分進行排序根據(jù)強制的正態(tài)分布比率計算個人績效等級根據(jù)強制的正態(tài)分布比率計算個人績效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計算不同人數(shù)的正態(tài)分

20、布比率表不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表返回返回僅用于10人以上的疊加計算崗位崗位職級區(qū)間職級區(qū)間 公司績效公司績效部門績效部門績效個人績效個人績效備注備注部門長以上19級以上70%030%部門長16-18級30%50%20%副職/專業(yè)職務/經(jīng)理/高級專業(yè)人員12-15級20%40%40%此類崗位的15級以上員工也按此比率部門內其它崗位4-11級10%30%60%輔助人員F1-F7級00100%q績效獎金由員工綜合績效員工綜合績效決定q績效獎金目標獎金（公司績效系數(shù)權重1部門績效系數(shù)權重2個人績效系數(shù)權重3）q舉例：假定某個12級員工，目標獎金為20000，個人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，

21、公司績效系數(shù)為0.9，則其實際獎金為： 20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400q個人績效和核心能力評估結果是制訂總部培訓計劃的依據(jù)之一q根據(jù)員工CTS中的能力發(fā)展計劃的共性部分組織有計劃的培訓項目q員工自助的能力發(fā)展計劃q根據(jù)績效評估結果進行的人員調整是組織優(yōu)化的正常手段；q各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調整的末位比率進行修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門則提高；q對于末位的員工，將通過培訓、換崗等方式，為員工尋找新的發(fā)展機會。 修正后的末位比率修正后的末位比率個人績效A20B30C40D10部門績效A5B8C12D15注：修正后的比率僅

22、用于人員調整q薪酬維護時根據(jù)上一周期的績效評估結果進行調薪q晉升、任免時考慮歷史績效q評優(yōu)、選送培訓等優(yōu)先考慮q建立員工績效檔案q一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排3.1 制定半年度工作目標制定半年度工作目標3.2 進行持續(xù)的績效溝通進行持續(xù)的績效溝通3.3 評估下半年工作業(yè)績評估下半年工作業(yè)績3.4 績效總評與發(fā)展計劃績效總評與發(fā)展計劃四、常見問題解答工作目標的制定是自上而下的目標分解和自下而上對組織目標的反饋與檢討過程；在此過程中，部門負責人應就企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標與部門年度工作重點與員工進行溝通，使員工清晰了解TCL整體發(fā)展方向與部門工作重點，以確保個人的目標與部門/企業(yè)目標的一

23、致性；部門負責人根據(jù)部門職責和TCL年度工作安排，制訂部門工作計劃；部員應根據(jù)崗位職責和部門整體工作計劃，擬訂崗位的工作目標，并與主管充分討論，由主管和部門負責人審核確認。流程內容流程內容制訂下半年工作目標及對應權重，確定各目標的衡量標準。流程說明流程說明流程步驟流程步驟制訂績效目標，可以按照以下4個步驟進行：STEP 1 主管與員工溝通部門/小組目標和關鍵職責溝通部門/小組的主要工作任務，以確保整體目標的實現(xiàn)；從崗位的主要職責出發(fā)，確保所挑選的目標領域涵蓋了該崗位應該承擔的關鍵職責。STEP 2 員工擬訂半年度主要工作任務、衡量標準和權重根據(jù)崗位職責和部門/小組的工作重點，分解出本崗位的工作

24、任務，并為每項任務制訂衡量標準。工作目標和衡量標準應遵循SMART原則。衡量標準可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？按照工作目標的重要程度或開展時間進行排序，確定每項目標的權重，各項目標的權重總和為100%。STEP 3 主管與員工溝通確認工作目標主管與員工進行雙向溝通，確認上述所有內容，并達成一致。STEP 4 填寫表格并簽字確認第一步：主管與員工溝通目標第一步：主管與員工溝通目標徒兒們,新年好!我們要制定上半年度計劃了.今年寺里的重點工作是增大客流量.在去年的基礎上,大家想想這半年該做些什么,請?zhí)顚慍TS填寫“目標和期望值 ”部分;強調一下 “權重”總計

25、必須是100%;三日內完成帶表格來找我進一步溝通.第二步：員工制訂績效計劃第二步：員工制訂績效計劃啊!三日啊!快快快!寺里挑水/砍柴/打掃院子都是我做的，先寫上師傅說今年重點工作是增大客流量，我該怎么辦啊有了，每次下山化緣對寺廟的宣傳都有很好的效果，我就這么寫吧表表(一一) 25%每天寺里柴房全放滿柴砍柴25%每個月五次活動化緣小和尚的自定計劃小和尚的自定計劃100%100%總計總計25%每天院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子25%每天寺里水缸全挑滿挑水權重權重 (%) (%) 衡量標準衡量標準工作計劃工作計劃目標和期望值目標和期望值 ( (員工填寫；主管認可）員工填寫；主管認可）流程舉例：老和尚

26、和小和尚是如何制定工作目標的？流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標的？ 第四步：填寫表格并簽字確認第四步：填寫表格并簽字確認溝通完成后,請注意:主管和員工雙方簽名確認雙方簽名確認第三步：主管和員工雙向溝通第三步：主管和員工雙向溝通老 : 徒兒啊!師傅看到你的計劃了,很高興你能夠主動思考今年的工作,并制定出了工作計劃.我建議化緣方式上多創(chuàng)新。填寫計劃時,按照SMART原則描述衡量標準,按照工作重要性來設定權重。小: 師傅,我會根據(jù)您的指導修改計劃,還請您多多指導。 員工簽名:小和尚制定日期:2006年4月1日100%100%總計總計主管簽名:老和尚個人上半年度目標與評價15%每天早晨6:0

27、0后院里沒有落葉和果皮紙屑打掃院子20%每天寺里10口水缸全挑滿挑水25%每天寺里3間柴房全放滿柴砍柴40%每個月五次活動(活動內容不同),每次派發(fā)100串念珠,每個月做一次法事化緣權重權重 (%) (%) 衡量標準衡量標準工作計劃工作計劃目標和期望值目標和期望值 ( (員工填寫；主管認可）員工填寫；主管認可） 表表( (一一) )請注意，紅色部請注意，紅色部分做了修改哦分做了修改哦流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標的？流程舉例：老和尚和小和尚是如何制定工作目標的？( (續(xù)續(xù)) )您根據(jù)關鍵職責所確定的工作目標可能包含了最重要的工作成果，但并不意味著其他的崗位職責不重要或可以忽略。確定

28、績效評分的主要內容是列入績效計劃的工作目標，但如果您只完成這些最關鍵的工作目標，而不履行其他崗位職責，至少反映出您不能提供高質量的服務，也不是TCL希望看到的。定期對工作進行回顧（如月度例會、周計劃及總結會等形式），并形成會議紀要作為備案對以項目為主要形式開展的工作，應在項目開始、階段性工作和項目結束時進行及時的回顧、反饋、修正及總結對時間跨度較長的工作，應定期進行進度檢查與效果回顧對涉及到很多人員參與的大項工作，應定期對分工及每項工作的進展狀況進行討論、檢討與回顧對績效計劃在執(zhí)行過程之中的變動，應對計劃進行及時的修訂，并制訂時間要求等衡量標準對工作計劃實施過程之中出現(xiàn)的重大問題應適時處理，并

29、記錄在案或形成備忘錄目標制訂與績效評估之間，需要持續(xù)績效溝通，進行績效輔導，以保證員工和團隊在沒有偏離績效目標的前提下，能順利達成績效目標下半年的績效周期中，須進行至少三次三次有記錄的正式溝通流程內容流程內容流程說明流程說明小和尚按照計劃開始第一次下山化緣，可是村里居然沒有幾個人，一天下來只有十幾位老人家在，條念珠的任務自然是沒有完成小和尚沮喪的回到寺院，一進門就跪在菩薩面前開始掉眼淚了持續(xù)績效溝通持續(xù)績效溝通老和尚聽說此事，來到佛堂，詢問了事情的經(jīng)過:“徒弟你認為今天沒有完成任務的原因是什么呢？”“師傅，村子里根本沒有多少人?。　薄澳阆胂霝槭裁礇]有人呢？”小和尚摸摸腦袋，半天回答不出來“師傅

30、來給你分析一下，現(xiàn)在正是春耕時節(jié)，大部分的人都到田里干活去了，只有一些老人和小孩在家。 ”小和尚猛然警醒“是啊！我怎么沒有想到呢？我可以去田里啊！”“徒弟啊，做事情要多思考，有困難多和師兄弟交流，也可以來找我。不要一個人悶著，影響工作進度。 ”老和尚發(fā)現(xiàn)近來到廟里進香的人越來越多了，大家對寺廟派發(fā)念珠的做法很感激，也越來越喜歡小和尚了。流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效溝通的？流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效溝通的？流程舉例：不同類型問題的指導用語流程舉例：不同類型問題的指導用語問題類型問題類型定義定義作用作用應用情境應用情境備注備注開放式問題開放式問題 所表述的問題針對一個廣義的主

31、題，能得到各種回應常用提問詞：誰，什么，為什么，哪里，如何 保持談話的持續(xù)性以鼓勵參與 緘默:讓沉默的人開口說話抵觸情緒:與反射性陳述共同使用能緩和抵觸情緒 不適用于漫無目的談話，這樣可能使談話更不易控制 反射性陳述反射性陳述 表示您知道其它人的感受，（并不暗示您也認同）的陳述如：“好象，有人認為” 讓談話者繼續(xù)說話。幫助排除過份正面或反面情緒 憤怒:排除反面情緒緘默:幫助其他人了解壓力并積極合作亢奮:排除過度正面情緒 表明您對員工感受的理解，但不要表明您贊同除非您確實同意 短語短句短語短句 短語短句以鼓勵談話者繼續(xù)說話。例如“請繼續(xù)。” 讓談話者繼續(xù)說話有助于建立并保持良好的氛圍通常會帶來額

32、外的信息 內容空洞:幫助展開，并豐富簡短的回答 過多使用會被誤認為公式化或漫不經(jīng)心 封閉式問題封閉式問題 所表述的是一個非常特別的問題需要一個非常準確的答案例如“您是5月1日被錄用的嗎?” 檢查談話者的理解鼓勵談話者表述最終結論通過驗證您在問題中的假設是否正確幫助檢查您的理解 渙散:集中于特別問題以控制漫無目的的談話 注意您的措詞，否則您可能因一個錯誤的問題影響整個談話 啟發(fā)式問題啟發(fā)式問題 問題中隱含可能的答案例如 “您是否認為 ?” 檢驗您的理解鼓勵談話者表述最終結論幫助收集特殊信息 優(yōu)柔寡斷:在討論后運用，以引向其它方向 盡量少使用此類問題，否則會被認為在設圈套 總結性陳述總結性陳述 總

33、結基于談話得到的信息例如“我非常同意您剛才說的 ” 檢驗您的理解注重事實，而非感情幫助對方聽取他人的總結，幫助澄清想法 較多的不同意見:幫助總結較多的不同意見使之能一個一個解決通過您的傾聽表示您的誠意混亂:專注于相關事實 總結您所聽到的，而不是您想聽到的 被評估人：對周期內的工作進行回顧，進行自我評估 評估人(主管)：與被評估人進行正式面談，應充分了解員工意見及自評依據(jù)；根據(jù)被評估人的年度工作狀況（參照績效管理過程跟蹤的記錄資料，如季度、月度及周會議紀要等）及被評估人的自評結果，對被評估人的工作業(yè)績進行評估工作目標的評分標準部門負責人：根據(jù)不同的評估人的平均分計算部門員工的標準分；按照標準分排

34、序后，對照部門人數(shù)進行正態(tài)分布；得出部門員工的績效等級和相應的績效系數(shù)正態(tài)分布表流程內容流程內容對照先期制定的工作目標，根據(jù)周期內的任務完成情況，對各項工作目標進行評分，并計算工作業(yè)績得分流程說明流程說明員工姓名員工姓名:小和尚小和尚評估周期評估周期:上半年上半年實際結果和進展實際結果和進展 (員工自評員工自評;主管確主管確認認)主管評分主管評分(0-150) 總計總計 (權重權重評分評分)12048.0011027.5013527.009514.25總計總計116.75審核日期:年月日員工簽名:小和尚主管簽名:老和尚參照計劃結合實際工作用可量化的數(shù)據(jù)和指標總結工作完成情況個人上半年度目標與評

35、價個人上半年度目標與評價目標和期望值目標和期望值 ( (員工填寫；主管認可）員工填寫；主管認可）工作計工作計劃劃衡量標準衡量標準權重權重 (%) (%) 化緣每個月五次活動(活動內容不同),每次派發(fā)100串念珠,每個月做一次法事40%砍柴每天寺里3間柴房全放滿柴25%挑水每天寺里10口水缸全挑滿20%打掃院子每天早晨6:00后院里沒有落葉和果皮紙屑15%總計總計100%100%制定日期:2006年9月4日員工簽名:小和尚主管簽名:老和尚流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行工作業(yè)績評估的？流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行工作業(yè)績評估的？參照工作目標評分標準半年了，我得和他們談談，怎么樣談呢？老和

36、尚要找我了，我得準備準備？準備績效的資料或證據(jù)準備好個人的發(fā)展計劃準備好想向主管人員提出的問題選擇合適的時間選擇合適的時間雙方都有空盡量不要接近下班時間主管提出時間要征得員工同意主管選擇可讓自己全身投入的時間。選擇適宜的場地：選擇適宜的場地：輕松氛圍，不受干擾準備面談資料：準備面談資料：閱讀員工填寫的績效評估表格，熟悉員工績效表現(xiàn)的相關信息計劃面談程序：計劃面談程序：先談什么，后談什么 半年的工作目標的實際完成狀況，我的看法和客戶的反饋 肯定員工的成績（具體內容及造成的影響等） 提供有建設性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等） 討論個人（技能和知識）發(fā)展計劃 鼓勵員工提出工

37、作改善意見流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效面談的？流程舉例：老和尚和小和尚是如何進行績效面談的？工作業(yè)績總結工作業(yè)績總結：對比先期制訂的計劃,總結過去一年中取得的成績、存在的優(yōu)勢和不足，總結有哪些方面是需要改進的，并通過哪些方式可以提升能力和績效核心能力評估核心能力評估：根據(jù)核心能力的定義，不同層級的員工應該對應不同的核心能力要求。主管按照尚需發(fā)展、基本達到、完全達到、超出要求、模范榜樣五個等級，為員工打分能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃：員工發(fā)展計劃為非評估內容，目的在于幫助您確定需要發(fā)展的知識與技能，從而能幫助您更好地提高績效q作為員工，您需要思考您目前的表現(xiàn)與崗位核心能力要求間的距離及您個

38、人的職業(yè)未來職位定位。為此，您需要與您的主管進行討論，討論您目前的能力、表現(xiàn)與能力、表現(xiàn)要求間的距離，如何提高等。討論的結果需填入“員工績效年度總結與發(fā)展計劃”部分q作為主管，您需要就員工在現(xiàn)有崗位上需要發(fā)展的能力、進一步發(fā)展需要提升的地方與員工溝通，根據(jù)員工的自我規(guī)劃內容，提出具體的培訓及發(fā)展建議，并提供必要的資源支持流程說明流程說明能力發(fā)展計劃的主要范圍能力發(fā)展計劃的主要范圍：下列幾種情形須建立能力發(fā)展計劃q您尚未完全具備目前崗位所需的技能，為有效完成日常工作或計劃完成的工作目標，需要提高某個或某幾個方面的技能q您目前已具備完成目前崗位或工作目標的技能，如若在某個或某幾個方面的技能有進一步

39、發(fā)展就能擔任更復雜或更多的職責q您已被設定為某崗位的繼任者，對目標繼任崗位所要求的技能須制訂能力計劃能力發(fā)展的具體方式能力發(fā)展的具體方式( (參考參考) )：q在工作之中的經(jīng)驗總結與學習q與優(yōu)秀員工共同工作，學習其工作方法q參與特殊項目或在上級的幫助下，承擔更多職責、輪崗q自學（閱讀書籍、文章，瀏覽光盤讀物，聽教學磁帶等） q公司組織的正式培訓或參與外部培訓q參加專業(yè)證書考試/專門教育機構的課程q加入專業(yè)協(xié)會，參加行業(yè)聚會q流程說明流程說明( (續(xù)續(xù)) )表表1：個人下半年工：個人下半年工作目標與評價作目標與評價表表2：日常溝通記錄：日常溝通記錄表表3：年度總評與發(fā)：年度總評與發(fā)展計劃展計劃1

40、表表4：年度總評與發(fā)：年度總評與發(fā)展計劃展計劃2溝通協(xié)調能力溝通協(xié)調能力定義定義運用信息傳遞、傾聽等人際技能，進行互動聯(lián)絡與雙向溝通，建立有效的工作業(yè)務關系，與其他部門和不同級別的人員協(xié)同合作，共同完成預定的目標。關鍵詞關鍵詞1、 準確 2、 及時 3、 有效 4、 平衡 5、 共識典型行為表現(xiàn)典型行為表現(xiàn)1. 在溝通協(xié)調中對內容、目的、方法十分明晰；2. 對溝通協(xié)調對象情況比較清楚，能用適當?shù)姆绞巾樌麥贤ǎ?. 能主動用同理心態(tài)進行溝通交流，善于化解矛盾，有效處理對內對外的關系，并達成預期效果，取得“共識”和“雙贏”。職等職等能力要求能力要求行政/文員/助理/輔助人員 (17級) 工作中容易

41、相處，能積極主動地進行溝通 通過仔細聆聽表達對他人講話的尊重，對問題作出及時、適當?shù)膽?尊重他人，熱情地參與團隊工作，服從團隊的決定并完成團隊指派的工作行政管理/專業(yè)人員 (811級) 積極參與集體討論，貢獻自己的見解和建議 作為團隊成員，能與其他成員互通工作進展情況 當他人提出請求時，愿意提供幫助，使他人達到目標 在傳達或獲取信息時能通過提問的方式來澄清彼此的理解 部門管理/高級專業(yè)人員 (1215級) 能與團隊成員共同商討決策以獲得成員對團隊任務的主人翁精神 積極參與跨部門合作項目/工作，主動與其他部門進行溝通，商討解決跨部門問題 當需要時，能主動幫助其他團隊成員 清晰說明理由與事實。闡

42、明自己的觀點，以雙向交流的方式獲得相互理解 部門決策層 (1618級) 了解并合理運用各個團隊成員的優(yōu)點與長處，促進團隊合力的形成 能身體力行地樹立團隊合作的榜樣 在需要時，能根據(jù)實際情況，以實現(xiàn)團隊整體目標為前提，解決團隊內部沖突 針對溝通對象的不同，調整語言和表達方式 發(fā)展并保持廣泛的人際關系網(wǎng)絡以拓展信息資源 企業(yè)決策層 (19級及以上) 能用簡潔明了的方式，交流業(yè)務目標及TCL的價值觀 引導團隊成員形成一致的工作目標和方向 影響和激發(fā)團隊成員對TCL遠景目標的高度投入 在需要時，能提供資源協(xié)調跨部門工作 強調協(xié)調工作的重要性以鼓勵人際溝通評分標準：070：尚需發(fā)展；7190：基本達到；

43、91120：完全達到；121140：超出要求；141150： 模范榜樣團隊合作團隊合作定義定義愿意與他人分享知識、信息、資源、責任以及成就，勇于承擔責任，心態(tài)開放、能夠求同存異，通過精誠協(xié)作，共同完成工作目標；在工作中面臨抉擇時，能體現(xiàn)整體至上、大局為重的價值取向。關鍵詞關鍵詞1. 愿景 2. 尊重 3. 合作 4. 分享 5. 氛圍典型行為表現(xiàn)典型行為表現(xiàn)1. 清晰掌握團隊的目標愿景、團隊成員狀況、團隊工作的實施步驟；2. 善于與他人合作，能聽取不同的聲音和意見，彼此尊重；3. 對多種意見能進行有機調和，共同交流和分享，以保證項目順利推進；4. 對團隊氛圍保持敏感，善于合理組織各類資源，進行

44、有效引導和把控，營造良好組織氛圍。職等職等能力要求能力要求行政/文員/助理/輔助人員 (17級) 積極主動地與同事建立良好的工作關系， 能根據(jù)部門以及團隊利益的需要主動調整自己的目標 能細心傾聽他人的意見和觀點，并能了解其他員工的需要和觀點 愿意與別人分享工作中的成功經(jīng)驗，提供他人需要的信息并給予解釋和幫助行政管理/專業(yè)人員 (811級) 關注團隊內其他員工工作，愿意幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)和解決問題，愿意進行技能傳授，主動協(xié)助其改善績效 能了解與其他員工協(xié)力工作對達成企業(yè)目標的重要性，并主動提供力所能及的幫助 為了達成共同的目標，與其他員工工作時能保持靈活性部門管理/高級專業(yè)人員 (1215級) 友

45、好地對待他人，真誠地評價和肯定他人的工作，主動給予其它部門、其它團隊成員以支持配合 了解每位成員的大體情況，充分發(fā)揮其長處，根據(jù)員工的工作進度與效果向員工提供及時明確的反饋意見 時刻明確團隊目標，并建立以團隊目標為核心的價值觀，堅決執(zhí)行以團隊目標為要求的協(xié)作行為部門決策層 (1618級) 充分授權并給予必要支持，積極培養(yǎng)和鍛煉有潛力的員工，幫助員工總結工作經(jīng)驗與教訓，并有針對性地提出建設性的建議，使員工更好地成長 根據(jù)員工的不同特點與需要，采取不同的激勵措施，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，做到賞罰分明 能夠和不同文化背景、經(jīng)歷與個性特征的人共事，并產(chǎn)生協(xié)同效應企業(yè)決策層 (19級及以上) 樹立積極的團隊

46、合作形象，營造“團隊致勝”的企業(yè)氛圍，能有效領導經(jīng)營管理團隊達成共識 不斷擴大關系網(wǎng)，致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關系和提高公司的知名度與影響力 因為跨業(yè)務工作發(fā)生沖突時，能以企業(yè)利益為主導，主動承擔自己的責任，調整行為方式，積極爭取良好的協(xié)作關系，保障企業(yè)整體利益最大化評分標準：070：尚需發(fā)展；7190：基本達到；91120：完全達到；121140：超出要求；141150： 模范榜樣創(chuàng)新拓展能力創(chuàng)新拓展能力定義定義在工作中發(fā)現(xiàn)有待改進的內容，探索新領域、開發(fā)新方法，以實現(xiàn)不斷改進；提高工作效率，增加自身工作的價值，加強TCL的競爭優(yōu)勢。關鍵詞關鍵詞1. 捕捉 2. 挑戰(zhàn) 3. 主動 4. 新

47、標桿 5. 提升典型行為表現(xiàn)典型行為表現(xiàn)1. 對新事物、新觀念、新環(huán)境有敏銳的感受和探索能力，2. 能不斷設立新的具有挑戰(zhàn)性的目標，并付諸實踐；3. 有意識主動拓寬自身和成員的視野及思維方式，善于發(fā)現(xiàn)新的標桿；4. 注重通過學習和實踐，培養(yǎng)和提升創(chuàng)新觀念和技能職等職等能力要求能力要求行政/文員/助理/輔助人員 (17級) 能接受別人提出的新方法來改進日常工作 在完成日常工作與各項任務的過程中，尋求改進工作的方法，并在獲得批準后將新方法付諸行動 根據(jù)一般常識和個人經(jīng)驗，提出改進部門運作的建議，解決日常工作中的問題行政管理/專業(yè)人員 (811級) 為提高工作效率與工作質量，開發(fā)或修正工作方法與流程

48、 在可能的存在風險的情況下，應用創(chuàng)新方法解決工作中的各種難題 在自身或小組工作領域，提出新概念或新方法部門管理/高級專業(yè)人員 (1215級) 為提高所在工作小組的的工作效率與工作質量，提出創(chuàng)新的概念、流程與系統(tǒng) 清晰了解所在部門/領域的各種工作步驟，針對可能改進的領域，提出創(chuàng)新建議 為確保創(chuàng)新方法的實際運作，發(fā)現(xiàn)、確定并排除可能的障礙部門決策層 (1618級) 不滿足于現(xiàn)狀，尋求創(chuàng)新的工作方法，以滿足TCL的顧客、集團的成員企業(yè)或其他部門的需求 為改善工作效率與工作質量，不斷改進工作的方法、步驟、流程與系統(tǒng)，兼顧成本與效益企業(yè)決策層 (19級及以上) 為改進TCL整體的工作效率、客戶滿意度與競

49、爭優(yōu)勢，尋求工作方法、流程與系統(tǒng)的創(chuàng)新，拓展新的工作領域，并承擔相關風險 鼓勵并支持員工在具有一定風險的情況下，創(chuàng)新工作方法、應用創(chuàng)造性思維，以建立有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化評分標準：070：尚需發(fā)展；7190：基本達到；91120：完全達到；121140：超出要求；141150： 模范榜樣學習力學習力定義定義愿意學習新知識，積極參與各種學習活動（如：學習新的流程、管理系統(tǒng)、行業(yè)發(fā)展趨勢）。對自身的學習與成長負責，善于向他人學習并向他人傳授。主動向他人尋求對其工作的反饋，以確定自身工作的有效性、長處與需要學習改進的領域。積極尋求拓展思路的渠道。（如與同行或業(yè)內專家建立聯(lián)絡，隨時了解行業(yè)發(fā)展最新動態(tài)。

50、）關鍵詞關鍵詞1. 新知識 2. 經(jīng)驗 3. 善學善用典型行為表現(xiàn)典型行為表現(xiàn)1. 有均衡的學習習慣和技巧，能不斷吸取掌握新知識、新觀念、新技能。2. 善于觀察和學習他人工作方式方法和知識經(jīng)驗，能不斷積累總結；3. 能把學習到的新知識技能有效應用到工作實踐中。職等職等能力要求能力要求行政/文員/助理/輔助人員 (17級) 為完成日常工作，不斷學習、應用并更新必要的知識與技能 在指導下，能按照要求執(zhí)行各項任務，并學習其中的原理 愿意接受他人對自身工作的改進建議，愿意對自己的工作進行檢討，并從錯誤中吸取經(jīng)驗教訓行政管理/專業(yè)人員 (811級) 在工作小組中發(fā)現(xiàn)學習成長的機會，主動建立自身學習成長的

51、目標，積極尋找、學習并應用創(chuàng)造性的方法，解決自身工作領域問題，確保所在工作小組能完成其整體目標 獨立完成大部分自身工作領域內的各項任務，并對其中的發(fā)現(xiàn)進行分析，能恰當?shù)卮_定何時需向他人尋求意見或支持 建設性地與他人討論對自身工作的意見與建議，并將此作為學習與發(fā)展的動力 根據(jù)需要，協(xié)助進行有關培訓部門管理/高級專業(yè)人員 (1215級) 不斷改進自身的知識與技能，以確保完成自身職責領域內的工作，促進TCL整體的成功，增加自身的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ槍μ囟ǖ穆殬I(yè)發(fā)展目標，為自身的長短期個人發(fā)展目標制訂目標與計劃 積極地與他人交流工作經(jīng)驗教訓，促進相互間的對工作方法的學習 在TCL內部與外部建立聯(lián)絡，參加正

52、式的培訓、專題研討會，拓展業(yè)務知識，評估有關研究與分析的結論，在制訂有關政策、參與決策時能提供此類信息 在日常工作中作為教練或導師，指導他人按照要求執(zhí)行有關任務部門決策層 (1618級) 不斷改進自身的知識與技能，以確保完成自身職責領域內的工作，促進TCL整體遠景目標的實現(xiàn)。 準確了解各團隊成員的能力，能組建和發(fā)展一個具有多方面互補性技能的團隊 積極地指導和發(fā)展團隊成員的能力以提高團隊業(yè)績：能及時給予明確具體的反饋，進行有益的工作指導，賦予具挑戰(zhàn)性的任務 鼓勵員工利用TCL現(xiàn)有的培訓資源，發(fā)展自身能力企業(yè)決策層 (19級及以上) 樹立不斷學習改進的模范，確定并強化TCL、部門、小組與個人在學習

53、發(fā)展方面的重點 將抽象的TCL價值觀與日常工作相結合，鼓勵他人建立并尋求個人發(fā)展的目標 身體力行地支持TCL的員工學習發(fā)展計劃， 安排適當?shù)馁Y源，使員工能不斷學習發(fā)展 倡導鼓勵員工為個人學習發(fā)展與績效改進負責的企業(yè)文化評分標準：070：尚需發(fā)展；7190：基本達到；91120：完全達到；121140：超出要求；141150： 模范榜樣執(zhí)行力執(zhí)行力定義定義設立富有挑戰(zhàn)性的目標，跟蹤工作進展，確保各項工作能達到預期目標，并符合時間與費用的要求。關鍵詞關鍵詞1. 準確把握 2. 及時協(xié)調 3. 監(jiān)控 典型行為表現(xiàn)典型行為表現(xiàn)1. 具有貫徹執(zhí)行能力，對需要執(zhí)行的任務目標、計劃、人員、實施方案必須準確、清晰的理解與把握；2. 具有良好的組織協(xié)調能力，對參與任務執(zhí)行的部門和人員進行及時的溝通協(xié)調并進行合理的分工協(xié)作；3. 具有危機處理能力，能直接或間接幫助解決執(zhí)行過程中的問題和困難，并進行有效的監(jiān)控和及時應對。職等職等能力要求能力要求行政/文員/助理/輔助人員 (17級) 根據(jù)要求，完成指定的任務 表現(xiàn)出對工作輕重緩急的了解，并能恰當處理 表現(xiàn)出一定的積極性，根據(jù)需要，在自身工作領域外，協(xié)助他人開展工作 在執(zhí)行任務的過程中，遇到阻礙時亦能堅持工作原則行政管理/專業(yè)人員 (811級) 愿意承擔具有挑戰(zhàn)性的工作 根據(jù)輕重緩急，自行確定完成日常操作性事務的時間，并能按照此時間安排完