超實用薪酬體系搭建及薪酬設計版

1、超實用薪酬體系搭建及薪酬設計版2目錄目錄 引子引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 績效薪酬 薪酬管理3薪酬對企業(yè)的意義薪酬對企業(yè)的意義 兔子與獵狗的故事； 人力資源價值鏈；4某企業(yè)的薪酬理念 以崗位價值為向導，給付固定薪酬。以績效成績?yōu)闋恳?，給付績效獎金； 參照的人才市場：證券、基金等金融機構； 薪酬市場定位：具有競爭力的市場薪酬水平； 薪酬差異化程度：績效優(yōu)秀的員工總收入水平將會達到薪酬市場高位。5薪酬設計要考慮的問題薪酬設計要考慮的問題薪酬決定依據(jù)薪酬決定依據(jù)崗位還是技能；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；業(yè)績還是資歷，還是能力；個體還是整體與競爭還是合作；個體還是整體與競爭還是合作；

2、高于還是低于市場；高于還是低于市場；內(nèi)部公平還是外部公平；內(nèi)部公平還是外部公平；軟性標準還是硬性標準；軟性標準還是硬性標準；薪酬結構薪酬結構高差異還是低差異高差異還是低差異 固定與變動部分；固定與變動部分；短期還是長期；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；窄帶還是寬帶；窄帶還是寬帶；薪酬管理模式薪酬管理模式集權還是分權；集權還是分權；公開還是秘密；公開還是秘密；剛性還是彈性；剛性還是彈性；6薪酬管理中所要解決的薪酬管理中所要解決的4個主要問題個主要問題7目錄目錄 引子 職位評估職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理8內(nèi)部公平性問題內(nèi)部公平性問題 一只獅子與

3、九只狼 一個動物實驗所引起的思考； 公平理論Qp/Ip=Qo/IoQp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。 采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？9什么是崗位價值評估什么是崗位價值評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職職參考參考管理管理專業(yè)職專業(yè)職級級點數(shù)點數(shù)職職技術職技術職研發(fā)職研發(fā)職資訊職資訊職業(yè)務職業(yè)務職行政職行政職1 1511-600511-600處長處長一一2 2431-510431-510處長處長二二總工程師總工程師總工程師總工

4、程師3 3371-439371-439經(jīng)理經(jīng)理一一主辦工程師一主辦工程師一正研究員一正研究員一高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師一師一高級業(yè)務員一高級業(yè)務員一高級高級XXXX專員專員一一4 4311-370311-370經(jīng)理經(jīng)理二二主辦工程師二主辦工程師二正研究員二正研究員二高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師二師二高級業(yè)務員二高級業(yè)務員二高級高級XXXX專員專員二二5 5251-310251-310主任主任一一高級工程師一高級工程師一副研究員一副研究員一系統(tǒng)分析師一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一業(yè)務專員一XXXX專員一專員一6 6211-250211-250主任主任二二高級工程師二高級工程師二副研究員二副研究員二系統(tǒng)

5、分析師二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二業(yè)務專員二XXXX專員一專員一7 7181-250181-250班長班長一一工程師一工程師一工程師一工程師一程序設計師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級業(yè)務代表高級事務員高級事務員8 8151-180151-180班長班長二二工程師二工程師二工程師二工程師二程序設計師二程序設計師二業(yè)務代表業(yè)務代表事務員事務員9 9131-150131-150技術員技術員1010111-130111-130助理技術員助理技術員10崗位評估的主要方法崗位評估的主要方法崗位評崗位評估方法估方法排列法排列法元素比較法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；11職位評估的流程職位評估的流程選擇

6、模型選擇模型 選擇或者設計職位評估模型 企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化12職位評估的流程職位評估的流程成立并培訓評估小組成立并培訓評估小組 評估小組的構成； 外部專家 高層管理者 各部門經(jīng)理 員工代表 專業(yè)組與評審組 評估小組的規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。13職位評估的流程職位評估的流程評估階段評估階段 評估的組織模式 集體討論，形成一致的意見后打分； 集體研討，分頭打分； 自由討論，分別打分； 設置評估組，檢驗組，兩

7、組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）14崗位價值評估能解決什么問題？崗位價值評估能解決什么問題？ 確立各崗位之間的相對重要性，建立公平、公正、合理的職級與薪酬制度； 外部薪酬對照的依據(jù)； 可以比較客觀的評價新的崗位； 組織機構改革后，可以確定各個崗位的薪酬；15目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理16外部公平性問題外部公平性問題 招聘不到好的管家怎么辦？ 人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？ 17什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信

8、息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。18薪酬調(diào)查的渠道薪酬調(diào)查的渠道 通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。同行之間的定期交流。 應聘人員中了解；應聘人員中了解； 從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料：從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料： 政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告； 通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況； 委托專門的調(diào)查機構調(diào)查

9、有關職位的報酬情況。委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。 從公開的信息中了解。從公開的信息中了解。19薪酬調(diào)查報告樣本薪酬調(diào)查報告樣本 分位值； 中位置； 平均值； 職位匹配；20薪酬的外部均衡 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進

10、行工作，提高產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它

11、會使員工失去工作業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。水平較低會增加企業(yè)員工流失率。21某些存在于企業(yè)的問題某些存在于企業(yè)的問題曲線問題曲線問題22薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業(yè)生命周期；工作可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利潤水平；23兩種不同的定位策略兩種不同的定位策略層級薪酬市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平不同職位等級，采用不同的市場定位采用同樣的薪酬市場定位24

12、目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理25制定薪酬幅度由中點開始由中點開始 ( (或標準工資或標準工資) )決定幅度決定幅度最低工資最低工資= =標準工資標準工資/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工資最高工資= =最低工資最低工資* *（1+1+幅度）幅度）26幅度重疊幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,

13、5631,875職位級別職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬)下一級薪酬幅度100%27重疊幅度設計的原則重疊幅度設計的原則 設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大28等級等級寬級設計寬級設計寬帶結構寬帶結構薪資的寬帶設計薪資的寬帶設計29寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢： 減少等級觀念 引導員工重視技能提升 容易進行職位輪換 薪酬的晉升通道延長缺點 職位的晉升困難 成本高30確定薪酬結構確定薪酬結構薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪

14、酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全 總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。31拿多少發(fā)獎金才合適 獎金的總額是多少獎金的總額是多少 固定與浮動的優(yōu)缺點；固定與浮動的優(yōu)缺點； 不同的人在獎金收入中的比例不同的人在獎金收入中的比例32績效工資的變化關系績效工資的變化關系 影 響 績 效影 響 績 效工 資 的 因工 資 的 因素素高 層 績高 層 績效工資效工資基 層 績 效基 層 績 效工資工資說說 明明整 體 薪 酬整 體 薪 酬水平高水平高相對較高相對較高當

15、固定部分已能滿足基本生活需要，滿足當固定部分已能滿足基本生活需要，滿足與市場的對比的心理要求后，可加強浮動與市場的對比的心理要求后，可加強浮動部分對績效的刺激作用，加大比重；當整部分對績效的刺激作用，加大比重；當整體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代性弱，應加以保護。性弱，應加以保護。整 體 薪 酬整 體 薪 酬水平低水平低較少較少相對高相對高工 作 績 效工 作 績 效變化大變化大高 ， 可高 ， 可采 用 年采 用 年薪制薪制高 ， 按 結高 ， 按 結果 論 如 計果 論 如 計件制件制盡可能將績效量化，以績效結果獲得相應盡可能將績效量化，以績效結果獲

16、得相應的報酬的報酬工 作 績 效工 作 績 效變化小變化小較少較少按崗位價值貢獻，獲得穩(wěn)定的工資收入按崗位價值貢獻，獲得穩(wěn)定的工資收入33目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理34薪酬管理薪酬管理薪酬與能力薪酬與能力 能力=業(yè)績？ 能力=工作態(tài)度嗎？ 能力=工作年限嗎？ 能力=學歷嗎？35薪酬管理薪酬管理薪酬與能力薪酬與能力 能力=知識+技能+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗）36能力在薪酬管理中的運用能力在薪酬管理中的運用薪點、職等薪點、職等薪酬薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用37 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設

17、計中的應用 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平能力能力 標準標準 評估結果評估結果以客戶為導向以客戶為導向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3培訓與輔導培訓與輔導 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 評估結果評估結果/標準標準 =93%其工作水平為其工作水平為 標準工資的標準工資的93% =150093%=139538目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬績效薪酬 薪酬管理39獎金的規(guī)則是否要明確？獎金的規(guī)則是否要明確？ 陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因; 怕總額無法控制； 怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻

18、煩； 怕大家互相知道獎金的多少； 需不需要明確？40需要什么樣的標準需要什么樣的標準 劉邦的兔子與獵狗的故事； 標準是事先制訂好，還是事后制訂的？ 標準是否需要上下認可？ 標準是模糊的，還是明確的？41案例討論案例討論 A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？42幾種不同的模式幾種不同的模式 戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配；戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配； 這樣就體現(xiàn)團隊精神了嗎？這樣就體現(xiàn)團隊精神了嗎？ 越基層的員工，負責就越多嗎？越基層的員工，負責就越多嗎？ 權重組合模式權重組合模式 大餅模式的喜與憂大餅模式的喜與憂 ； 集團與子公司獎金的關系43外部因素對獎金設計的影響外部因素對獎金設計的影響獎金設計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？如何過濾外部因素的影響；44獎金設計與公平獎金設計與公平