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1、天線項目工程管理方案目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目基本情況8一、 項目概況8二、 結(jié)論分析8第三章 工程項目周期11一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容11二、 工程項目周期及階段劃分13第四章 工程項目的管理模式15一、 工程項目承發(fā)包管理模式15第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定20一、 工程項目管理組織的建立步驟20二、 項目管理組織的基本原理22第六章 組積計劃38一、 人員吸納38第七章 工程項目招標(biāo)投標(biāo)管理概述42一、 工程項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)42二、 招標(biāo)投標(biāo)管理的基本原則46第八章 電子招標(biāo)投標(biāo)48一、 電子招標(biāo)投標(biāo)交易系統(tǒng)和平臺48二、 電子招標(biāo)和投標(biāo)50第九章 工程項目合

2、同管理概述54一、 工程項目合同的特點54第十章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理56一、 勘察合同的主要內(nèi)容56第十一章 工程項目進(jìn)度管理過程、工作定義與工作順序安排65一、 工作順序安排65二、 工作定義77第十二章 工程項目進(jìn)度控制82一、 項目進(jìn)度控制的工作成果82第十三章 工程項目環(huán)境管理84一、 工程項目環(huán)境管理的含義84二、 綠色設(shè)計85第十四章 工程項目安全管理89一、 工程項目設(shè)計階段的安全管理89二、 工程項目實施階段的安全管理92第一章 項目背景分析天線是一種變換器,它把傳輸線上傳播的導(dǎo)行波,變換成在無界媒介(通常是自由空間)中傳播的電磁波,或者進(jìn)行相反的變換。在無線電設(shè)備中用來

3、發(fā)射或接收電磁波的部件。無線電通信、廣播、電視、雷達(dá)、導(dǎo)航、電子對抗、遙感、射電天文等工程系統(tǒng),凡是利用電磁波來傳遞信息的,都依靠天線來進(jìn)行工作。此外,在用電磁波傳送能量方面,非信號的能量輻射也需要天線。一般天線都具有可逆性,即同一副天線既可用作發(fā)射天線,也可用作接收天線。同一天線作為發(fā)射或接收的基本特性參數(shù)是相同的。這就是天線的互易定理。天線根據(jù)使用場合的不同可以分為:基站天線、終端天線及其他三大類。自20世紀(jì)50年代起,歐美天線公司崛起,并得到迅速發(fā)展,據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。21世紀(jì)以來,全球龍頭移動終端天線廠商安費諾(Amphenol)、莫仕(Molex)接連將部分制造能力轉(zhuǎn)移到中國,中國

4、大陸成為天線投資、發(fā)展的熱土。國內(nèi)天線產(chǎn)業(yè)鏈配套趨于完善,產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)凸顯。因此,國內(nèi)天線生產(chǎn)企業(yè)也從中受益,生產(chǎn)技術(shù)的不斷完善,產(chǎn)能規(guī)模持續(xù)擴大。華為、京信通信、通宇通訊、摩比發(fā)展、盛路通信、信維通信、立訊精密、碩貝德等企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢較強,市場份額逐步提高,我國天線行業(yè)在國際市場上的競爭力逐漸上升。目前,全球天線出貨量主要來自中國。2016年中國天線市場規(guī)模為215.45億元,到2020年中國天線行業(yè)市場達(dá)到490.62億元。2020年我國天線行業(yè)市場約490.62億元,其中,基站天線市場規(guī)模341.3億元,市場規(guī)模占比為69.57%;終端市場天線規(guī)模119.12億元,終端天線市場規(guī)模占比為2

5、4.28%;其他天線市場規(guī)模30.2億元。我國基站數(shù)量發(fā)展迅速,2020年,全國移動通信基站總數(shù)達(dá)931萬個,全年凈增90萬個。其中4G基站總數(shù)達(dá)到575萬個,城鎮(zhèn)地區(qū)實現(xiàn)深度覆蓋。5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn),按照適度超前原則,新建5G基站超60萬個,全部已開通5G基站超過71.8萬個,其中中國電信和中國聯(lián)通共建共享5G基站超33萬個,5G網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國地級以上城市及重點縣市?;咎炀€制造屬于資金、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),具有一定技術(shù)壁壘。我國基站天線的發(fā)展經(jīng)歷了由網(wǎng)絡(luò)建設(shè)初期國外全部壟斷,發(fā)展到基本國產(chǎn),再到目前基站天線產(chǎn)業(yè)面臨著過度競爭的局面。目前,基站天線行業(yè)競爭激烈,但具有一定研發(fā)實力、較大產(chǎn)能規(guī)模

6、、具備國際競爭力的廠家較少。目前,國內(nèi)從事基站天線制造的公司主要有華為、京信通信、通宇通訊、摩比發(fā)展、盛路通信等少數(shù)幾家企業(yè),競爭格局較為清晰。其中通宇通訊、摩比發(fā)展、京信通信等少數(shù)幾家廠商擁有MassiveMIMO技術(shù)優(yōu)勢,且通過與華為、中興等下游設(shè)備商合作開發(fā)天線射頻一體化設(shè)備以掌握射頻技術(shù),在天線射頻一體化趨勢下,競爭優(yōu)勢顯著?;咎炀€行業(yè)的下游用戶主要為通信設(shè)備集成商和移動通信運營商等企業(yè)客戶。天線制造企業(yè)多通過招投標(biāo)的方式獲得供應(yīng)合同,中標(biāo)后,首先與客戶簽訂框架合同,再憑運營商和集成商的具體訂單、發(fā)貨通知供貨。從中國電信運營商基站天線集采項目中標(biāo)廠商市場集中度來看,2018-2019

7、年,CR5在80%以上,2020年下降至73.3%。整體來看,天線行業(yè)市場集中度雖然有所下降,但仍然保持在較高水平。建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增長,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,實體經(jīng)濟不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力,科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著,項目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快,中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形

8、成,城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn),具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展,主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù),森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。第二章 項目基本情況一、 項目概況(一)項目投資人xxx(集團)有限公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx,占地面積約81.00畝。(二)項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資32350.88萬元,其中:建設(shè)投資27

9、128.53萬元,占項目總投資的83.86%;建設(shè)期利息396.91萬元,占項目總投資的1.23%;流動資金4825.44萬元,占項目總投資的14.92%。(四)資金籌措項目總投資32350.88萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團)有限公司計劃自籌資金(資本金)16150.67萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額16200.21萬元。(五)經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):58800.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):47778.46萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):8055.28萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):20.17%。5、全部投資回收期(Pt)

10、:5.58年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):23872.76萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積54000.00約81.00畝1.1總建筑面積105948.79容積率1.961.2基底面積32940.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝311.922總投資萬元32350.882.1建設(shè)投資萬元27128.532.1.1工程費用萬元23109.522.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3463.842.1.3預(yù)備費萬元555.172.2建設(shè)期利息萬元396.912.3流動資金萬元4825.443資金籌措萬元32350.883

11、.1自籌資金萬元16150.673.2銀行貸款萬元16200.214營業(yè)收入萬元58800.00正常運營年份5總成本費用萬元47778.466利潤總額萬元10740.377凈利潤萬元8055.288所得稅萬元2685.099增值稅萬元2343.1110稅金及附加萬元281.1711納稅總額萬元5309.3712工業(yè)增加值萬元18280.2913盈虧平衡點萬元23872.76產(chǎn)值14回收期年5.58含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.17%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元9815.35所得稅后第三章 工程項目周期一、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同

12、階段,由于工作內(nèi)容和要求不同,管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括:投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題,進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少,但對項目效益影響大,前期決策的失誤往往會導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學(xué)性,可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨立進(jìn)行,涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證,提出指標(biāo)性目標(biāo),并作出科學(xué)決策

13、。2工程項目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括:工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計,工程項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備,工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同,獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可,貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化,為落實可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實施計劃,在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點是準(zhǔn)備和安排工程項目所需建設(shè)條件,以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合,形成工程實物形態(tài),實現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段,通過施工、采購等活動,在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi),按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。此階

14、段的主要工作包括:工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后,工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大,投入的人力、物力和財力最多,工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段,主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項目,如高速公路、垃圾處理廠等,其運營階段工作較為復(fù)雜,包括經(jīng)營和維護兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項目,如住宅地產(chǎn)等,運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動,保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種

15、組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇,但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題,因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務(wù)的。從工程項目管理的角度看,在項目運營期間,主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析,一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧,與項目決策時確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比,找出差別和

16、變化,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗,汲取教訓(xùn),得到啟示,提出對策建議,通過信息反饋,改善投資管理和決策,達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復(fù)雜程度和實際管理的需要,工程項目階段劃分還可以逐級分解。二、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期,是指從提出投資設(shè)想,經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè),通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段,以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度,取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響??山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時,必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)

17、品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常,工程項目周期可劃分為四個階段:前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標(biāo)建造)模式,將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來,先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理

18、制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計,設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同,由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系,負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點如下:(1)優(yōu)點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關(guān)程序熟悉;2)業(yè)主可自由

19、選擇設(shè)計人員,便于控制設(shè)計要求,施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”),有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點:1)項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長,監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜,業(yè)主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時,設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造)模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工,以及大多

20、數(shù)材料和工程設(shè)備的采購,但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同,但允許價格調(diào)整,也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項目管理,管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同,承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險,常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé),減少了索賠;施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇,對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConst

21、ruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé),使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上,出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當(dāng)然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程

22、項目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程,以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO(DesignBuildOperate,設(shè)計施工運營)模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施,并且運營該設(shè)施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng),以及

23、更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后,資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域,F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件(金皮書)。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式,該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工,在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下,責(zé)任主體比較單一,比較明確,風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體,設(shè)計、施工、運營三個

24、過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看,DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性;從財務(wù)角度看,DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議,招標(biāo)的過程也較長,需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第五章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行:(一)確定合理的項目目標(biāo)一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響

25、。對于項目的完成者來說,同委托方進(jìn)行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要,這是項目工作開展的基礎(chǔ),同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標(biāo)的同時,項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行,從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據(jù)項目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三)確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項目工作內(nèi)容中,哪些是項目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達(dá)到的,也不是所有

26、的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后,下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考

27、慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé),總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六)人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內(nèi)部的認(rèn)知,并得以實施。這里要特別注

28、意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn),包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職

29、位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下

30、,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把

31、組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和

32、管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常

33、的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者

34、不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問

35、題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬

36、組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分

37、析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作

38、中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅

39、度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組

40、織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制;2)組織成員

41、職責(zé)分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決

42、策遲緩,錯失良機,整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上

43、級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決

44、問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多

45、種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,對

46、于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理

47、部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種

48、劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立

49、一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。

50、指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要

51、比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。第六章 組積計劃一、 人員吸納(一)人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面:(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。(2)可吸納人力資源情況。主要包括:以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目?如果做過,那么做得怎樣?個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣?個人特點這些個人或

52、小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作?可得到的程度在必要的時間段內(nèi),最希望得到的個人或小組是否可以得到?(3)招聘慣例。任何一個組織,包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等,這些要求往往成為一種慣例,對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。(二)人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組),并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下,最好的資源可能往往是不可得到的。因而,項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確??傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的

53、成員不一定是項目所在公司的人員,由于項目的不同特點及需要,項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上,對于工程項目而言,相當(dāng)多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時,除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外,正常情況下,應(yīng)首先以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中,重要崗位的管理人員,特別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成,這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出,因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能

54、已經(jīng)是“沉沒成本”,無論其是否參加項目的工作,這部分費用都要投入,而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的,從項目的角度看,內(nèi)部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用,需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎(chǔ)上,項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團隊成員具體不同來源情況,以不同的方式進(jìn)行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進(jìn)行排隊對比,在質(zhì)量同等或相近的情況下,以費用低者為先;在費用相同或相近的情況下,以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸,將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談,了解其參加項目工作的可能性,作出取舍。團隊成員的確定。經(jīng)過前面

55、的工作,項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果:1)項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時,項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要,項目人員可以是全日工作,也可能是業(yè)余兼職,或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要,這個名錄可以是正式的或非正式的,可以是簡明的或詳細(xì)的。(三)人員吸納的基本方法預(yù)安排。在一些情況下,人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中:1)項目是一個競爭性建議的結(jié)果,特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目,人員安排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3)項目委托方對項

56、目人員有特殊要求,項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中,項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1)同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談,以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員;2)對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源,在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式,在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內(nèi)部,也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握;缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾,來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說,招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如,項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員,或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了,或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘,也可以是內(nèi)部招聘,其好處在于資源來源廣,可供選擇的余地大;缺點是成本高,需解決的相關(guān)問題可能比較多,特別是外部招聘。第七章 工程項目招標(biāo)投標(biāo)管理概述一、 工程項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)(一)必須進(jìn)行招標(biāo)的項目招標(biāo)投標(biāo)法第三條規(guī)定:在中華人民共和國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購,必須進(jìn)行招標(biāo):(1)大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目;(2)全部或者部

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