品管圈活動的基本概要(共88頁).ppt

1、品管圈（QCC）品管圈的過去、現(xiàn)在與未來o品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，至今已有47年的歷史。o國際品管圈同盟每年輪流主辦國際品管圈大會（ICQCC），促進全世界品管圈的交流，提高品管圈活動的水準及其普及化。o1978年，QCC走進中國，稱之為“質量管理小組”。到目前為止，我國每年有1000多萬員工參與QC小組活動，每年舉辦一屆全國優(yōu)秀QC小組成果發(fā)表及表彰大會。北京于1997年8月30日至9月1日成功地舉辦了ICQCC-97北京，共約有20多個國家、數(shù)千人參加，大會主題是“QCC人才、質量、效益”。o品管圈活動是全世界各企業(yè)對基層員工的自主管理、全員品管及持續(xù)改善最佳的管理活

2、動，過去適用，現(xiàn)在適用，將來仍然適用。品管圈的適用范圍o石川馨博士說過：石川馨博士說過：“只要有人的地方就適合實施品管圈活動只要有人的地方就適合實施品管圈活動制造業(yè)的制造業(yè)的生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門制造業(yè)的管理、行政制造業(yè)的管理、行政及工程、服務部門及工程、服務部門各行各業(yè)各行各業(yè)目錄一、品管圈活動的基本概念二、品管圈活動的組織三、品管圈活動的歷程什么是品管圈？o品管圈活動是將企業(yè)機構內、工作性質相類似的前線、基層作業(yè)人員，4-8人組成一圈，全員參與，透過管理的技巧、QC的手法，結合圈員們多年的工作經(jīng)驗，并運用腦力激蕩(Brain Storming)，自發(fā)自動地發(fā)掘部門的問題，繼而解析出真因，提出改善

3、對策，并努力實施，不但使問題獲得解決，更可達到不再發(fā)生同樣問題的地步，如此不斷的活動，部門的問題點將逐一獲得改善，進而提升品質，降低成本，滿足客戶（下工序也是顧客）的需求，使經(jīng)營績效更上一層樓。什么時候需要品管圈呢？o我們的企業(yè)機構已經(jīng)十全十美，毫無問題可改善了嗎？o各部門的問題要由誰來改善呢？難道實施都要等老板、主管來解決？其他占80%的基層員工袖手旁觀？如要員工自行改善，他們會嗎？不必培訓嗎？如何培訓？o企業(yè)機構雇傭了那么多的員工，難道只用他們的勞力嗎？無限的腦力資源任其浪費？o員工們上班工作，難道只是為了領薪水、工資而已嗎？不必讓員工們對工作感到快樂、享受成就感，甚至使員工們成長、進而提

4、高士氣、強化向心力？o員工們有無如下的想法：“我只要準時上下班就可以了，品質、成本、效益是老板的事，是主管的事，與我無關！”員工們如有類似錯誤的觀念，對企業(yè)會造成莫大的傷害，難道不想盡速設法導正嗎？有方法嗎？o品管圈活動的定義o品管圈是在同一工作地點，以自主力量，推動品質管制活動的小團體。o這個團體將不斷地為全公司品質管制活動的一環(huán)實行自我啟發(fā)和相互啟發(fā)活用品質技巧推行工作場所的管理改善。 -日本科學技術聯(lián)盟品管圈總部出版之品管圈綱要對品管圈的定義品管圈的特點o由同一工作現(xiàn)場內、工作性質相類似的基礎人員所組成o自動自發(fā)o以Q（品質）為中心，另外還涉及C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全

5、）等o小集團：人員以4-8人為宜o自我啟發(fā)、相互啟發(fā)o活用QC手法o品管圈屬常設組織o解決自己活動場所的問題o全員參與QCC活動的精神o尊重人性，營造愉快的工作環(huán)境o發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源o改善企業(yè)體制，繁榮企業(yè)為什么我們需要品管圈？o可以提高現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力及領導力，繼而提高部門績效；o可以提高最基層員工們的品質意識、問題意識及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落；o可使現(xiàn)場成為品質保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進步，總經(jīng)理方針目標之達成度得以提高；o可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，繼而提高效率；o可達成全員參與、全員品管及自主

6、管理的功效；o可使圈員們自動自發(fā)，做事更主動積極；o可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義；o可使Q（品質）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達到更佳；o可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才；o可使TQM推行更加落實目錄一、品管圈活動的基本概念二、品管圈活動的組織三、品管圈活動的歷程組建的原則o自愿參加，自由組合o靈活多樣，不拘一格o實事求是，聯(lián)系實際o自上而下，上下結合圈長的職責o組織領導o指導推進o聯(lián)絡協(xié)調o日常管理組員的職責o按時參加活動o按時完成任務o支持圈長工作o配合其他組員工作品管圈重要的活動形式-圈會o一般而言，每周一次會議即可，每次開會時間不宜過長，約30-5

7、0分鐘左右，可在上班的空檔或下班后。o開會地點在公司內外均可，最好是有桌椅及白板，桌子擺法宜采用對坐。如沒有桌椅時，席地而坐也是很好的。開會前，須落實下面幾件事情：o在開會前，圈長必須參照活動計劃，了解現(xiàn)狀及問題點，決定開會要討論的內容，并準備開會有關事宜；o日期、場所決定，決定是否請相關領導，專家列席指導；1.通知小組成員參加品管圈重要的活動形式-圈會o首先由圈長說明本次開會討論的事項；o圈長帶領小組成員充分發(fā)言，創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛；o一個事項討論后再進行下一個事項；o必要時要求小組成員報告上次會議分配工作執(zhí)行情況；o由圈長將決議事項分配給有關成員；o指派一人作會議記錄。品管圈管理

8、部門的職責o負責QC小組的課題征集、注冊登記、活動經(jīng)費的發(fā)放、活動過程的監(jiān)控、檢察等日常工作，并負責組織實施活動開展的推進宣傳工作及優(yōu)秀成果獎勵。目錄一、品管圈活動的基本概念二、品管圈活動的組織三、品管圈活動的歷程改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成1、選擇課題、選擇

9、課題尋找問題點o何謂問題點： 日常工作的處理過程中, “應有”現(xiàn)象與“實際” 現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。列出問題點 剛開始時小組成員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場問題點，此時圈長可以從以下幾個方面引導大家去思考：o日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題o下工序或顧客經(jīng)常抱怨的問題o上級經(jīng)常要求的問題o自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的問題o將來可能遇到的問題o正在進行解決的問題1.尚未達成目標的問題問題評價o列出問題點后，即可討論選出一個最適當?shù)恼n題。評價角度： 是否屬于本身問題？ 下工序是否經(jīng)常抱怨？ 上級是否要求改善？ 迫切需要解決嗎？ 達成可能性如何？ 評價問題點并選定活動主題日常工作問題點一覽表o評價： 5

10、：非常 3：普通 1：少 o選定主題：如何降低XX不良率o選定理由：oXX產(chǎn)品內部失敗成本高oXX產(chǎn)品無法如期交貨1.XX產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品問題點評價順序本身問題顧客抱怨主管要求迫切性達成性合計1、X X不良率高555332112、 損耗成本高31311933、 效率低51331152選課題的注意事項o選題要有依據(jù)o選題應具體明確o選題要小而實o先易后難制定活動計劃 月份月份 周別周別項目項目 月月工作分配工作分配（負責人）（負責人）團結圈概念介紹、組圈、圈徽制作團結圈概念介紹、組圈、圈徽制作活動題目選定活動題目選定現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集目標設定目標設定掌握重大要因掌握重大要因因果關

11、系檢討因果關系檢討對策提出與實施計劃對策提出與實施計劃改善對策檢討改善對策檢討效果確認效果確認標準化與提案標準化與提案成果檢討與資料整理成果檢討與資料整理圖表化、發(fā)表資料制作檢討圖表化、發(fā)表資料制作檢討發(fā)表會發(fā)表會活動計劃推進表活動計劃推進表活動計劃線 活動實施線改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成2、現(xiàn)狀調查、現(xiàn)狀調查現(xiàn)狀調查的常用工具o選題確定后，應從調查現(xiàn)狀開始活動。通過調查現(xiàn)狀，掌握必要的材料和數(shù)據(jù)，進一步發(fā)現(xiàn)問題的關鍵和主攻方向，同時也為

12、確定目標值打下基礎。o現(xiàn)狀調查時，我們常用到QC七大工具之一的-查檢表工具一：查檢表o何謂查檢表？ 在品管圈改善活動中為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷而設計的一種表格，稱為查檢表。設計步驟1、決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù) 項目：問題點的原因與特性 數(shù)據(jù)：衡量問題點“好”或“壞”的程度大小2、決定記錄格式 層別：4M（人員、機器、原料、方法） 1E（環(huán)境） 時間（早、中、晚班） 地區(qū)（A、B廠）3、決定記錄方式 劃記：/ / / / 、正 符號： 數(shù)字: 1: 1、2 2、3 3、4 4 查檢表 日期日期不良項目不良項目合合 計計ABCD其他其他合計合計查檢數(shù)查檢數(shù)不良率不良率1、查檢期間：、查檢期間：2

13、、查檢頻率：、查檢頻率：3、查檢方式：、查檢方式：4、記錄方式：、記錄方式：5、判定方法：、判定方法：6、記錄人、記錄人 ：X X X 不良查檢表不良查檢表查檢表收集數(shù)據(jù)要點o利用層別o迅速記錄數(shù)字o明確履歷o以符號或數(shù)字記錄o以46項為原則o必要時修正工具二：層別法o何謂層別法？ 就某角度針對調查事項分類（分層），并收集各類資料（數(shù)據(jù)）以為相互比較。為何要用層別法？1、要迅速有效解決問題，在整個過程中皆需透過比較方式；而要比較一定要層別。2、以QC歷程而言， 每個階段都需要“層別”3、以科學思考原則而言，觀察、假設、證明、結論皆須層別比較。發(fā)現(xiàn)問題問題顯在化 比較 層別明確問題原因分析提出對

14、策與實施效果確認標準化與檢討縮小問題范圍 比較 層別掌握重要要因 比較 層別對策評價 比較 層別改善前/中/后 比較 層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向 層別層別角度層別角度層別角度具體內容人人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱原材料原材料批別、供應廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別機械與工具機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具作業(yè)條件作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法測定與檢查測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器產(chǎn)品產(chǎn)品批、品種、新舊制品不良與不良與錯誤狀況錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點別、發(fā)生工程別時間時

15、間時別、日別、周別、月別、上下午別、年別、改善前后別、正常班與加班別應注意事項o層別角度的選擇應依目的并配合專業(yè)知識考慮；o層別分類需符合“周延”“互斥”原則；o層別時勿將兩個以上角度混雜分類；o盡量將層別觀念融進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散布圖、管制圖等；o層別后應進行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。工具三：柏拉圖o柏拉圖的由來：經(jīng)濟學家Pareto分析國民所得品管大師Juran應用到品管上品管圈創(chuàng)始人石川馨博士應用到品管圈活動中柏拉圖的意義 將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)等數(shù)據(jù)，以項目別、原因別（查檢表的項目）加以分類，按其出現(xiàn)的大?。ù??。╉樞蚺帕械膱D形。100

16、%70%累計影響度%ABCD不良率%特征：以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析問題點掌握全體不良情形掌握重要不良項目1. -改善的重點其他做法1、以查檢表之不良項目（結果、原因項目），決定時局的分類項目2、選擇期間3、按分類項目作統(tǒng)計表 按項目數(shù)據(jù)大小順序排列（求各項數(shù)據(jù)、累計影響度） 其他項排在最后4、表紙上記入橫軸（項目）、縱軸（品質、特征、分度）5、按數(shù)據(jù)大小畫柏拉圖 右端畫上縱軸，折線終點為100% 0100%分成10等分，把%的分度記上6、記入收集期間，總檢查數(shù)，記錄者不良率%各項不良數(shù)=總檢查數(shù)X 100%影響度%各項不良數(shù)=總不良數(shù)X 100%百單位缺點數(shù)各項缺點數(shù)=總檢查數(shù)X 100%影響度%各項

17、缺點數(shù)=總缺點數(shù)X 100%注意事項o橫軸依項目別大小順序排列，其他項排最后o橫軸距離相同o縱軸是品質特性，如不良率（數(shù)）、缺點數(shù)o最高尺度包含總數(shù)o適用于計數(shù)值現(xiàn)狀調查的注意事項o調查的客觀性o調查的時間性注意點： 如果小組課題的目標就是上級下達的指標，那么在選擇題目后，就應明確目標值（即設定目標），并對此目標值進行可行性分析。目標值的可行性分析與“現(xiàn)狀調查”的工作相似，所不同的是不一定受分析現(xiàn)狀須找到關鍵少數(shù)問題的限制，也可能連次要問題也必須一并解決，以保證指令性目標的實現(xiàn)。改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評

18、估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成3、設定目標、設定目標如何設定目標o目標值應與課題一致o目標值應明確集中o目標值應切實可行改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成4、分析原因、分析原因工具四：特性要因圖o何謂特性要因圖？ 以原因與結果（問題點）的關系圖，來探討影響問題點的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應用在品管圈活動，亦稱石川圖。特性要因圖的畫法1、確定問題點特征（加上為

19、何）為何污點多？主 干特性要因圖的畫法2、列出（4M+1E）大要因為何污點多？人 員其 他環(huán) 境方 法材 料機 器特性要因圖的畫法3、腦力激蕩法分析中、小要因為何污點多？人 員其 他環(huán) 境方 法材 料機 器中要因小要因特性要因圖的功能o現(xiàn)場發(fā)生問題時討論原因的方法o現(xiàn)場在職教育訓練o現(xiàn)場操作標準訂定的參考o現(xiàn)場全員參與討論與共識o表現(xiàn)現(xiàn)場技術水準的一種方法腦力激蕩法（BRAIN STORMING METHOD）o意義：全員集思廣益，充分發(fā)揮腦力資源o方法：o -全員發(fā)言o -不批評o -意見愈多愈好o -不跑題 特性要因圖：范例沖床沖床能力不足能力不足雜事多雜事多憑經(jīng)驗憑經(jīng)驗為為何何換換線線調

20、調整整效效率率低低？調整方法調整方法不統(tǒng)一不統(tǒng)一X設備設備老化老化漏油漏油損壞損壞不規(guī)范不規(guī)范未保養(yǎng)未保養(yǎng)損壞損壞機器機器其它其它方法方法 人人調整不當調整不當技術不足技術不足意識差意識差新人新人經(jīng)驗少經(jīng)驗少沖床調度不夠沖床調度不夠設備不足設備不足架料機損壞架料機損壞判斷錯誤判斷錯誤材質差材質差材厚不一材厚不一用錯用錯材料材料送距送距太長太長太短太短收料機收料機感應不靈感應不靈不通電不通電脫料脫料太遲太遲太早太早時機不當時機不當未教育未教育夾料夾料太松太松無標準無標準太緊太緊工作工作原因分析時常會犯的錯誤o未針對現(xiàn)狀調查找出的關鍵問題來分析原因o分析原因沒有分析到底，即未分析到末端原因o用排列

21、圖分析原因改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成5、確定要因、確定要因確認要因的幾種常用方式o現(xiàn)場驗證o現(xiàn)場測試、測量o調查分析改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成6、制定對策、制定對策并實施并實施柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析重點改善重點改善-事半功倍的效果事半功倍的效果ABCD其他為何A多？

22、人 員其 他環(huán) 境方 法材 料機 器中要因小要因為何B多？人 員其 他環(huán) 境方 法材 料機 器中要因小要因制定對策 要因分析和確定后，要針對不同原因采取不同的對策，應對照目標值采取相應的措施以達到預期目標。 為提出有效的對策，必須或用創(chuàng)造性思考法，通常要回答5W1H： WHY （為何） 回答為什么要做 WHAT （做什么） 回答需要做些什么 WHERE （何處） 回答應在何處做 WHO （何人） 回答有何人來做 WHEN （何時） 回答何時進行和完成 HOW （如何） 回答如何進行和完成改善對策實施計劃表不不良良項項目目 要因要因（項目）（項目）對策對策目標目標措施措施措施評價措施評價地點地點

23、責任人責任人完成時間完成時間WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2Bo對策評價： A 本身能力能夠實施 B 自己努力外，尚須別的單位協(xié)助 C 自己沒有辦法，須別的單位協(xié)助注意事項o針對要因制定對策，具體措施解決具體問題o對策應能實施和檢查，不應使實施者無所適從o對策應由不同組員提出和承擔，做到全員參與o對策實施要分步進行，以驗證各對策的有效性改善對策思考的原則1、應用愚巧法愚巧法（亦稱防呆法防呆法）： （1）愚巧法的意義：為使再愚蠢的人來操作或作業(yè)中稍有不注意，也不會發(fā)

24、生錯誤，而考究出來的一種方法。 （2）愚巧法要點： A、用形狀、味道、顏色、聲音等感官能察覺 B、用治具、輔助工具、限度樣板 C、作業(yè)順序排列改善對策思考的原則2、應用5W1H法： WHAT： 目的何在 WHEN： 天時 WHERE： 地利 WHO： 人和 HOW： 何種方法 WHY： 為何必要3、應用腦力激蕩法-集體創(chuàng)思、突破現(xiàn)狀4、改善的4要點-E（排除）、C（結合）、R（再安排）、S（單純化）5、檢討4M-人、機器、材料、方法改善對策思考的原則作業(yè)者作業(yè)者機械、設備機械、設備材料材料勉強勉強作業(yè)人員是否太少作業(yè)人員是否太少人員的調配是否適當人員的調配是否適當能否工作的更舒服一點能否工作的

25、更舒服一點能否更為清閑一點能否更為清閑一點姿勢姿勢處理方法有否勉強之處處理方法有否勉強之處機械的能力是否良好機械的能力是否良好機械的精度是否良好機械的精度是否良好計測器的精度是否良好計測器的精度是否良好材質、強度是否有勉強之處材質、強度是否有勉強之處有否難以加工之處有否難以加工之處交貨期是否有勉強之處交貨期是否有勉強之處不均不均忙與閑的不均情況如何忙與閑的不均情況如何工作量的不均情況如何工作量的不均情況如何個人差異是否很大個人差異是否很大動作的聯(lián)系是否順利，有否相動作的聯(lián)系是否順利，有否相互等待互等待工程的負荷是否均衡工程的負荷是否均衡有否等待的時間，空閑的時間有否等待的時間，空閑的時間生產(chǎn)線

26、是否平衡，有否不均衡生產(chǎn)線是否平衡，有否不均衡的情形的情形材質有否不均現(xiàn)象材質有否不均現(xiàn)象有否發(fā)生歪曲的現(xiàn)象有否發(fā)生歪曲的現(xiàn)象材料是否能充分地供應材料是否能充分地供應尺寸、精度的誤差是否在允許尺寸、精度的誤差是否在允許的范圍之內的范圍之內浪費浪費有否等待的現(xiàn)象有否等待的現(xiàn)象作業(yè)余暇是否太多作業(yè)余暇是否太多有否浪費的移動有否浪費的移動工作的程序是否良好工作的程序是否良好人員的配置是否適當人員的配置是否適當機械的轉動狀態(tài)如何機械的轉動狀態(tài)如何機械的加工能力（大小、精度）機械的加工能力（大小、精度）有否浪費有否浪費有否進行自動化、省力化有否進行自動化、省力化平均的轉動速率是否切適平均的轉動速率是否切

27、適廢棄物是否能加以利用廢棄物是否能加以利用材料是否剩余很多材料是否剩余很多修正的程度如何修正的程度如何有否再度加工有否再度加工6、應用三多原則-勉強、不均、浪費提出改善對策的具體方法o條文式（避免用加強XXX，隨時XXX）o數(shù)據(jù)化（大小、長度、厚度、直徑、溫度、壓力、速度等）o圖示、圖畫表示o符合實際現(xiàn)場工作情形改善對策之檢討o經(jīng)濟性o安全性o品質上o管理上o自主性對策中常見的問題o把對策（what）與措施（how）混在一起列入對策表的“對策措施”欄內。正確的做法應是將兩者分列：“對策”是解決主要原因的方案（途徑），它緊跟在“要因”之后，且它后面應列上該對策與達到的“目標”（why）；而“措施

28、”則是實施該方案（對策）的具體做法，一項“對策”可能有幾項措施。o有的對策表中只列入了“對策”，而沒有“措施”項。o有的則沒有對策的“目標”；或有“目標”卻不具體，沒有量化。這樣，在某對策實施完成后，就無法檢查到底解決了其對應的“要因”沒有，或解決的程度如何。對策實施o嚴格按照對策計劃執(zhí)行o保持經(jīng)常性和全員性o必要時可修改對策o注意記錄和檢查改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成7、效果檢查、效果檢查工具五：推移圖o何謂推移圖？o推移圖就是根據(jù)數(shù)據(jù)的

29、變動，以點與折線連起來的圖。o功能：o 推移圖作為視查數(shù)據(jù)、時間變化的一種方法。1. 影響數(shù)據(jù)要因如能區(qū)分層別就可以了解其影響度。推移圖改善中對策2P 0=不良率時間改善前改善后對策3對策1P 1=P 2=推移圖作法o決定期間與數(shù)據(jù)o計算不良率或每單位缺點數(shù)o方格紙上畫上縱軸與橫軸，縱軸記入特性，橫軸記入時間o依數(shù)據(jù)打點，點與點之間折線連接o計算各期間之總平均不良率o再依層別要因畫層別推移圖（時間別、班別、人員別、原材料別、機械別、不良項目別）?？偛涣紨?shù)總檢查數(shù)P =總不良率總天數(shù)效果確認及推移圖使用注意事項o異常值處理方式（注明原因，不列入計算）o分段實施分別確認各對策之效果o效果有副作用時

30、必須同時比較利弊得失o實施中要注意效果，嚴重不良發(fā)生時應立即停止對策實施o效果確認時間之劃分：o 1）改善前-對策開始實施前o 2）改善中-改善對策實施至對策標準化前o 3）改善后-有效對策實施標準化后如何判斷措施是否有效o 有效：主要因的頻數(shù)急劇減少排列順序后移，總頻數(shù)也相應減少。o 效果不明顯：各要因的頻數(shù)都有少量變化，但排列順序不變。o 效果不好：主要因項目后移，次要因項目前移，而總頻數(shù)無多少變化。說明各項要因之間存在著相互影響，有些措施可能有副作用。應進一步分析原因，再次從現(xiàn)狀調查開始，重新設定目標值，開始一輪PDCA循環(huán)。改善歷程（QC Story）6、制定對策并實施1、選擇課題2、

31、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結與打算7、效果檢查PDCA目標達成目標未達成8、效益評估、效益評估效益評估的目的o讓圈員了解活動成果，得到成就感。o讓主管了解基層人員解決問題的能力。o達到公司經(jīng)營管理的目標。有形效益與無形效益o有形效益：凡可用數(shù)量表示的稱之為有形效益，一般是節(jié)省費用、降低成本。如不良率、故障次數(shù)、抱怨次數(shù)、金額、費用等o無形效益：無法用數(shù)量表示的稱之為無形效益，一般是QC小組活動后，小組成員們所獲得的成果。如品質意識的提高、改善意識的增強、統(tǒng)計手法學習、團隊士氣提高等。成果檢討的要領o資料真實性o多方面考慮（品質、成本、效率）o主題評價特性基準一致o改善期間劃分（改善前、中、后）改善成果改善前改善后柏拉圖比較有形效益的計算本期（每月）總成果經(jīng)濟價值計算=（有形成果+效率成果）-改善費用o有形成果，如：o每日減少廢品數(shù)=對策后每日產(chǎn)量X（對策前廢品率-對策后廢品率）o每日節(jié)省金額=單價X每日