如何改善供應(yīng)鏈

1、如何改善供應(yīng)鏈    (雜志刊期：2000年09月)第1頁 共1頁 利用技術(shù)改善供應(yīng)鏈管理 Will O'Keefe 和 Jon McKay 糾正致命缺陷     如果強大的競爭對手在市場上直搗大門，你還要先花上兩三個月分析供應(yīng)鏈問題，再花上兩三個月權(quán)衡各種改進(jìn)方案，接著又是兩三個月研究企業(yè)狀況，最後再考慮到調(diào)動資源等，我想這樣下來，企業(yè)存活的希望幾近?零。     這     有一個例子很好地說明了這一點。這家公司在其所屬的六

2、個事業(yè)部展開了全面周詳?shù)墓?yīng)鏈研究，在研究上大動干戈，而分別得出的結(jié)論和建議卻幾乎雷同。公司花費了大量人力物力，結(jié)果并沒有改進(jìn)其供應(yīng)鏈，也沒有落實改進(jìn)計劃。     很顯然，所有這些周詳?shù)难芯恐宦淞藗€士氣低落，高層管理人員信心缺乏。如同將軍手下的部屬們?nèi)绻煦@研地圖和各種資料，但未能將結(jié)論化?行動，那只會看到部隊一敗涂地。     傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈評估方法存在一個致命缺陷：那就是將“最終報告”視?最終目的。許多經(jīng)理人都覺得供應(yīng)鏈很復(fù)雜，甚至很神秘，所以不愿對其做出調(diào)整。他們絞盡腦汁撰寫報告，然後再搜集更多的資訊，可就

3、是按兵不動。想想如果將軍明白自己正在走向失敗，但因?害怕打破戰(zhàn)場平，所以遲遲不采取行動，結(jié)果會怎樣呢?     ?了避免這種漫無目的的自欺欺人的行?，經(jīng)理人員首先應(yīng)該研究供應(yīng)鏈調(diào)研中的發(fā)現(xiàn)和建議。供應(yīng)鏈的改進(jìn)猶如軍隊的進(jìn)退，是一門藝術(shù)，要及時將有用的資訊轉(zhuǎn)化?正確的結(jié)論，然後再付諸於行之有效的行動，否則就會錯失良機。     關(guān)鍵要素 成功的供應(yīng)鏈評估有四個因素：求實，快速，切中要害，以及以最終行動?中心。     “求實”是?集中精力作出改進(jìn)，應(yīng)以事實?依據(jù)，而不是拍拍腦袋

4、做預(yù)測。有兩種方法可以確保事實的真實性：資料檢測和基準(zhǔn)檢測。     資料檢測重在內(nèi)部。供應(yīng)鏈有關(guān)部門的經(jīng)理人員對於資料來源、計算和最終結(jié)果是否反映部門實際業(yè)績必須取得一致意見。     基準(zhǔn)檢測和所發(fā)現(xiàn)的業(yè)績差距往往不會引起認(rèn)真考慮，因?基準(zhǔn)比較物件“有太大不同”或者“選擇不當(dāng)”。例如，制藥公司的供應(yīng)鏈成本和電腦生?商供應(yīng)鏈成本的比較意義不大。     因此，公司做基準(zhǔn)比較之前，首先要確定相關(guān)的比較物件，然後開會制訂具體的改進(jìn)計劃。   

5、60; 一般公司往往沒有足夠的時間做供應(yīng)鏈分析。在一般情況下，大部分時間應(yīng)該集中精力，快速弭補所找到的差距，并根據(jù)具體的供應(yīng)鏈采用最佳慣例。     “快速”不是說要走捷徑，而是要做到工作有效率。如果供應(yīng)鏈中所有的重要人員共同診斷和重組供應(yīng)鏈，使之達(dá)到高效，那?你就是節(jié)省了時間。共同協(xié)作的工作方法避免了一般以報告?基礎(chǔ)的評估所固有的爭論。而且，在報告評估過程中，部門經(jīng)理往往被當(dāng)作“資料來源”，最後告訴他們“答案”。     堅實的基礎(chǔ)     根據(jù)企業(yè)狀況提出實施建議之時，也

6、就敲響了以報告?基礎(chǔ)的評估的喪鐘。即使有關(guān)人員同意結(jié)論和建議，預(yù)計成本也會使大部分人打退堂鼓，除了那些最有決心和拼死一搏的。沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)，實施改進(jìn)的利益往往只能被夸大其詞。實際中的實施成本很少會考慮到。     關(guān)鍵崗位的經(jīng)理人員沒有主人翁精神，所以對待這些數(shù)位和建議總是冷嘲熱諷。     要使改進(jìn)工作切實可行，必須以制訂明確的經(jīng)營戰(zhàn)略?開始，明確規(guī)定企業(yè)在與業(yè)績相關(guān)的領(lǐng)域     必須達(dá)到的目標(biāo)。例如，保持較高的履約率可能很重要。但設(shè)定這樣一個目標(biāo)還不夠。履約率必須和

7、資?負(fù)債表發(fā)生關(guān)連。需要多少庫存?我們能夠維持多少庫存?也跟收益表相關(guān)。生?、持有和分銷庫存所發(fā)生的費用和成本?多少?這對收入會?生什?影響?     沒有哪家公司在經(jīng)營中能做到方方面面都是出類撥萃。資源有限，必須權(quán)衡配置。再有勇有謀的將軍也不會嘗試畢其功於一役。關(guān)鍵之處在於，找準(zhǔn)能對客戶和股東起到作用的領(lǐng)域狠下工夫，但在其他領(lǐng)域則適可而止。     原著選自Insight雜志( Rabin Todd &     McGrath公司1998年登記版權(quán)。沈浩云譯Will

8、 O'Keefe是PRTM公司的經(jīng)理；Jon McKay是PRTM公司的董事。     如何改善供應(yīng)鏈 (雜志刊期：2000年09月)第1頁 共1頁 利用技術(shù)改善供應(yīng)鏈管理 Will O'Keefe 和 Jon McKay     糾正致命缺陷     如果強大的競爭對手在市場上直搗大門，你還要先花上兩三個月分析供應(yīng)鏈問題，再花上兩三個月權(quán)衡各種改進(jìn)方案，接著又是兩三個月研究企業(yè)狀況，最後再考慮到調(diào)動資源等，我想這樣下來，企業(yè)存活的希望幾近?零。 &

9、#160;   這     有一個例子很好地說明了這一點。這家公司在其所屬的六個事業(yè)部展開了全面周詳?shù)墓?yīng)鏈研究，在研究上大動干戈，而分別得出的結(jié)論和建議卻幾乎雷同。公司花費了大量人力物力，結(jié)果并沒有改進(jìn)其供應(yīng)鏈，也沒有落實改進(jìn)計劃。     很顯然，所有這些周詳?shù)难芯恐宦淞藗€士氣低落，高層管理人員信心缺乏。如同將軍手下的部屬們?nèi)绻煦@研地圖和各種資料，但未能將結(jié)論化?行動，那只會看到部隊一敗涂地。     傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈評估方法存在一個致命缺陷：那就是將

10、“最終報告”視?最終目的。許多經(jīng)理人都覺得供應(yīng)鏈很復(fù)雜，甚至很神秘，所以不愿對其做出調(diào)整。他們絞盡腦汁撰寫報告，然後再搜集更多的資訊，可就是按兵不動。想想如果將軍明白自己正在走向失敗，但因?害怕打破戰(zhàn)場平，所以遲遲不采取行動，結(jié)果會怎樣呢?     ?了避免這種漫無目的的自欺欺人的行?，經(jīng)理人員首先應(yīng)該研究供應(yīng)鏈調(diào)研中的發(fā)現(xiàn)和建議。供應(yīng)鏈的改進(jìn)猶如軍隊的進(jìn)退，是一門藝術(shù)，要及時將有用的資訊轉(zhuǎn)化?正確的結(jié)論，然後再付諸於行之有效的行動，否則就會錯失良機。     關(guān)鍵要素 成功的供應(yīng)鏈評估有四個因素：求實，快速，切中

11、要害，以及以最終行動?中心。     “求實”是?集中精力作出改進(jìn)，應(yīng)以事實?依據(jù)，而不是拍拍腦袋做預(yù)測。有兩種方法可以確保事實的真實性：資料檢測和基準(zhǔn)檢測。     資料檢測重在內(nèi)部。供應(yīng)鏈有關(guān)部門的經(jīng)理人員對於資料來源、計算和最終結(jié)果是否反映部門實際業(yè)績必須取得一致意見。    上一頁       基準(zhǔn)檢測和所發(fā)現(xiàn)的業(yè)績差距往往不會引起認(rèn)真考慮，因?基準(zhǔn)比較物件“有太大不同”或者“選擇不當(dāng)”。例如，制藥公司的供應(yīng)

12、鏈成本和電腦生?商供應(yīng)鏈成本的比較意義不大。     因此，公司做基準(zhǔn)比較之前，首先要確定相關(guān)的比較物件，然後開會制訂具體的改進(jìn)計劃。     一般公司往往沒有足夠的時間做供應(yīng)鏈分析。在一般情況下，大部分時間應(yīng)該集中精力，快速弭補所找到的差距，并根據(jù)具體的供應(yīng)鏈采用最佳慣例。     “快速”不是說要走捷徑，而是要做到工作有效率。如果供應(yīng)鏈中所有的重要人員共同診斷和重組供應(yīng)鏈，使之達(dá)到高效，那?你就是節(jié)省了時間。共同協(xié)作的工作方法避免了一般以報告?基礎(chǔ)的評估所固有的爭論。而且

13、，在報告評估過程中，部門經(jīng)理往往被當(dāng)作“資料來源”，最後告訴他們“答案”。     堅實的基礎(chǔ)     根據(jù)企業(yè)狀況提出實施建議之時，也就敲響了以報告?基礎(chǔ)的評估的喪鐘。即使有關(guān)人員同意結(jié)論和建議，預(yù)計成本也會使大部分人打退堂鼓，除了那些最有決心和拼死一搏的。沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)，實施改進(jìn)的利益往往只能被夸大其詞。實際中的實施成本很少會考慮到。關(guān)鍵崗位的經(jīng)理人員沒有主人翁精神，所以對待這些數(shù)位和建議總是冷嘲熱諷。     要使改進(jìn)工作切實可行，必須以制訂明確的經(jīng)營戰(zhàn)略?開始，明確規(guī)定企業(yè)在與業(yè)績相關(guān)的領(lǐng)域     必須達(dá)到的目標(biāo)。例如，保持較高的履約率可能很重要。但設(shè)定這樣一個目標(biāo)還不夠。履約率必須和資?負(fù)債表發(fā)生關(guān)連。需要多少庫存?我們能夠維持多少庫存?也跟收益表相關(guān)。生?、持有和分銷庫存所發(fā)生的費用和成本?多少?這對收入會?生什?影響?     沒有哪家公司在經(jīng)營中能做到方方面面都是出類撥萃。資源有限，必須權(quán)衡配置。再有勇有謀的將軍也不會嘗試畢其功於一役。關(guān)鍵之處在於，找準(zhǔn)能對客戶和股東起到作用的領(lǐng)域狠下工夫，但在其他領(lǐng)域