中鋁 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材 問題解決技巧_(培訓(xùn)師版)

1、2011年4月運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材問題解決技巧問題解決技巧機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止講座提綱講座提綱概況概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用 重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)在本培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，你將能夠在本培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，你將能夠?yàn)橛龅降那闆r選擇合適的問題解決工具說明不同的問題解決方法理解使用“5個(gè)為什么”、部分QC工具及問題樹，以幫助識(shí)別、分析問題并確定問題的優(yōu)先次序資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company3 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用 重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company

2、解決問題是業(yè)績(jī)管理的一個(gè)組成要素解決問題是業(yè)績(jī)管理的一個(gè)組成要素此模塊的重點(diǎn)資料來源：麥肯錫卓越績(jī)效管理要素卓越績(jī)效管理要素發(fā)展重點(diǎn)發(fā)展重點(diǎn)建立清晰建立清晰的指標(biāo)的指標(biāo)目標(biāo)值分目標(biāo)值分解及設(shè)定解及設(shè)定有效跟蹤有效跟蹤業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) (目目視化管理視化管理)進(jìn)行積極的進(jìn)行積極的業(yè)績(jī)對(duì)話業(yè)績(jī)對(duì)話問題解決問題解決機(jī)制，結(jié)機(jī)制，結(jié)果及行動(dòng)果及行動(dòng)實(shí)施實(shí)施12345績(jī)效對(duì)話是否開展(車間?管理層)頻率怎樣，會(huì)議的議程如何?匯報(bào)還是解決問題的對(duì)話?問題出現(xiàn)后怎么解決的? （人，分析工具?）跟蹤機(jī)制?（追蹤機(jī)制）有沒有定義KPIs定義的KPIs的方法是什么KPI有沒有進(jìn)行層級(jí)的劃分，還是工廠就是一個(gè)指標(biāo)目標(biāo)是怎么

3、定的（至上而下 還是SMART）衡量的方式如何有沒有和不同層級(jí)的崗位相互掛鉤表達(dá)的方式（車間看板？Excel表格）多久更新由誰(shuí)來更新|McKinsey & Company問題是獲得進(jìn)步的根源問題是機(jī)遇如果我們沒有看到任何問題，那么我們就是觀察得不夠仔細(xì)問題如果得到妥善處理，它們就能推動(dòng)進(jìn)步問題如果得到妥善處理，它們就能推動(dòng)進(jìn)步資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company6 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用依據(jù)根本原因解決問題的重要性依據(jù)根本原因解決問題的重要性描述選擇工具的情景要求“5個(gè)為什么”根本原因分析7類QC工具介紹問題樹的制訂重

4、點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company治標(biāo)不治本是大多數(shù)企業(yè)碰到問題以后的典型反應(yīng)治標(biāo)不治本是大多數(shù)企業(yè)碰到問題以后的典型反應(yīng)初步調(diào)查結(jié)果初步調(diào)查結(jié)果過載保險(xiǎn)絲燒斷更換保險(xiǎn)絲，啟動(dòng)機(jī)器典型的反應(yīng)典型的反應(yīng)治療癥狀的典型原因治療癥狀的典型原因情況情況機(jī)器已經(jīng)停止工作高層管理人員沒有樹立一致的榜樣短期著重于維持生產(chǎn)不一致的業(yè)績(jī)管理文化和紀(jì)律差距文化問題 “滅火能手”贏得“英雄”稱號(hào)，一再被要求滅火而非找到火災(zāi)的根源示例資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company只是治標(biāo)將使問題變得更糟。問題很快會(huì)再次出現(xiàn)，因?yàn)楦驹驔]有得到解決經(jīng)理和工人將他們的大部分時(shí)間用于滅火

5、，而不是進(jìn)行業(yè)績(jī)對(duì)話和依據(jù)根本原因解決問題長(zhǎng)此以往，不斷滅火導(dǎo)致生產(chǎn)率低，業(yè)績(jī)差不斷滅火導(dǎo)致員工士氣低，因?yàn)閱T工失去信心治標(biāo)不治本的嚴(yán)重影響治標(biāo)不治本的嚴(yán)重影響資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company9 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用依據(jù)根本原因解決問題的重要性描述選擇工具的情景要求描述選擇工具的情景要求“5個(gè)為什么”根本原因分析7類QC工具介紹問題樹的制訂重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company50100在日常業(yè)務(wù)中常見的問題相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題復(fù)雜的設(shè)計(jì)、工藝、工程或質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決7類QC工具六西

6、格瑪各種工具 “5個(gè)為什么”根本原因分析復(fù)雜的（業(yè)務(wù)）問題2575此培訓(xùn)的重點(diǎn)問題百分比問題百分比常見問題解決技巧常見問題解決技巧利用基本的技巧解決許多常見問題大多數(shù)工作場(chǎng)所問題可以通過使用簡(jiǎn)單的方法解決大多數(shù)工作場(chǎng)所問題可以通過使用簡(jiǎn)單的方法解決關(guān)鍵在于按紀(jì)律迅速地執(zhí)行關(guān)鍵在于按紀(jì)律迅速地執(zhí)行資料來源：麥肯錫 假設(shè)樹；問題樹TCO, LP 或業(yè)務(wù)所特用的工具|McKinsey & Company實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題“5個(gè)為什么個(gè)為什么”根本原因分析根本原因分析在基層實(shí)時(shí)解決大部分的常見問題了解慢性問題、重復(fù)問題、頻繁問題的根本原因消除滅火例行工作向一線人員

7、和運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)層傳授基本的解決問題的方法復(fù)雜的問題、設(shè)計(jì)問題或重大工程問題解決設(shè)備的停機(jī)時(shí)間問題解決小的生產(chǎn)線停工問題慢性質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化步驟結(jié)構(gòu)化問題解決問題解決問題中等復(fù)雜，無法在基層得到快速解決向支持人員、工程人員和一線領(lǐng)導(dǎo)傳授解決問題的方法以獲得持續(xù)改善日常的實(shí)時(shí)問題解決復(fù)雜的設(shè)計(jì)或工程問題重大的質(zhì)量問題重大的設(shè)備停機(jī)時(shí)間問題7類類QC工具工具主要在于解決復(fù)雜的質(zhì)量問題當(dāng)問題可能并非顯而易見或難以檢測(cè)時(shí)實(shí)時(shí)的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報(bào)廢或返工問題六西格瑪各種六西格瑪各種工具工具復(fù)雜的工藝工程問題復(fù)雜的設(shè)計(jì)問題或工程問題產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)期間實(shí)時(shí)的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決設(shè)計(jì)新的組

8、件設(shè)計(jì)新的機(jī)加工工藝假設(shè)樹假設(shè)樹 問題樹問題樹可以用于解決簡(jiǎn)單或復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題當(dāng)問題復(fù)雜時(shí)，對(duì)手頭重要問題進(jìn)行優(yōu)先次序排列存在數(shù)據(jù)超載時(shí)日常運(yùn)作問題實(shí)時(shí)的問題解決診斷開始時(shí)項(xiàng)目改進(jìn)開始時(shí)何時(shí)使用何時(shí)使用何時(shí)不使用何時(shí)不使用示例示例資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company12 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用依據(jù)根本原因解決問題的重要性描述選擇工具的情景要求“5個(gè)為什么個(gè)為什么”根本原因分析根本原因分析7類QC工具介紹問題樹的制訂重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company問為什么，直到你弄清問題的真相問為什么，直到你弄清問題的真相

9、1. 為什么為什么機(jī)器停了？過載保險(xiǎn)絲燒斷2. 為什么為什么過載保險(xiǎn)絲燒斷？軸上沒有足夠的油3. 為什么為什么油不夠？因?yàn)檩S磨損，油泵沒有泵出足夠的油沒有進(jìn)行預(yù)防性保養(yǎng)或每周清洗5. 為什么為什么濾網(wǎng)堵塞？因?yàn)橛蜑V網(wǎng)被金屬屑堵塞4. 為什么為什么油泵不能正常工作？短期內(nèi)解決根本原因可能需要更多的時(shí)間，但這個(gè)投資會(huì)短期內(nèi)解決根本原因可能需要更多的時(shí)間，但這個(gè)投資會(huì)很快得到回報(bào)，因?yàn)閱栴}不會(huì)復(fù)發(fā)很快得到回報(bào)，因?yàn)閱栴}不會(huì)復(fù)發(fā)形成依據(jù)根本原因解決問題這樣的文化會(huì)帶來更高的全局形成依據(jù)根本原因解決問題這樣的文化會(huì)帶來更高的全局設(shè)備效率、更高的生產(chǎn)率，以及充滿活力的勞動(dòng)力設(shè)備效率、更高的生產(chǎn)率，以及充滿

10、活力的勞動(dòng)力識(shí)別生產(chǎn)一線的根本原因識(shí)別生產(chǎn)一線的根本原因示例資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company疑惑疑惑錯(cuò)誤的方法錯(cuò)誤的方法為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？焦點(diǎn)焦點(diǎn)為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？正確的方法正確的方法零件不符合規(guī)格使用了錯(cuò)誤的工具標(biāo)準(zhǔn)工具已燒壞油溫過高沒有控制溫度標(biāo)準(zhǔn)零件不符合規(guī)格 沒有正確的工具我們沒有第二個(gè)工具為什么？為什么？根據(jù)管理層，投資回報(bào)率太低，無法另購(gòu)一個(gè)由于全球競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格過低示例“5個(gè)為什么個(gè)為什么”這個(gè)方法需要保持焦點(diǎn)以確保其有效性這個(gè)方法需要保持焦點(diǎn)以確保其有效性資料來源：麥

11、肯錫|McKinsey & Company15 15 溶出蒸汽單耗高的溶出蒸汽單耗高的“5個(gè)為什么個(gè)為什么”分析分析資料來源： 訪談/團(tuán)隊(duì)解決問題溶溶出出蒸蒸汽汽單單耗耗高高管束結(jié)疤嚴(yán)重傳熱效率低制定完善相關(guān)制度并嚴(yán)格執(zhí)行增加相應(yīng)的清理費(fèi)用明確獎(jiǎng)懲制度，提高員工積極性和責(zé)任心與維管一起，建立設(shè)備維護(hù)制度體系明確獎(jiǎng)懲制度，提高員工積極性和責(zé)任心增加相應(yīng)的生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用制定完善備件使用相關(guān)制度并嚴(yán)格執(zhí)行第第1個(gè)為什么個(gè)為什么第第2個(gè)為什么個(gè)為什么第第3個(gè)為什么個(gè)為什么第第4個(gè)為什么個(gè)為什么第第5個(gè)為什么個(gè)為什么問題問題改進(jìn)杠桿改進(jìn)杠桿/構(gòu)思構(gòu)思?jí)褐笃鲾嚢柰Ｓ门_(tái)數(shù)多熱電來的蒸汽溫度低壓煮器未滿

12、罐操作攪拌注油系統(tǒng)故障率高未嚴(yán)格執(zhí)行工藝制度未及時(shí)進(jìn)行排氣操作清理隊(duì)伍力量弱攪拌注油系統(tǒng)不能滿足現(xiàn)有生產(chǎn)員工未嚴(yán)格執(zhí)行工藝制度員工的積極性和責(zé)任心不強(qiáng)熱損失大清理專項(xiàng)資金不足系統(tǒng)的保溫設(shè)施不完善系統(tǒng)的跑冒滴漏造成浪費(fèi)無效加熱造成蒸汽浪費(fèi)保溫設(shè)施損壞后修復(fù)不及時(shí)閥門等管件未采取保溫措施點(diǎn)巡檢不到位、不及時(shí)不影響機(jī)組安全運(yùn)行的漏電處理滯后、不及時(shí)或停機(jī)后再處理備品備件質(zhì)量有缺陷施工安裝質(zhì)量有缺陷機(jī)組臨停期間保溫保壓和啟動(dòng)時(shí)的蒸汽消耗沒有相關(guān)的維護(hù)制度沒有相關(guān)工藝要求員工的積極性和責(zé)任心不強(qiáng)管理者欠缺節(jié)能意識(shí)車間對(duì)備件質(zhì)量反饋未見效車間對(duì)施工隊(duì)伍的約束不力溶出自身及其他工序的工藝和設(shè)備問題造成臨時(shí)停

13、車生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用不足沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位清理質(zhì)量差車間對(duì)外委單位的約束不力沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位對(duì)現(xiàn)有壓煮器攪拌注油系統(tǒng)進(jìn)行改造嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)工藝制度建立相關(guān)工藝要求單點(diǎn)培訓(xùn)，提高管理者節(jié)能意識(shí)制定完善檢修施工相關(guān)制度并嚴(yán)格執(zhí)行通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型優(yōu)化生產(chǎn)組織，減少臨停次數(shù)和時(shí)間|McKinsey & Company實(shí)時(shí)解決問題以了解問題的根本實(shí)時(shí)解決問題以了解問題的根本原因原因小組領(lǐng)導(dǎo)人制作小組領(lǐng)導(dǎo)人制作“5個(gè)為什么個(gè)為什么”報(bào)告報(bào)告如果問題復(fù)雜，則在跨職能團(tuán)如果問題復(fù)雜，則在跨職能團(tuán)隊(duì)中依據(jù)根本原因解決問題隊(duì)中依據(jù)根本原因解決問題制定和實(shí)施對(duì)策制定和實(shí)

14、施對(duì)策跟進(jìn)，以確保根本原因得到解決跟進(jìn)，以確保根本原因得到解決檢查檢查計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行行動(dòng)行動(dòng)實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題一線的問題（質(zhì)量、設(shè)備停機(jī)時(shí)一線的問題（質(zhì)量、設(shè)備停機(jī)時(shí)間等）間等）123456示例資料來源：麥肯錫|McKinsey & CompanyA3問題解決報(bào)告問題解決報(bào)告示例A3問題解決報(bào)告表問題解決報(bào)告表工廠：工廠：Ingleburn生產(chǎn)線：生產(chǎn)線：IA5 - 伸展車伸展車日期：日期：2010年年6月月15日日負(fù)責(zé)人：約翰史密斯負(fù)責(zé)人：約翰史密斯1. 問題描述問題描述問題說明摘要問題說明摘要注塑成型零件的長(zhǎng)度太短2. 根本原因分析根本原因分析根本原

15、因根本原因1.原材料密封區(qū)域中的尺寸差異2.切削刃幾何不夠鋒利4. 結(jié)果結(jié)果結(jié)果摘要結(jié)果摘要XXXXYYYYZZZZ5. 未來需要的改變未來需要的改變密封臺(tái)零件的圓柱形設(shè)計(jì)活動(dòng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間表時(shí)間表3. 實(shí)施對(duì)策的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施對(duì)策的行動(dòng)計(jì)劃資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company問題位置問題位置A3問題解決報(bào)告說明問題解決報(bào)告說明(1/2)示例當(dāng)前問題狀態(tài)的詳細(xì)當(dāng)前問題狀態(tài)的詳細(xì)說明和分析說明和分析A3問題解決報(bào)告表問題解決報(bào)告表工廠：工廠： Ingleburn 生產(chǎn)線：生產(chǎn)線： IA5 - 伸展車伸展車1. 問題描述問題描述問題說明摘要問題說明摘要注塑成型零件的長(zhǎng)

16、度太短2. 根本原因分析根本原因分析根本原因根本原因1.原材料密封區(qū)域中的尺寸差異2.切削刃幾何不夠鋒利問題的技術(shù)原因問題的技術(shù)原因分析問題狀態(tài)和分析問題狀態(tài)和根本原因根本原因資料來源：麥肯錫|McKinsey & CompanyA3問題解決報(bào)告說明問題解決報(bào)告說明(2/2)示例A3問題解決報(bào)告表問題解決報(bào)告表日期：日期： 2010年年6月月14日日負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人： 約翰史密斯約翰史密斯4. 結(jié)果結(jié)果結(jié)果摘要結(jié)果摘要XXXXYYYYZZZZ5. 未來需要的改變未來需要的改變密封臺(tái)零件的圓柱形設(shè)計(jì)活動(dòng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間表時(shí)間表3. 實(shí)施對(duì)策的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施對(duì)策的行動(dòng)計(jì)劃 詳細(xì)的實(shí)施時(shí)間詳

17、細(xì)的實(shí)施時(shí)間表表定期跟蹤性能指標(biāo)，定期跟蹤性能指標(biāo)，確保問題解決方案起確保問題解決方案起作用作用資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company20 分組練習(xí)分組練習(xí)1 注資料來源：分組方式分組方式：成立4-6人的小組練習(xí)內(nèi)容練習(xí)內(nèi)容：在各組中：找出任何人近期遇到的一個(gè)真實(shí)問題；最好是一個(gè)尚未解決的問題對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行“5個(gè)為什么”填寫現(xiàn)在打印在A0上的A3表練習(xí)時(shí)間練習(xí)時(shí)間：分組練習(xí)時(shí)間總計(jì)20分鐘20分鐘后，每組準(zhǔn)備在5分鐘內(nèi)向所有學(xué)員解釋A3模板|McKinsey & Company21 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用依據(jù)根本原因解決

18、問題的重要性描述選擇工具的情景要求“5個(gè)為什么”根本原因分析7類類QC工具介紹工具介紹問題樹的制訂重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company七類七類QC工具工具檢查表檢查表 (Check sheet)用來進(jìn)行數(shù)據(jù)采集的表格七類七類QC工具由統(tǒng)計(jì)學(xué)工具演變而來，可以通過簡(jiǎn)單的圖形方法對(duì)日常工作中遇到的工具由統(tǒng)計(jì)學(xué)工具演變而來，可以通過簡(jiǎn)單的圖形方法對(duì)日常工作中遇到的相對(duì)復(fù)雜相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題的工藝、質(zhì)量、操作問題進(jìn)行量化和分析進(jìn)行量化和分析描述描述伯雷圖伯雷圖 (伯雷圖伯雷圖)通過問題發(fā)生的頻率進(jìn)行優(yōu)先排序魚骨圖魚骨圖 (Fishbone)用以將所有潛在的原因羅列和歸類直

19、方圖直方圖 (Histogram)通過柱狀圖描述數(shù)據(jù)分布的工具散布圖散布圖 (Scatter)通過大量數(shù)據(jù)點(diǎn)判斷兩參數(shù)間的關(guān)系流程圖流程圖 (Flow chart)通過將流程圖示化來判斷不合理步驟控制圖控制圖 (Control chart)對(duì)參數(shù)進(jìn)行監(jiān)控以判斷流程是否穩(wěn)定此培訓(xùn)的重點(diǎn)資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company檢查表檢查表 (Check sheet)一種簡(jiǎn)單的用來進(jìn)行數(shù)據(jù)采集的表格完成之后可以方便地轉(zhuǎn)換出圖標(biāo)將原因加以展示在此基礎(chǔ)上進(jìn)行原因初步分析適用于簡(jiǎn)單的一線數(shù)據(jù)采集，如質(zhì)量、設(shè)備故障等什么是檢查表什么是檢查表 示例示例原因原因11月月12月月總數(shù)總數(shù)循環(huán)

20、閥無法關(guān)閉6冷卻水溫度過高9控制閥門濕度6橡皮封口老化3操作失誤，碰到ESD開關(guān)7壓縮機(jī)機(jī)體震動(dòng)0空壓機(jī)組故障檢查表資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company伯雷圖伯雷圖 (伯雷圖伯雷圖)什么是伯雷圖什么是伯雷圖示例示例客戶投訴伯雷圖通常稱為“二八”原則即80%的問題都是由于20%的原因造成在采取行動(dòng)時(shí)需要集中針對(duì)那些少數(shù)而關(guān)鍵的原因?qū)⒃虬l(fā)生的頻率從大到小排列，可以形象地將問題的關(guān)鍵點(diǎn)集中在20%的區(qū)域扭矩控制問題占比100% = 2576次記錄接線錯(cuò)誤位置校準(zhǔn)油漆脫落部件缺失其他投訴資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company魚骨圖魚骨圖 (Fishb

21、one)什么是魚骨圖什么是魚骨圖示例示例產(chǎn)品質(zhì)量魚骨圖用來幫助團(tuán)隊(duì)開展頭腦風(fēng)暴，并將潛在的原因歸類的一種工具由于形似魚骨，因而得名所有潛在的原因都指向同一個(gè)問題可以通過小組投票或根據(jù)有經(jīng)驗(yàn)的小組成員將最有可能的潛在原因作記號(hào)當(dāng)對(duì)潛在原因逐一過濾的時(shí)候，需要多問問為什么（5個(gè)問什么）產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定人人機(jī)機(jī)法法料料新員工缺乏培訓(xùn)員工士氣低落關(guān)鍵參數(shù)缺乏過程控制作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備失修測(cè)量不準(zhǔn)確原料成分不穩(wěn)定來料無法檢驗(yàn)資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company26 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用依據(jù)根本原因解決問題的重要性描述選擇工具的情景要求“5個(gè)

22、為什么”根本原因分析7類QC工具介紹問題樹的制訂問題樹的制訂重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & Company問題樹問題樹問題樹問題圖以假設(shè)推動(dòng)的樹創(chuàng)造性的問題解決相關(guān)領(lǐng)域相關(guān)領(lǐng)域關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)問題樹可能需要更多的時(shí)間，但確保涵蓋所有問題必須了解問題解決方案的假設(shè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)缺點(diǎn)最適合用來解析和定義分析有效的溝通和規(guī)劃工具問題可能不能實(shí)現(xiàn)問題樹要求的MECE（彼此獨(dú)立，互無遺漏）無助于產(chǎn)生新的想法最適用于最適用于通過分析方式解決問題決定問題解決工具分析基礎(chǔ)大小范圍的問題問題樹有助于解析問題。視問題和問題的具體程度而定，你可以選擇最適合類型的問題樹問題樹有助于解析問題。視問題和問題的具體程度

23、而定，你可以選擇最適合類型的問題樹描述描述資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company連結(jié)問題和事項(xiàng)連結(jié)問題和事項(xiàng)子問題子問題子問題子問題子問題子問題問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3問題陳述問題陳述為什么使用問題樹？為什么使用問題樹？1.將問題分解為各個(gè)組成部分，以便將問題分解為若干個(gè)可以被獨(dú)立解決和管理的子問題并為各個(gè)子問題分配優(yōu)先級(jí)2.保持問題解決方法的完整性個(gè)體問題的解決將最終帶動(dòng)總體問題的真正解決各個(gè)子問題是彼此獨(dú)立，互無遺漏的（例如，無重疊，無空隙）3.在問題解決框架小組內(nèi)建立共識(shí)4.幫助集中于使用組織框架和理論資料來源：麥肯錫|McKinsey & C

24、ompany系統(tǒng)化解析問題系統(tǒng)化解析問題問題陳述問題陳述工作表工作表待解決的基本問題1. 看法/背景3. 決策者2. 成功標(biāo)準(zhǔn)5. 解決空間內(nèi)的約束條件6. 解決空間的范圍4. 其他主要的研究利益相關(guān)者彼此獨(dú)立，彼此獨(dú)立，互無遺漏互無遺漏第一級(jí)第一級(jí)第二級(jí)第二級(jí)待解決的基本待解決的基本問題問題相關(guān)一致一致資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company問題樹問題樹 示例示例 1 提高企業(yè)盈利提高企業(yè)盈利如何提高如何提高企業(yè)營(yíng)利企業(yè)營(yíng)利費(fèi)用降低消耗降低物料消耗降低能源消耗固定費(fèi)用可控費(fèi)用備件機(jī)物降低氧化鋁消耗降低氟化物消耗降低陽(yáng)極消耗降低風(fēng)消耗降低汽消耗降低電消耗降低水消耗降低其他

25、消耗如何降低成本如何降低成本如何提高產(chǎn)出如何提高產(chǎn)出資料來源：麥肯錫SHA-SHO788-20101026-LX(GB)|McKinsey & CompanyWorking Draft - Last Modified 11/16/2010 11:48:16 AMPrinted 問題樹問題樹 示例示例 2 提高產(chǎn)出提高產(chǎn)出筑爐質(zhì)量焙燒記錄啟動(dòng)記錄 冷卻后期管理記錄吊上部結(jié)構(gòu)清爐刨爐 驗(yàn)收記錄原材料質(zhì)量 筑爐當(dāng)前電流強(qiáng)度增產(chǎn)延長(zhǎng)槽壽命縮短大修時(shí)間提高產(chǎn)出提高產(chǎn)出強(qiáng)化電流強(qiáng)度如何如何增加槽晝夜提高電流效率技術(shù)條件規(guī)范工區(qū)差異電流效率在產(chǎn)鋁氧化鋁質(zhì)量操作質(zhì)量延長(zhǎng)槽壽命電壓分子比槽溫兩水平爐底壓

26、降波動(dòng)情況資料來源：麥肯錫SHA-SHO788-20101026-LX(GB)|McKinsey & CompanyWorking Draft - Last Modified 11/16/2010 11:48:16 AMPrinted 問題樹問題樹 示例示例 3 降低氧化鋁消耗降低氧化鋁消耗降低氧化鋁降低氧化鋁 的料耗的料耗檢斤管路(無泄漏)凈化現(xiàn)場(chǎng)飛揚(yáng)氧化鋁質(zhì)量殘極覆蓋料損失如何如何發(fā)貨量是否足夠打料干凈倉(cāng)泄露管道泄露系統(tǒng)泄露（收塵袋)煙氣粉塵含量槽罩板蓋嚴(yán)電解槽上管漏地面灑落含水量純度清理運(yùn)輸如何如何資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company問題樹問題樹 示例示

27、例 4 降低電消耗降低電消耗xxxxxxXYZ按單槽按單槽如何如何如何如何如何如何根據(jù)根據(jù)分解點(diǎn)分解點(diǎn)觀察、調(diào)研、訪談?dòng)^察、調(diào)研、訪談降低降低直流直流電耗電耗降低電壓降低電壓電流效率電流效率設(shè)定電壓(Vset)（降低）操作中工作電壓(V工作)(控制波動(dòng))AE分?jǐn)傠妷海ń档停┘夹g(shù)條件操作再產(chǎn)鋁（如何測(cè)量）陽(yáng)極出鋁電解質(zhì)成分爐底壓降各部分壓降操作質(zhì)量鋁水平陽(yáng)極情況電解質(zhì)水平保溫散熱出鋁換極效應(yīng)過程母損效應(yīng)持續(xù)時(shí)間效應(yīng)電壓效應(yīng)系數(shù)鑄造Al2O3質(zhì)量二廠技術(shù)+經(jīng)驗(yàn)操作技術(shù)+操作區(qū)單位一區(qū)、二區(qū)、七八區(qū)按槽時(shí)間按日（7-9）原始記錄槽與槽、區(qū)與區(qū)差異及如何改善若時(shí)間比率發(fā)生變化時(shí)的原因及應(yīng)對(duì)進(jìn)行研討會(huì)、

28、進(jìn)行修斷建議分析（下周一）區(qū)長(zhǎng)訪談（覆蓋全面）訪談中了解這些差異原因、應(yīng)對(duì)若時(shí)間比率發(fā)生變化時(shí)的原因及應(yīng)對(duì)誰(shuí)參加/現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)時(shí)間電壓按區(qū)按槽按天(7-9)出鋁時(shí)間、量(天車)換極時(shí)間分布及波動(dòng)情況人時(shí)間(某一槽40極的更換)天平、量波動(dòng)效應(yīng)系數(shù)一區(qū)、二區(qū)、七八區(qū)每區(qū)選代表性診斷分析每月（7、8、9月）整個(gè)區(qū)、總數(shù)條件為什么時(shí)間要操作區(qū)與區(qū)區(qū)別次數(shù)/訪談區(qū)長(zhǎng)操作二廠二廠二廠(波動(dòng))資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company34 34 資料來源：小組分析蒸汽單耗蒸汽單耗熱電蒸發(fā)再次閃蒸損失回收利用管壁結(jié)疤攪拌管壁結(jié)疤蒸氣溫度滿罐率管束泄漏蒸汽單耗問題樹蒸汽單耗問題樹公用汽0.03

29、t/t-AO蒸發(fā)用汽單耗t/t-AO溶出用汽單耗t/t-AO蒸發(fā)用汽單耗（汽水比t/t-h2o)單位氧化鋁蒸水量溶出用汽單耗t/m3-礦漿溶出礦漿折合比m3-礦漿/ t-AO水洗用汽實(shí)際蒸水量溶出機(jī)組進(jìn)料量熱損失料漿反應(yīng)及升溫用汽總的用氣量系統(tǒng)散熱反應(yīng)溫度預(yù)熱溫度6bar蒸汽6bar冷凝水減溫減壓器泄漏傳熱效率損耗有效用汽其他損失開車預(yù)熱系統(tǒng)散熱余熱（新蒸汽冷凝水）料漿升溫用汽蒸發(fā)原液溫度真空度料漿化學(xué)反應(yīng)用汽蒸發(fā)用汽量臨時(shí)停車保溫跑冒其他|McKinsey & Company35 優(yōu)先排序側(cè)重于影響最大的改進(jìn)工作優(yōu)先排序側(cè)重于影響最大的改進(jìn)工作資料來源：OPI使用明細(xì)的根本原因淘汰項(xiàng)

30、尋找構(gòu)成80%左右的解決方案的前3-5個(gè)問題的答案（所有解決方案分支都可能造成影響，請(qǐng)首先選擇那些影響最大的）尋找資源密集度較低的方法推動(dòng)相同的分析優(yōu)先處理并不不意味著拋棄影響較小的項(xiàng)-它只表示稍后階段中會(huì)處理這些項(xiàng)|McKinsey & Company36 伯雷圖伯雷圖和和2X22X2矩陣是最常見的優(yōu)先排序工具矩陣是最常見的優(yōu)先排序工具缺陷排名缺陷排名頻率（缺陷/周） 5 10 15 20EDCAB缺陷類型缺陷類型資料來源：OPI伯雷圖伯雷圖分析分析影響與工作矩陣影響與工作矩陣實(shí)施難度實(shí)施難度/ /風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響（美元，改進(jìn)等）影響（美元，改進(jìn)等）影響高影響高/ / 資本低資本低影響低

31、影響低/ / 資本高資本高高高低低將機(jī)器A升級(jí)到更高容量實(shí)施ERP 系統(tǒng)想法C想法D想法E實(shí)施難度實(shí)施難度/ /風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響（美元，改進(jìn)等）影響（美元，改進(jìn)等）影響高影響高/ / 資本低資本低影響低影響低/ / 資本高資本高低低高高高高低低將機(jī)器A升級(jí)到更高容量實(shí)施ERP 系統(tǒng)想法C想法D想法E|McKinsey & Company37 “5“5個(gè)為什么個(gè)為什么”練習(xí)練習(xí)練習(xí)資料來源：麥肯錫分組方式分組方式：成立4-6人的小組練習(xí)內(nèi)容練習(xí)內(nèi)容：在各組中：為這個(gè)問題開發(fā)一個(gè)問題樹：針對(duì)電解陽(yáng)極冒火數(shù)為針對(duì)電解陽(yáng)極冒火數(shù)為什么這么高或蒸汽消耗量為什么這么高什么這么高或蒸汽消耗量為什么這么高

32、寫到活動(dòng)掛圖上練習(xí)時(shí)間練習(xí)時(shí)間：分組練習(xí)時(shí)間總計(jì)20分鐘20分鐘后，每組準(zhǔn)備在5分鐘內(nèi)向所有學(xué)員解釋問題樹|McKinsey & Company38 電解冒火數(shù)高問題的電解冒火數(shù)高問題的“5個(gè)為什么個(gè)為什么”分析分析 示范答案示范答案資料來源： 訪談/團(tuán)隊(duì)解決問題陽(yáng)極冒陽(yáng)極冒火數(shù)量火數(shù)量眾多眾多工人操作不到位沒有相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施原有方案不是最優(yōu)的解決方法沒有相應(yīng)的培訓(xùn)課程不愿意執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程不清楚標(biāo)準(zhǔn)操作流程通過單點(diǎn)教程推進(jìn)對(duì)工人的培訓(xùn)覆蓋料供應(yīng)不及時(shí)缺乏日常維護(hù)炭素覆蓋料新設(shè)備故障沒有其他的供應(yīng)源原有破碎機(jī)不工作沒有覆蓋料供應(yīng)中斷的應(yīng)急備案沒有設(shè)備日常維護(hù)制度示例維管修理不及時(shí)缺乏關(guān)鍵備件

33、沒有建立合理的維修備件庫(kù)存制度沒有配備相應(yīng)的人工設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，鼓勵(lì)工人及時(shí)滅火進(jìn)行合議，如有必要，修改原有操作規(guī)程與維管一起，建立設(shè)備維護(hù)制度體系梳理現(xiàn)有的維修備件庫(kù)存水平設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)庫(kù)存對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，一旦現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)中斷，可以投入原破碎機(jī)的生產(chǎn)建立供應(yīng)中斷的應(yīng)急備案，一旦出現(xiàn)問題，立即啟動(dòng)第第1個(gè)為什個(gè)為什么么第第2個(gè)為什個(gè)為什么么第第3個(gè)為什個(gè)為什么么第第4個(gè)為什個(gè)為什么么第第5個(gè)為什個(gè)為什么么問題問題改進(jìn)杠桿改進(jìn)杠桿/構(gòu)構(gòu)思思|McKinsey & Company39 講座提綱講座提綱概況細(xì)節(jié)、操作方法以及應(yīng)用 重點(diǎn)結(jié)論重點(diǎn)結(jié)論|McKinsey & C

34、ompany重要的心得體會(huì)重要的心得體會(huì)復(fù)雜性和困難程度將決定最有效的問題解決方法利用“5個(gè)為什么”和根本原因分析，許多問題可以獲得迅速解決簡(jiǎn)單的QC工具可以幫助一線管理人員更加有效地通過數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對(duì)一些相對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行根本原因分析問題樹可以成為一個(gè)組織構(gòu)思和制訂問題解決辦法的有力工具資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company41 以下部分僅限培訓(xùn)指導(dǎo)員以下部分僅限培訓(xùn)指導(dǎo)員|McKinsey & Company42 各幻燈片的主要訊息各幻燈片的主要訊息主要訊息主要訊息如何促進(jìn)培訓(xùn)如何促進(jìn)培訓(xùn)幻燈片幻燈片1 1我們通常使用“5個(gè)為什么”解決大多數(shù)問題。特定情

35、況下可使用7類QC工具進(jìn)行進(jìn)一步分析詢問參與者是否熟悉這兩個(gè)概念幻燈片幻燈片3 3解決問題是5步問題解決方法的一部分。有必要通過一個(gè)適當(dāng)?shù)膯栴}解決方法確定行動(dòng)項(xiàng)快速修訂5步以及如何將問題解決步驟融入其中幻燈片幻燈片5 5解決問題可以捕獲機(jī)遇。問題無處不在關(guān)鍵是如何進(jìn)行優(yōu)先排序強(qiáng)調(diào)問題和機(jī)遇無處不在。側(cè)重于通過80/20方法解決關(guān)鍵問題幻燈片幻燈片7-87-8解決問題需要應(yīng)對(duì)根本原因而不是癥狀。由此產(chǎn)生術(shù)語(yǔ)“根本原因問題解決”只應(yīng)對(duì)癥狀通常會(huì)引起救火和惡性循環(huán)由參與者說明解決或未解決根本原因的好壞例子幻燈片幻燈片1111可使用多種工具解決問題。“5個(gè)為什么”對(duì)于不同級(jí)別的組織的適應(yīng)能力最強(qiáng)。還可以對(duì)大多數(shù)問題采用問題樹，但它通常用于略微復(fù)雜一些的問題強(qiáng)調(diào)在尋找“最佳”工具時(shí)很容易迷失方向除了本頁(yè)中列出的工具以外還有很多。重點(diǎn)在于使用公司中幾乎任何人都能理解和適應(yīng)，可實(shí)現(xiàn)共同“語(yǔ)言”的那個(gè)工具。從“5個(gè)為什么”到問題樹是一個(gè)自然發(fā)展過程資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company43 各幻燈片的