可口可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理策略_圖文

1、 可口可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理策略 可口可樂(lè)就是通過(guò)一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范,執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控,通過(guò)定期審查各經(jīng)銷(xiāo)商和零售商,收集有關(guān)產(chǎn)品信息,并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況,指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù),實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨,可口可樂(lè)公司仍以其知名的品牌聞名遐邇,雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒(méi)有多少新點(diǎn)子問(wèn)市的公司,為什在飲料經(jīng)營(yíng)方面,如此引人注目?除了飲料的秘密配方外,可口可樂(lè)還有什么秘密競(jìng)爭(zhēng)性武器呢?從可口可樂(lè)的成長(zhǎng)歷程,考察其供應(yīng)鏈管理策略,便可知3種其發(fā)展奧秘。特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略直到20世紀(jì)80年代初,可口可樂(lè)仍然采

2、取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈,這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和消費(fèi)者所組成,形成一個(gè)由可口可樂(lè)控制濃縮液制造,其它鏈節(jié)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下,公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合,造就了可口可樂(lè)的知名品牌。在公司發(fā)展的起步和成長(zhǎng)階段,一般商家的做法是通過(guò)自身銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)路,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入,若資金投入不足,則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度。可口可樂(lè)經(jīng)過(guò)深思熟慮,沒(méi)有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù),而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商,通過(guò)特許合同的方式,以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)

3、的方式,將銷(xiāo)售的權(quán)限授予裝瓶商,借助裝瓶商的企業(yè)家才能,建立銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),把可口可樂(lè)飲料送到千家萬(wàn)戶(hù)。這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式,是可口可樂(lè)的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇,有了這種抉擇,可口可樂(lè)可以把有限的資金用在刀刃上,成為出色的廣告商,將可口可樂(lè)推向市場(chǎng)。事實(shí)上,即使到了今天,可口可樂(lè)的廣告仍然相 當(dāng)出色。有了這種戰(zhàn)略定位,可口可樂(lè)公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商,這些裝瓶商為可口可樂(lè)占領(lǐng)市場(chǎng),立下汗馬功勞,為可口可樂(lè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),節(jié)約了大量的資金,正是有了裝瓶商的密切合作,可口可樂(lè)才得以輕裝上陣,迅速成長(zhǎng),成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。控股經(jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)

4、生了微妙的變化,以百事可樂(lè)為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,采取了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場(chǎng),如大型連鎖店,飯店等取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂(lè)的傳統(tǒng)市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂(lè)的發(fā)展極為不利,在這種情形下,可口可樂(lè)只有奮起反擊,才能奪回失去的市場(chǎng)份額,扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢的局面。面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng),可口可樂(lè)所采取的策略是向裝瓶商施加壓力,要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過(guò)程的投入,以強(qiáng)化可樂(lè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤(pán)算,他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和,是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾,并控制著可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),又鎖定了可樂(lè)的進(jìn)貨成本,因此,對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措,

5、要么否決,要么懷疑而不積極配合。就這樣,可樂(lè)的戰(zhàn)略意圖受到了重挫,供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動(dòng)的局面,可口可樂(lè)利用其開(kāi)發(fā)的新品種,高糖玉米濃縮液上市契機(jī),同裝瓶商展開(kāi)了艱難的談判。一方面,如果新品種能夠順利替代原有濃縮液,就可以為可樂(lè)節(jié)約20%的生產(chǎn)成本,但可樂(lè)不是獨(dú)享其成,而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì),條件是裝瓶商同意修改合同條款,并在部分條款上作出讓步,這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面,可口可樂(lè)就有了更大的回旋余地。另一方面,可口可樂(lè)通過(guò)特許權(quán)回購(gòu),購(gòu)買(mǎi)控股的方式和提供中介和融資的策略,對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響,使裝瓶商接受可樂(lè)的管理理念,支持可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可

6、樂(lè)所提條件的裝瓶商,因得不到可樂(lè)在融資和管理資源方面的支持,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。但是,對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略,又使得可口可樂(lè)提高了公司的資本密集程度,擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模,增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣,改變公司的資本結(jié)構(gòu),并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略,又?jǐn)[在了公司面前。持股方式的供應(yīng)鏈管理策略公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化,但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié),其贏利能力是有差別的,大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié),將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂(lè)必須作出的決擇。在供應(yīng)鏈管理上,可口可樂(lè)可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂(lè)開(kāi)拓市場(chǎng)建立過(guò)功勛的小型裝瓶商,公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收

7、購(gòu)戰(zhàn)略之后,面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過(guò)精心策劃和充分準(zhǔn)備之后,可口可樂(lè)公司成立了裝瓶商控股股份公司,由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),通過(guò)裝瓶商控股公司,可樂(lè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控,這只是可樂(lè)剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。 在成立裝瓶商控股公司后,可樂(lè)根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況,審時(shí)度勢(shì),抓住有利時(shí)機(jī),讓裝瓶商控股公司上市交易,利用資本市場(chǎng),將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨,保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過(guò)這一系列策略選擇,最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善,資本密集程度的下降。有了國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn),并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后,可口可樂(lè)修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo),成為全球知名的跨國(guó)公

8、司。早在二資世界大戰(zhàn)期間,可口可樂(lè)就伴隨著美軍漂洋過(guò)海,在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂(lè),在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上,可口可樂(lè)有著悠久的歷史,只是公司的銷(xiāo)售渠道不暢,沒(méi)有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國(guó)內(nèi)一樣,需要大量資金,國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境又不同于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境,可口可樂(lè)意識(shí)到,可樂(lè)只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中,與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?才能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路,是再好不過(guò)的進(jìn)攻策略了。就這樣,可樂(lè)又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù),與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作,由可樂(lè)控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn),由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂(lè)飲料。隨著時(shí)間的推移,在全球飲料市場(chǎng)上,

9、可口可樂(lè)公司以計(jì)劃周密,控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式,再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕?？煽诳蓸?lè)的管理啟示管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和秘密武器,否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無(wú)力,更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸?lè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方,知名品牌和管理資源的與眾不同。公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當(dāng)可樂(lè)還處于起步和成長(zhǎng)階段的時(shí)候,借助于裝瓶商的力量,建立營(yíng)銷(xiāo)渠道,為可樂(lè)節(jié)約了大筆資金。可樂(lè)控制著廣告宣傳,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng),這兩方面的有效結(jié)合,使可樂(lè)以較低成本運(yùn)行著營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù),

10、對(duì)接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境,可口可樂(lè)采用了不同的接口管理策略,在起步與成長(zhǎng)階段,公司以長(zhǎng)期合同的方式對(duì)接口進(jìn)行管理,在成熟階段,則通過(guò)收購(gòu)裝瓶商管理接口,根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,再剝離裝瓶商,實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶(hù)為中心”展開(kāi)。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位開(kāi)始受到威脅時(shí),可口可樂(lè)敏銳地感覺(jué)到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶(hù)為中心的管理理念要求可口可樂(lè)將銷(xiāo)售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入,裝瓶商不愿意這么做,可口可樂(lè)采取收購(gòu)裝瓶商的策略,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。合作競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈管理的主旋律,合作是供應(yīng)鏈管理的精髓,是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上,不同的公司要扮演不同的角色,建立彼此間的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系?？煽诳蓸?lè)以長(zhǎng)期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈,就是致力于建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系,有了這種長(zhǎng)期伙伴關(guān)系,就可以提高供