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1、PC電腦項(xiàng)目績效評價(jià)xx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 績效溝通6一、 溝通的含義及過程6二、 績效溝通的原則7第三章 績效輔導(dǎo)10一、 績效輔導(dǎo)及其意義10二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容11第四章 績效反饋面談13一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題13二、 績效反饋面談的步驟及過程16第五章 績效診斷與改進(jìn)24一、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用24二、 績效診斷的過程27第六章 薪酬管理概述30一、 注重本土化與人性化的薪酬制度30二、 幫助員工明確工作目標(biāo)30第七章 薪酬的內(nèi)涵及其功能33一、 薪酬的基本功能33二、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系35第八章 薪酬水平及其外部競爭性37一、 薪酬水平及其
2、外部競爭性的作用37二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義38第九章 市場薪酬調(diào)查43一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容43二、 薪酬調(diào)查的目的45第十章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)48一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)48二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則49第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)概述52一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略52二、 薪酬等級54第十二章 員工福利概述56一、 員工福利的定義56二、 員工福利的作用56第十三章 員工福利設(shè)計(jì)與管理60一、 非法定福利60二、 員工福利管理61第一章 項(xiàng)目背景分析在20世紀(jì)90年代初期,PC個(gè)人電腦終于在IBM、笑特爾、微軟、思科等一大批巨頭的推動下,迎來了產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式增長,從此PC進(jìn)入高速發(fā)展期。1995年左右開始
3、,臺式電腦大規(guī)模進(jìn)入普通歐美家庭,2000年左右筆記本電腦爆發(fā)式增長,尤其是2000年左右PC電腦進(jìn)入亞太市場以及互聯(lián)網(wǎng)的快速普及,徹底激活了PC市場。然而在自智能手機(jī)快速快速普及之后,人們使用PC電腦的時(shí)間大幅縮短,如果不是非必要的情況下,很多人會選擇通過智能手機(jī)完成工作和生活方面的事情,然而受全球疫情的影響,在線教育、居家辦公以及應(yīng)對企業(yè)升級等需求導(dǎo)致PC電腦的需求也隨之增加,PC電腦在2020年和2021年也迎來了市場的回暖,居家遠(yuǎn)程辦公使得PC電腦的需求大幅擴(kuò)張,帶動了PC電腦的市場出貨量增長。目前中國的滲透率只有20%左右,而以美國等發(fā)達(dá)國家的電腦滲透率普遍在90%以上,中美個(gè)人電腦
4、滲透率相差70%;反映出中國市場存在明顯的滲透率提升機(jī)會。全球電腦市場邏輯正經(jīng)歷由“一家一臺”向“一人一臺”升級,中國市場的長期增長空間有望進(jìn)一步打開。IDC中國助理副總裁王吉平先生認(rèn)為,K12、智慧辦公,以及政府行業(yè)將成為中國PC市場增長的主要?jiǎng)右?。?dāng)然市場依然存在諸多不確定因素,如疫情控制、配件缺貨等因素。PC作為一個(gè)相對比較成熟的市場,最近幾年正在面臨一系列新的顛覆。未來這個(gè)成熟的市場將面臨更多的顛覆產(chǎn)品形態(tài)、客戶群,甚至在架構(gòu)上都有可能出現(xiàn)新的變化。根據(jù)最新IDC調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,到2025年,中國PC市場出貨量規(guī)模將達(dá)到約6766萬臺。IDC中國高級研究經(jīng)理胡文靜認(rèn)為,未來PC市場增量將
5、更有賴于人口效應(yīng),人在不斷往城市圈進(jìn)行遷移。人隨產(chǎn)業(yè)走,規(guī)模經(jīng)濟(jì)和交通成本等區(qū)位因素決定產(chǎn)業(yè)布局。隨著城市的進(jìn)一步發(fā)展和融合,會推動區(qū)域相關(guān)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展,集群效應(yīng)將更明顯。比如集中在長三角的高性能集成電路、珠三角的無人機(jī)裝備制適、一線城市的生物技術(shù)、高端軟件等產(chǎn)業(yè)。城市的人口和產(chǎn)業(yè)布局變化將釋放新的PC市場增長空問,跟蹤關(guān)注分城市的人口流入和產(chǎn)業(yè)方向?qū)⒂兄跐櫜霵C電腦行業(yè)的發(fā)展先機(jī)。當(dāng)前,地區(qū)將進(jìn)入以轉(zhuǎn)型促發(fā)展的新階段,工業(yè)發(fā)展仍處于大有可為的戰(zhàn)略機(jī)遇期,同時(shí)也將面臨著發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),加之生產(chǎn)要素瓶頸等制約,任務(wù)艱巨而緊迫。第二章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人
6、類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道,在生活中需要與他的親朋好友打交道,溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會,減少誤解,理清思路,提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢?通俗地講,溝通就是相互理解,它包括兩個(gè)方面的問題,一是自己知道別人不知道,二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通,最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見,所謂溝通,就是指為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞,并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義:一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo),要有目的性;二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議,形成了共識;三是溝
7、通的內(nèi)容既有信息交流,更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織,越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神,這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流;對外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢互補(bǔ),人們需要掌握談判與合作等溝通技巧;為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會,也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系,這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個(gè)人而言,樹立良好的溝通意識,養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣,往往能夠達(dá)到事半功倍的效果,使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過程,首先由信息
8、發(fā)送者(信源)經(jīng)過編碼,并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介(信道),將所要傳遞的信息發(fā)送出去,信息接收者(信宿)通過解碼將信息接收下來,對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分,再通過反饋環(huán)節(jié)詢問,如此反復(fù),直到信息充分接收并理解為止。在這個(gè)溝通過程中,編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它始于主體發(fā)出信息,終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中,需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則,一個(gè)是有效原則,另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度,是指信息發(fā)送者對信息接收
9、者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績效溝通過程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則,可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會組織發(fā)展的源泉,但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí),信息一旦過時(shí),就失去或減弱了它的價(jià)值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外,堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果,使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則
10、是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的認(rèn)識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個(gè)溝通過程中,雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化,因此,溝通不是在原有水平上的重復(fù),而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識過程。最后,溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的
11、質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備,同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。第三章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實(shí)就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可
12、以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)的行為,從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認(rèn)為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運(yùn)用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個(gè)方
13、面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況,以便及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價(jià)時(shí)一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價(jià)信息,使績效周期內(nèi)的評價(jià)更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強(qiáng)員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時(shí)了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。實(shí)施績效輔導(dǎo)時(shí),首先要對員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的
14、評價(jià)。這種評價(jià)是非正式的,主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進(jìn)行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑??冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門和員工的績效??冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促
15、進(jìn)等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵(lì)促進(jìn)則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門,給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進(jìn)和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)階段回顧表”,介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,被評價(jià)者匯報(bào)這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計(jì)劃,通過
16、對各部門進(jìn)行質(zhì)詢,提出改進(jìn)意見,并對提出的問題給予答復(fù),對完成情況進(jìn)行總結(jié),提出對下一階段工作的期望與要求,最后形成“x階段回顧情況表”。第四章 績效反饋面談一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用,促進(jìn)員工和組織績效的提升,在績效反饋面談過程中,還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白,往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶,時(shí)間不宜太長,管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進(jìn)入主題,明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上,最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。(2)把重點(diǎn)放在解決問題
17、上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流??冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時(shí)地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容,鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況,幫助其分析原因。(4)管
18、理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”,要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動起員工的主動性。另外,也要善于給員工臺階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤,管理者就不要進(jìn)一步追問,而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個(gè)“臺階”,使其對管理者心存感激,同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在
19、的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談,很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下,員工的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方,也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí),指出其可改進(jìn)之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點(diǎn):一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn),管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì),在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工
20、和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng),而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望,得到了組織和管理者的認(rèn)可,要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng),繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí),要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點(diǎn):一是具體描述員工存在的不足,對事不對人,描述而不作判斷;二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問題解決的方法和途徑。(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績
21、效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄,就面談結(jié)果達(dá)成共識,對暫時(shí)還有異議沒有形成共識的問題,可以和員工約好下次面談的時(shí)間,就專門的問題進(jìn)行二次面談。(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠希望員工的工作績效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo),管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上,無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行,過去的行為都已不能改變,而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳
22、遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢,與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展,這才是績效反饋面談的最大成功。二、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等;面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等;提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃??冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。(一)績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇
23、合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間,盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同,否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段,時(shí)間段的長短要適宜,面談時(shí)間過長會引起疲倦、注意力不集中;而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下,對績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定,這既是對員工的尊重,也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間,為面談做好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下,主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待
24、室是比較理想的面談地點(diǎn),因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾,能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變動表、員工的績效評價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程,不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下
25、準(zhǔn)備工作(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價(jià)周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前,員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù),對于完成得好的工作任務(wù),需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里;對于完成得不好的事項(xiàng),也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。(2)做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評價(jià)并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃,特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會自己提出計(jì)劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題??冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向溝通過程,員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題
26、。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間,所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng),以免使績效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績效反饋面談期間,若有非常緊急的事情發(fā)生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定,并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前,應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn);面談開始時(shí)
27、,首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致,形成共識,為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn),管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng),但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識、技能,并了解提升的辦法。(二)績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績效反饋的原則外,還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁,充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提(2)實(shí)效性原則??冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作,要力求實(shí)效,通過績效反饋面談,切
28、實(shí)對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果(3)開放性原則??冃Х答伱嬲剳?yīng)以開放性話題為主,設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間,要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒,讓員工按照個(gè)人的體會回答,而不應(yīng)增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛,提供足夠的時(shí)間讓員工訴說,雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄,實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績效面談過程,是成功實(shí)現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前,人力資源管理部門可能會提供一個(gè)面談用的提綱,但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手:(1)
29、要計(jì)劃好如何開始??冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式,采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中,管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手,幫助員工放松心情,以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的,并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備,那么開門見山也許是最好的選擇。(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果,期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識,并在下一個(gè)績效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃:也可能是管理者想通過面談表達(dá)對員工的信任,并期望他們保持目前好的績效水平;或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn);有
30、時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后,就要確定面談的順序,即先談什么,再談什么的問題。通常情況下,首先要列出被評價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng),然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價(jià)結(jié)果對這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列,最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力,先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談有待改進(jìn)的地方比較好。另外,根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性,一般先談重要的,后談次重要的,最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通,一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題:如果雙方的意見不一致,則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致,若實(shí)在無法達(dá)成一致,可以求同存異,暫時(shí)擱
31、置難以達(dá)成共識的問題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段,主要包括按照績效反饋面談的目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法,與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn):說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果;充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也要明確指出其中的不足??冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?,并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下,面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容,相互平等地加以討論,并留有充分時(shí)間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽,并努力與員工達(dá)成共識。(三)提出績效改進(jìn)計(jì)劃績效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容,就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后,雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談記錄,
32、比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析,并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?;及時(shí)報(bào)告上級或與上級保持溝通,獲得支持和批準(zhǔn);整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見,或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績效評價(jià)表中,作為人力資源管理檔案。對于達(dá)成共識的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),管理者對自己履行的評價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思,保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面,改進(jìn)存在的不足,不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評估,將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹,這里暫不贅述。第五章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效評價(jià)
33、結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時(shí),績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋。績效評價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)
34、結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì),而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中
35、相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通
36、過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系
37、統(tǒng)計(jì)劃。績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。二、 績效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo),把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相
38、吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo),首先要確定績效問題的初始征候??冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人,也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次,確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種:0當(dāng)前的績效問題;對當(dāng)前績效問題的改進(jìn);將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績效問題,并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次,確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績效目標(biāo)的層面,績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后,在確定組織績效類型和
39、績效層次的基礎(chǔ)上,明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素??冃栴}通??赡苡梢韵?個(gè)績效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起,它們是:使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1999),考量績效變量,首先就是要通過掃描各個(gè)績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來了解目前各個(gè)績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識,來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中,具體的績效考評包括三個(gè)步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位,
40、一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位;最后,對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定,首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個(gè)層次:理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新,這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,確認(rèn)績效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問題矩陣。最后,根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求,找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個(gè)績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效
41、改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個(gè)要素。第六章 薪酬管理概述一、 注重本土化與人性化的薪酬制度如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用,讓人感受到一種來自理性基礎(chǔ)制度的優(yōu)越,那么,諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素,就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。諾基亞公司是一個(gè)典型的跨國公司,其在中國公司的現(xiàn)金福利發(fā)放,雖然不算一個(gè)大數(shù)目,卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解,讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定,更是讓員工
42、感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。以人為本,諾基亞不但這樣說了,也的確這樣做了,諾基亞這套兼具理性與感性的薪酬體系,正是諾基亞企業(yè)文化的充分體現(xiàn),這也從一個(gè)側(cè)面告訴我們:諾基亞130多年的傳奇并非偶然,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化正是其成功的重要因素。二、 幫助員工明確工作目標(biāo)當(dāng)代管理大師肯布蘭查德(KennethBlanchard)在其著作一分鐘經(jīng)理中指出,“在相當(dāng)多的企業(yè)里,員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望,所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病,即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事,而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況,完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定,或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳
43、遞給員工?!边@個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理的一個(gè)長期為人忽視的問題在許多情況下,員工的低效業(yè)績,并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性,而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而績效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ),如果沒有解決好這個(gè)問題,薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問題,其解決方案甚至比肯布當(dāng)查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性??喜继m查德指出,解決這個(gè)問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”,讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。而諾基亞則認(rèn)為,不但要對每一個(gè)員工的工作目標(biāo),更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣,員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上,與企業(yè)的發(fā)展保持同步,才
44、能在企業(yè)成長的同時(shí),找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡,在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中,員工才是主動角色,而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),諾基亞啟動了一個(gè)名為IIP(investinpeople,人力投資)的項(xiàng)目:每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談,一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估;另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力,告訴他們特長在哪里,應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平,以及某一個(gè)崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IPP項(xiàng)目.員工可以清晰地感覺到,諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。第七章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的基本功
45、能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入,又是企業(yè)的一種成本支出,它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能:(1)激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認(rèn)可,是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬,來評價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果,而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效,進(jìn)而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善,而且是對員工工作能力的一種肯定,顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重,從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感,并以更高的熱情投入工作。(2)保障功能。
46、薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約,員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場價(jià)值,而企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要,以保證自身勞動力的再生產(chǎn)。同時(shí),他還必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí),以實(shí)現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此,薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。(3)調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面,企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜,將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致,并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動,從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)
47、節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置;另一方面,企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平,向社會傳遞了重要信息,當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競爭力時(shí),企業(yè)對外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力,這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。(4)保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對外具有競爭性,同時(shí)對內(nèi)又具有公平性,使員工的勞動付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬,體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn),這就會使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬,他們會選擇留在企業(yè),而不會輕易離開企業(yè),這就可以起到保留員工的作用。(5)增值功能。對企業(yè)而言,薪酬作為企業(yè)
48、用于交換員工勞動的一種成本投入,實(shí)際上也是對人力資源這一勞動要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣,企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益,使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。二、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成,外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中,與內(nèi)在報(bào)酬相比,員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬,尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較,而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中,員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬?,一部?/p>
49、是因內(nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必須清楚地意識到,員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿,這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機(jī)會水平等。因此,簡單地提高員工的薪酬水平,并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動政策等,來為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用,反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此,由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神,啟發(fā)其工作潛力,同時(shí)對績效、創(chuàng)新、間接勞動力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響,
50、因此,即使內(nèi)在報(bào)酬無法降低組織的薪酬成本,它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí),必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)員工獲得更大的工作自由度時(shí),內(nèi)在激勵(lì)就會出現(xiàn)。但是,當(dāng)組織將薪酬以及其他外在報(bào)酬與績效過于緊密地掛起鉤來,反而有可能削弱內(nèi)在激勵(lì)的作用。因此,管理者必須決定是把內(nèi)在報(bào)酬還是外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的主要方式,以及不同的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬組合適用的場合和時(shí)間,以防止薪酬或其他外在報(bào)酬削弱內(nèi)在激勵(lì)而帶來的不良后果。第八章 薪酬水平及其外部競爭性一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平
51、的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用,如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低,企業(yè)將很難招募到合適的員工,而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降,員工流失率上升。相反地,如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高,則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員;另一方面還有利于員工流動率的下降,這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外,較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會主義行為,激勵(lì)員工努力工作,同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān),尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上,在其他條
52、件一定的情況下,薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;而相對于競爭對手的薪酬水平越高,則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下,消費(fèi)者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下,消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的,企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動對消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位,同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象,而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。
53、因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心,從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知,起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外,一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定,如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī),不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性,也會造成極為惡劣的社會和市場影響,使企業(yè)形象受損。二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平(salarylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況,它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系,是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的
54、強(qiáng)弱,進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分,它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平,也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平,其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平,包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平,測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法:其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬,是一種絕對量指標(biāo);其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置,是一種相對量指標(biāo)。需要指出的是,不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競爭性,衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性,還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素,比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間
55、的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性,實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點(diǎn):是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比,而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實(shí)踐當(dāng)中,將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對員工而言意義不大,薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間,因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高,并不意味著它在所有的職位
56、上都具有外部競爭性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小,沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”,重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異,那么,它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè),很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”,雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低,但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工,而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競爭的加劇,組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起,有時(shí)組
57、織為了爭奪高層次稀缺人才,會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡,使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下,組織就必須做出決策:到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價(jià)來確定薪酬水平,還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來看,越來越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競爭性的市場定價(jià)策略,但這又會破壞企業(yè)的職位評價(jià)體系,使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢?目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評估中,加入職位市場稀缺度的修正,以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式:第一種是直接在職位評價(jià)的評價(jià)因素設(shè)置中加入對市場稀缺度的評價(jià);
58、第二種是職位評價(jià)結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù),但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下,企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢,并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前,企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景:一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè),而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報(bào)的重要組成部分,企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息,以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對不斷加劇的競爭,特別是全球范圍的競爭,一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較,即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略,這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理,以應(yīng)對國際人才競爭。第九章 市場薪酬調(diào)查一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容
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