2012社會實踐活動報告(共8頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上社會實踐活動報告學院：經(jīng)濟與工商管理學院姓名： 學號： 專業(yè)：工商管理碩士實踐單位：實踐日期：2013年1月2013年8月 專心-專注-專業(yè)關于參與職位規(guī)劃項目實施活動的報告摘要筆者供職單位自2013年1月起實施了一項幾乎全員參與的職位規(guī)劃項目，筆者也基本親歷了項目實施全過程。公司實施職位規(guī)劃項目的目標，是摸清當前的人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，設置合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標準、能力要求、考核指標、績效評審等。項目歷經(jīng)近一年時間完畢，整理制作出一套相對完善的規(guī)范文件，并以此為標準對現(xiàn)有部門及崗位、人員作出調(diào)整。當然，無可避免的，項目實施過程中亦出現(xiàn)了一些值得

2、后來者重視的問題，借親身參與的感受，事后對此略作總結(jié)，以作他鑒。1、單位簡介筆者單位為CA，是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的從事電子信息系統(tǒng)裝備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動通信國際標準TD-SCDMA的提出者、核心技術(shù)的開發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動者，在第四代移動通信標準LTE及其后續(xù)發(fā)展上具有技術(shù)領先優(yōu)勢。CA下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟發(fā)達城市設有研發(fā)與生產(chǎn)基地。CA作為下屬各分、子公司的控股母公司，在2010年底前主要行使總部宏觀調(diào)控職能，包括制定集團宏觀戰(zhàn)略，對各單位進行產(chǎn)業(yè)調(diào)

3、整、宏觀指導、決策輔助并行使協(xié)調(diào)及財務規(guī)劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售及服務等面向市場的經(jīng)營活動。2011年初CA完成了一次內(nèi)部重組，原來部分下屬分、子公司的研發(fā)部門被集中整合到總部，成立專門的技術(shù)研發(fā)及服務部門無線移動技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動通信領域面向標準及未來趨勢的基礎性預研及面向市場的實用研究，并同時對外提供技術(shù)研發(fā)與服務。2、職位規(guī)劃項目介紹2.1 項目實施背景從單純行使戰(zhàn)略決策、方向指導及管理、協(xié)調(diào)各下屬單位運營之職能的企業(yè)總部，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吆暧^管理與技術(shù)研發(fā)、服務、項目合作等經(jīng)營活動的半實體企業(yè)，運營約二年時間后，公司高層發(fā)現(xiàn)原施行于總部的職位設置、職級設定

4、及薪酬體系等安排，相當程度上無法適用于新成立的研究院研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內(nèi)容與要求、考核指標、績效評定等各方面存在失衡。如何設置合理的職位級別、考核內(nèi)容及標準、上升通道、績效激勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓等提供可行、可靠的依據(jù)，并以此指導員工的職業(yè)發(fā)展，便成為公司亟待解決的問題。2.2 項目實施目標公司作出實施職位規(guī)劃項目的決定后，便在全公司范圍進行了職位規(guī)劃項目實施的宣貫。管理層明確希望通過項目實施達到三個目標：(1) 確定各職能部門發(fā)展序列(所謂序列，指根據(jù)公司內(nèi)部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、營銷序列等)及其職位、職級、績效等設

5、置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作任務、任職要求及考核項目與標準，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優(yōu)化人力資源管理的工作流程。三者當中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個目標則需要后期的實踐及探索，屬于項目實施過程中的即時適應性調(diào)整。2.3 項目實施的主要內(nèi)容基于上述目標，人力資源選擇確定了外部專業(yè)咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協(xié)商確定職位規(guī)劃項目實施的范圍及內(nèi)容，上報公司高層批準。主要實施內(nèi)容包括：(1) 梳理當前各部門、各職位、各崗位、各人員的設置狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設計，規(guī)劃員工在公司的職業(yè)發(fā)展通道；(2) 在職位、職級設置的基礎上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括

6、崗位主要工作任務、考核指標、考核方法、績效評定等，并了解各崗位所需的技能、專業(yè)等培訓需求；(3) 在實施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優(yōu)化。3、職位規(guī)劃項目實施過程3.1 項目實施基本過程職位規(guī)劃項目的實施是一個幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導，具體事務則由公司人力資源部門負責操作。不過，職位規(guī)劃既然是作為一個項目進行操作，其實施過程自然也脫不開現(xiàn)今業(yè)界已成熟運用的一般項目管理模式，總體上基本經(jīng)歷了項目起始、項目計劃、項目實施、項目控制與項目結(jié)束等通常過程。具體到本次職位規(guī)劃項目，如果從公司發(fā)文決定啟動項目開始起算，項目實施大體經(jīng)過了如下主要過程：(1) 2013年

7、1月，公司正式發(fā)文啟動職位規(guī)劃項目。個人理解，正式發(fā)文的重要意義有二：一方面，彰顯項目的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各部門負責人予以關注，在事務安排上適當考慮項目優(yōu)先級。(2) 成立項目領導小組，決定項目實施進程安排。領導小組成員由公司高層及各部門總經(jīng)理組成，意在對項目實施過程中的重要事項進行決策，確定項目目標及整個項目實施的進程安排。本報告下文將會述及，這種人員構(gòu)成一定程度上造成了項目實施的推進障礙。(3) 咨詢公司與人力資源部門確定項目宣貫內(nèi)容與形式并進行項目實施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦多次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負責人進行的宣

8、貫，強調(diào)項目推進中可能存在的問題及解決措施，再由部門負責人在本部門作說明。(4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負責人及各級員工在項目實施過程中的任務，主要應處理三件事，完成相應三份文件：一是部門職責分解，完成部門職責分解表：二是崗位工作內(nèi)容整理總結(jié)，完成職位任職說明書；三是職位設置與任職能力映射關聯(lián)，確定員工自身所在的職級位置。(5) 各部門(各級)負責人及各員工根據(jù)實際情況，按照任務要求，完成部門職序劃定、職位設置、職位說明，包括職級設定、能力要求、職責范圍、工作內(nèi)容、任職要求、考核指標、績效評定等，并對照該等標準對自己進行定位，完成上述三份準備。(6) 咨詢公司與人力資源部門根據(jù)對

9、收回的三份文件進行整理、分析，并參考其他公司的實踐，基于職位規(guī)劃原理，初定各職能部門的設置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規(guī)劃文件初稿，提交項目領導小組討論。(7) 咨詢公司與人力資源部門基于項目領導小組的意見，向各部門反饋并作指示。各部門負責人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協(xié)助、指導下，對三份主要文件進行調(diào)整、修改與完善。(8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規(guī)劃文件，附具專業(yè)意見提交項目領導小組評議。項目領導小組評議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規(guī)劃內(nèi)容，并起草相應的規(guī)章制度，經(jīng)項目領導小組評議通過后，通過公司制度發(fā)布程序頒布實施。(9)

10、 各部門(各級)負責人、員工針對公司發(fā)布的職位規(guī)劃制度與統(tǒng)一定稿的部門職責分解、職位任職說明及職位設置與任職能力映射文件，據(jù)實完成自身的職級定位，經(jīng)部門負責人、人力資源部門多次溝通、調(diào)整并確認后錄入公司人力管理系統(tǒng)。(10) 項目實施結(jié)束，相關文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等信息，實施有效性管理及提供服務，確定人力資源的工作重點。整個項目自2013年1月啟動，計劃3-4個月(2013年4月)完成，但實際情況是，該項目遲延4個月左右，直到2013年8月才基本結(jié)束。而且，諸多細節(jié)性的工作，比如員工職位、職級重新設定后的談話，均未完成。3.2 實施過程中出現(xiàn)的問題通常，如果一個項目

11、的啟動與實施，事先經(jīng)過充分的有效評估與準備，即便實施過程中或可遭遇各種未能預知的因素，也會及時得到合理處理，項目實施不會有很大困難，進程當不會出現(xiàn)較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規(guī)劃項目中，筆者認為，項目實施過程中的下述幾個表現(xiàn)或問題，或許是項目進程遲延的原因，而項目實施后的未來效果也有待進一步觀察。(1) 相當數(shù)量的員工都認為職位規(guī)劃不過是個形式，換湯不換藥，對個人并無實質(zhì)性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設置一個大框，把大家都裝進去。這種思想下的大部分員工系以交差應付、敷衍塞責的態(tài)度來參與項目。(2) 員工在制作職位規(guī)劃文件時，除了會考慮自身所在部門、職位的實際狀況外，更多的是

12、(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門不同部門可能意味著職位序列的不同的文件不要出現(xiàn)大的差距。其結(jié)果是，職位規(guī)劃文件的客觀性較差。(3) 相當多的部門負責人雖然作為項目領導小組成員，但實際上并未真正參與到職位規(guī)劃項目的實施過程中，無論項目領導小組會議還是部門內(nèi)職位設置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內(nèi)部討論時不出席。項目中出現(xiàn)的上述問題，或許重點還不單純是導致項目的遲延，是否會對項目實施的最終效果造成影響才是根本。如果一個項目的實施讓相當數(shù)量的參與人員以消極態(tài)度來對待，這本身就說明項目實施存在問題，值得思考。4、對問題的分析及建議4.1 對問題的

13、分析一項項目實施無法按既定的進度與安排順利完成，通常是項目管理本身存在這樣一些原因：(1) 進度安排，如時間安排、先后順序等存在不一致；(2) 項目優(yōu)先級，如項目參與者對活動、任務的優(yōu)先級認識有異；(3) 資源沖突，如項目成員安排與其他領域人員安排存在沖突；(4) 專業(yè)意見與執(zhí)行情況，例如在專業(yè)問題、執(zhí)行規(guī)范和權(quán)衡標準上存在分歧；(5) 成本，如關于項目的分解結(jié)構(gòu)上，項目實施與支持部門的成本估算出現(xiàn)沖突；(6) 個性，即參與人員在人際關系方面的沖突。就本文上揭項目過程中出現(xiàn)的幾個問題，個人認為既可能在上述范圍之內(nèi)，亦有范圍之外的其他原因。詳言之：1公司職位規(guī)劃項目未與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，

14、忽視了各級員工自身的職業(yè)發(fā)展需求。項目定位于為人力資源管理服務，片面強調(diào)了管理上所需要的職位、職級、崗位的設置及標準。這種傾向的項目定位，割裂了員工未來職業(yè)發(fā)展與公司職位設置的關聯(lián)，對相當數(shù)量處于格林豪斯所說的“職業(yè)生涯初期”與“職業(yè)生涯中期”的員工而言，忽視本身即是一種傷害這兩個時期的員工希望“努力以獲取組織正式的成員資格”或者“努力工作并力爭有所成就”。2咨詢公司前期的項目方案一定程度上未考慮企業(yè)的個性，方案本身尤其是不同職業(yè)序列的分別設置及其職級安排是否合理，值得商榷。CA同時兼具總部管理與從事研發(fā)、提供技術(shù)服務、項目合作的部分經(jīng)營活動，但經(jīng)營活動部分的構(gòu)成人員主體大多為具相當年限與經(jīng)驗

15、的研發(fā)人員，他們對職級的設立及自身的定位較為敏感。若不同序列的職位及其職級的差異較大，勢必會造成預期的落差，故員工在處理職位規(guī)劃相應文件時，更希望參考其他部門尤其是不同職序員工的處理，而不是基于客觀的現(xiàn)實狀況。3項目領導小組成員“在位不出工”的狀況，大體上屬于上文所稱“優(yōu)先級認識差異”及“資源沖突”問題。歸根結(jié)底，仍然可歸為項目初期規(guī)劃的方案設計問題，因為在選擇項目領導小組成員時，一方面需要考慮人員的權(quán)威性這有助于項目的推動，另一方面則要考慮小組成員時間安排與任務安排上的優(yōu)先級與配合度，使其有足夠的時間與資源來做合適的統(tǒng)籌。4.2 對問題處理的建議公司職位規(guī)劃，無論直接目的為何，最終目的應是人

16、盡其才，以便更好的發(fā)現(xiàn)合適人才并給予合理激勵，確保為公司創(chuàng)造更好的經(jīng)營績效。有鑒于此，公司職位規(guī)劃應該與各員工的利益相結(jié)合，在為管理服務的同時，必須兼顧考慮每位員工自身的職業(yè)發(fā)展，才能引導他們積極配合與參與，進而也才能確保項目實施在未來達到期望的效果。準此，就該職位規(guī)劃項目或者對未來可能涉及的類似項目，以下幾方面或許是需要進一步完善或改進之地。(1) 外聘咨詢公司的方案設計應切實建立在對公司背景及經(jīng)營狀況有充分了解的基礎上，針對公司狀況量身定做相適應的規(guī)劃方案。這需要咨詢公司與公司內(nèi)部進行充分溝通，并對公司做出切實有效的實地調(diào)查。咨詢公司切不可依賴于既有的成例，不顧公司實際局限條件，生搬硬套。

17、(2) 公司職位規(guī)劃，除為管理服務的目的外，更應以激勵員工有效工作為根本。公司職位規(guī)劃項目，盡管不同于員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但必須要考慮并結(jié)合員工的個人發(fā)展需求。這就要求公司作職位規(guī)劃時須考慮兩方面內(nèi)容：一者，公司各部門及其職位的設置、職級安排、任職標準與能力要求，以此尋找合適的人才并輔之于相匹配的薪酬；再者，結(jié)合員工實際狀況，將職位規(guī)劃與員工的職業(yè)發(fā)展需求相給，在項目中適度納入員工的職業(yè)發(fā)展前景，設計合理的上升通道。簡言之，公司職位規(guī)劃必須對選人、用人及留人進行整體綜合考慮。(3) 項目領導小組的成員構(gòu)成，基于項目推進目的固然需考慮成員的地位與威權(quán)，但必須同時顧及成員工作與時間安排的適配程

18、度，作合適的折衷。不言而喻，由公司高層領導與各部門負責人作為成員，俾利于項目實施的展開。但若因工作與時間的安排優(yōu)先級產(chǎn)生沖突，導致“在位不出工”，效果就會適得其反安排他人代表參加會議或者根本不出席內(nèi)部討論，只會增加溝通困難、徒增決策時間與成本。因此，項目領導小組成員，最好由部門副職負責人全職參與。(4) 在不同部門職序、職級的設計上如果必須要作職序區(qū)分的話，必須要考慮不同職序之間職級的匹配與適應，盡可能避免出現(xiàn)不同職序之間職級的落差過大，使大體相同資歷的人員的位置及地位出現(xiàn)令人不滿的差異?？偠灾瑢β毼灰?guī)劃項目實施過程中的上述問題，有必要采取一些合理措施予以彌補，以使這些問題造成的不利影響降到最低，唯