轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶公司人力資源制度范文

1、轉(zhuǎn)谷氨酰胺酶公司人力資源制度xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析7一、 招聘成本及其相關(guān)概念7二、 招聘成本效益評(píng)估8第三章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選10一、 利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法10第四章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)12一、 績(jī)效考評(píng)主體的分類和比較12第五章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)21一、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)21二、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則24第六章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備28一、 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作28第七章 員工福利管理分析31一、 員工福利計(jì)劃的制訂程序31二、 員工福利的概念35第八章 崗位評(píng)價(jià)的基本步

2、驟36一、 崗位評(píng)價(jià)的概念36第九章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護(hù)管理38一、 職業(yè)安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容和分類38二、 組織崗位勞動(dòng)安全教育40第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)），占地面積約34.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資19494.89萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資14746.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的75.64%；建設(shè)期利息376.2

3、9萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.93%；流動(dòng)資金4372.34萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的22.43%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資19494.89萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）11815.41萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7679.48萬(wàn)元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：43600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：35519.32萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：5915.83萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.13%。5、全部投資回收期（Pt）：5.80年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：15

4、291.21萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積46711.04容積率2.061.2基底面積14280.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝434.412總投資萬(wàn)元19494.892.1建設(shè)投資萬(wàn)元14746.262.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元13044.772.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1306.922.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元394.572.2建設(shè)期利息萬(wàn)元376.292.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4372.343資金籌措萬(wàn)元19494.893.1自籌資金萬(wàn)元11815.413.2銀行貸款萬(wàn)元7679.484營(yíng)業(yè)收

5、入萬(wàn)元43600.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元35519.32""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元7887.77""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元5915.83""8所得稅萬(wàn)元1971.94""9增值稅萬(wàn)元1607.62""10稅金及附加萬(wàn)元192.91""11納稅總額萬(wàn)元3772.47""12工業(yè)增加值萬(wàn)元12597.77""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元15291.21產(chǎn)值14回收期年5.80含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.13%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元6603.5

6、7所得稅后第二章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析一、 招聘成本及其相關(guān)概念招聘成本是企業(yè)為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發(fā)生的各種相關(guān)費(fèi)用的總和，主要包括招聘人員的直接或間接勞務(wù)費(fèi)用、直接或間接業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他相關(guān)費(fèi)用等。招聘單位成本是招聘總成本與實(shí)際錄用人數(shù)之比。如果招聘實(shí)際費(fèi)用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。（一）招募成本招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應(yīng)聘者所支出的成本，如網(wǎng)站續(xù)費(fèi)、參加招聘會(huì)的場(chǎng)地費(fèi)、招聘人員的差旅費(fèi)等。（二）選拔成本選拔成本是指對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行鑒別選擇，以及作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費(fèi)用，如應(yīng)聘人員

7、招待費(fèi)、測(cè)試費(fèi)用、結(jié)構(gòu)化面試聘請(qǐng)外部專家的報(bào)酬等。（三）錄用成本錄用成本是指經(jīng)過(guò)招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業(yè)所發(fā)生的費(fèi)用。錄用成本包括錄取手續(xù)費(fèi)、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)、搬遷費(fèi)和旅途補(bǔ)助費(fèi)等由錄用引起的有關(guān)費(fèi)用。（四）安置成本安置成本是指為安置已經(jīng)被錄取的員工到具體工作崗位所發(fā)生的費(fèi)用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政管理費(fèi)用、為新員工提供工作所需要的裝備費(fèi)用以及錄用部門因安置人員所損失的時(shí)間成本構(gòu)成。（五）離職成本離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業(yè)帶來(lái)的損失，一般包括直接成本和間接成本兩部分。（六）重置成本重置成本是指因招聘方式或程序錯(cuò)誤使招聘失敗而重新招聘所發(fā)生的費(fèi)用。

8、二、 招聘成本效益評(píng)估招聘評(píng)估是招聘過(guò)程必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。招聘成本效益評(píng)估是指對(duì)招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，對(duì)照預(yù)算進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。招聘成本效益評(píng)估是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標(biāo)。通過(guò)成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費(fèi)用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支出項(xiàng)目，哪些是不應(yīng)支出項(xiàng)目，這有和于降低今后招聘的費(fèi)用，為企業(yè)節(jié)省開(kāi)支。第三章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請(qǐng)表的甄選方法與簡(jiǎn)歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請(qǐng)表時(shí)，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對(duì)那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費(fèi)時(shí)間，

9、可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題在審查招聘申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過(guò)去單位的名稱、過(guò)去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請(qǐng)的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請(qǐng)條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時(shí)要注意分析其離職的原因、求職的動(dòng)機(jī)，對(duì)那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時(shí)，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn)，在面試時(shí)作為重點(diǎn)提問(wèn)的內(nèi)容之一加以詢問(wèn)。例如，在審查應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)，通過(guò)分析求職崗位與原工

10、作崗位的情況，要對(duì)高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時(shí)應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘申請(qǐng)表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來(lái)決定參加復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費(fèi)用和時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。第四章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)主體的分類和比較（一）績(jī)效考評(píng)主體的含義和分類1、考評(píng)主體的含義?？?jī)效考評(píng)主體有廣義與狹義之分。廣義上的績(jī)效考評(píng)主體既包括組織內(nèi)部被考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)和下屬，以及被考評(píng)者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。

11、特別是在采用360度考評(píng)模式時(shí)，被考評(píng)者也以考評(píng)者的身份對(duì)自己進(jìn)行考評(píng)，從這一意義上看，被考評(píng)者也是績(jī)效考評(píng)主體之一。狹義上的績(jī)效考評(píng)主體是指對(duì)考評(píng)對(duì)象作出評(píng)價(jià)的人，可分為組織內(nèi)部的考評(píng)者與組織外部的考評(píng)者。內(nèi)部考評(píng)者包括被考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)，外部考評(píng)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的過(guò)程中，績(jī)效考評(píng)主體的選擇和確定，就是要回答“誰(shuí)負(fù)責(zé)考評(píng)誰(shuí)”的問(wèn)題，即根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理的要求，正確界定誰(shuí)是考評(píng)者、誰(shuí)是被考評(píng)者。2、績(jī)效考評(píng)的分類?？?jī)效考評(píng)根據(jù)所選擇的考評(píng)主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級(jí)考評(píng)。在大多數(shù)組織中，上級(jí)考評(píng)是最常用的考評(píng)方式。研究表明，目前大

12、約有98%的組織將績(jī)效考評(píng)視為員工的直接上級(jí)的責(zé)任。這是由于員工的直接上級(jí)通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評(píng)的內(nèi)容。同時(shí)對(duì)于直接上級(jí)而言，績(jī)效考評(píng)作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)工作的順利開(kāi)展。如果直接上級(jí)沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的權(quán)力，將會(huì)削弱他們對(duì)下屬的控制力。另外，績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)目的與員工的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)的工作是一致的，員工的上級(jí)能夠幫助人力資源管理部門更好地將績(jī)效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用?？傊苯由霞?jí)在觀察和考評(píng)其下屬人員的工作績(jī)效方面占據(jù)著最有利的位置，

13、同時(shí)也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對(duì)于管理者的考評(píng)者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個(gè)非常重要的工作。（2）同級(jí)考評(píng)。同級(jí)考評(píng)是由被考評(píng)者的同級(jí)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，這里的同級(jí)不僅包括考評(píng)對(duì)象所在團(tuán)隊(duì)或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評(píng)對(duì)象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評(píng)對(duì)象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級(jí)考評(píng)的信度與效果都很高，同時(shí)同級(jí)考評(píng)還是工作績(jī)效的有效預(yù)測(cè)因子。另外，一位員工的同事對(duì)他的考評(píng)可以有效預(yù)測(cè)出此人將來(lái)能否在管理方面獲得成功。這是由于同級(jí)經(jīng)常以一種與上級(jí)不同的眼光來(lái)看待他人的工作績(jī)效。例如，他們會(huì)更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級(jí)與員工接觸的時(shí)間畢竟有限

14、，員工總是會(huì)在上級(jí)面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實(shí)的表現(xiàn)，這是同級(jí)考評(píng)最有意義的地方。此外，使用同級(jí)作為考評(píng)主體來(lái)補(bǔ)充上級(jí)考評(píng)，有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效的綜合意見(jiàn)，并且?guī)椭藗兿?jiàn)，促使考評(píng)對(duì)象更好地接受績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，以及整個(gè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)。但是，反對(duì)同級(jí)考評(píng)的人指出，使用同級(jí)考評(píng)可能會(huì)出現(xiàn)一些特殊的問(wèn)題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級(jí)考評(píng)有效的環(huán)境并沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)研究，他特別對(duì)同級(jí)考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)勵(lì)（如晉升）提出了疑問(wèn)。同時(shí)，當(dāng)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分緊密時(shí)，同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級(jí)之間的個(gè)人關(guān)系也

15、可能影響績(jī)效考評(píng)的可信程度，人們經(jīng)常擔(dān)心給別人評(píng)分過(guò)低會(huì)影響他們之間的友誼而受到報(bào)復(fù)；一些人對(duì)與其私交較差的同事進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往會(huì)不考慮其績(jī)效而給予較低的考評(píng)；同級(jí)考評(píng)中可能會(huì)存在相互標(biāo)榜的問(wèn)題，即所有同事都串通起來(lái)，相互將對(duì)方的工作績(jī)效考評(píng)為較高的等級(jí)（3）本人考評(píng)。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績(jī)效考評(píng)時(shí)，還采用員工自我考評(píng)法（通常是與上級(jí)考評(píng)結(jié)合起來(lái)使用）。自我考評(píng)的理論基礎(chǔ)是班杜拉的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并采取必

16、要的措施進(jìn)行改進(jìn)。另外，提倡自我考評(píng)的員工會(huì)在自我工作技能開(kāi)發(fā)等方面變得更加積極和主動(dòng)，重視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評(píng)。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的考評(píng)一般總是比他們的上級(jí)或同事對(duì)他們所作出的績(jī)效考評(píng)等級(jí)要高。例如，一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)員工被要求對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績(jī)效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績(jī)效等級(jí)范圍，而那些總是將自己列入高績(jī)效等級(jí)的員工，

17、在很多時(shí)候往往是低于一般績(jī)效水平的。由直接上級(jí)和員工自己同時(shí)進(jìn)行工作績(jī)效考評(píng)的做法有可能會(huì)導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒(méi)有正式要求員工進(jìn)行自我績(jī)效考評(píng)，在工作績(jī)效考評(píng)面談的過(guò)程中，員工本人也同樣對(duì)自己的工作有自己的考評(píng)，而且員工的自我考評(píng)往往比上級(jí)主管所給予他們的考評(píng)等級(jí)要高。自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)之間的矛盾是所有管理者必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評(píng)結(jié)果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評(píng)對(duì)象的行為并實(shí)行更有針對(duì)性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過(guò)本人考評(píng)找出下級(jí)與上級(jí)之間意見(jiàn)不一致的地方，鼓勵(lì)員工反映出他們的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助上級(jí)進(jìn)行更有建設(shè)性的績(jī)效面談，并促使員工

18、更好地理解上級(jí)給予的績(jī)效建議。（4）下級(jí)考評(píng)。下級(jí)考評(píng)給管理者提供了一個(gè)了解員工對(duì)其管理風(fēng)格看法的機(jī)會(huì)，實(shí)際上這種自下而上的績(jī)效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬在對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評(píng)議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對(duì)“事”進(jìn)行考評(píng)，其考評(píng)的結(jié)果信度通常會(huì)較低由于下級(jí)考評(píng)與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時(shí)擔(dān)心下屬考評(píng)會(huì)削弱管理者的權(quán)力，因而真正采用這種考評(píng)方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級(jí)考評(píng)導(dǎo)入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級(jí)考評(píng)

19、的積極作用，要注意三個(gè)方面，即參與管理、考評(píng)者匿名以及具體的考評(píng)內(nèi)容。讓員工參與考評(píng)其主管的工作實(shí)際上是讓其對(duì)管理提出自己看法的過(guò)程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因此下級(jí)考評(píng)不僅是對(duì)管理者的考評(píng)，更重要的是可以聽(tīng)到員工的聲音，從而在決策時(shí)考慮這種意見(jiàn)。匿名考評(píng)是下級(jí)考評(píng)時(shí)要特別注意的。下屬在對(duì)主管進(jìn)行考評(píng)時(shí)，必然會(huì)想到這種考評(píng)對(duì)他們的威脅，他們擔(dān)心對(duì)主管的低績(jī)效進(jìn)行誠(chéng)實(shí)考評(píng)會(huì)受到主管的譴責(zé)和報(bào)復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說(shuō)，小團(tuán)體不適合采用下屬考評(píng)的方法；只有、數(shù)超過(guò)一定數(shù)量時(shí)，人們才會(huì)認(rèn)為講真話是安全的。下屬?gòu)奈醋鲞^(guò)主管們所做的工作

20、，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理者的行為是對(duì)還是錯(cuò)。他們?cè)诤艽蟪潭壬喜⒉涣私夤芾碚叩木唧w工作，當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評(píng)他們做得好與壞，因此對(duì)下屬考評(píng)的結(jié)果要進(jìn)行合理分析和應(yīng)用?？傊?，下屬考評(píng)在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來(lái)越多的組織讓考評(píng)對(duì)象的下級(jí)以不署名的方式參與對(duì)他們上級(jí)的績(jī)效考評(píng)。下級(jí)考評(píng)在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來(lái)自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績(jī)效狀況。因此，對(duì)員工進(jìn)行廣泛的問(wèn)卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒(méi)有作為日常績(jī)效考評(píng)工作的考

21、評(píng)主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來(lái)自員工的意見(jiàn)。進(jìn)行不定期的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應(yīng)商考評(píng)。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也成為績(jī)效考評(píng)的主體之一。最常見(jiàn)的做法就是將客戶和供應(yīng)商納人考評(píng)主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績(jī)效情況，或通過(guò)引人特殊的考評(píng)主體引導(dǎo)考評(píng)對(duì)象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評(píng)主體對(duì)那些直接面對(duì)客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，可以更多地了解他們?cè)趯?shí)際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過(guò)將客戶作為考評(píng)主體來(lái)引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工更好地為客戶

22、提供服務(wù)?？?jī)效具有多維性的特點(diǎn)，不同主體必然由于視角不同而對(duì)同一工作績(jī)效的印象不同。通過(guò)上面的分析可知，各種考評(píng)主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時(shí)使用多種考評(píng)主體是可能的，要保證績(jī)效考評(píng)的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績(jī)效考評(píng)方法。使用多種主體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)必然具有單一主體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)所無(wú)法具有的許多優(yōu)點(diǎn)，但是一個(gè)包含各種身份考評(píng)者的考評(píng)系統(tǒng)自然會(huì)占用更多的時(shí)間，費(fèi)用也較高。（二）不同考評(píng)主體的比較多年來(lái)，人們對(duì)工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同。因此，由上級(jí)作為績(jī)效考評(píng)中最重要的考評(píng)主

23、體，向員工提供績(jī)效反饋信息并考評(píng)員工的工作情況就很有意義。但是上級(jí)并不是唯一重要的考評(píng)者，也不是對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的唯一考評(píng)主體。對(duì)管理者而言，下屬也是非常重要的績(jī)效反饋信息來(lái)源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵?shí)現(xiàn)管理職能中的績(jī)效表現(xiàn)提出寶貴的意見(jiàn)。另一種信息來(lái)源就是員工本人，他們對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)也會(huì)有一定的考評(píng)和看法。此外，一個(gè)員工的行為也可能對(duì)其他員工造成影響。在進(jìn)行績(jī)效管理和考評(píng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮這種相互作用和依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來(lái)自平級(jí)同事的績(jī)效反饋和信息，以便使他們成為更好的團(tuán)隊(duì)成員。以上四個(gè)績(jī)效反饋的主體-上級(jí)、下屬、自

24、己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實(shí)際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價(jià)值的績(jī)效信息，如客戶和供應(yīng)商等利益相關(guān)群體?？蛻羰鞘褂媒M織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個(gè)組織只有獲得客戶的認(rèn)同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評(píng)員工的一個(gè)方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少對(duì)與供應(yīng)商打交道的員工來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商也能夠提供有價(jià)值的績(jī)效反饋信息。第五章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容，可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，不同指標(biāo)的來(lái)源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來(lái)源及重要性程度，

25、可以將業(yè)績(jī)類績(jī)效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)

26、確定每個(gè)人的工作。這種方法并沒(méi)有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過(guò)由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后由美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過(guò)不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（

27、KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過(guò)一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶

28、、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來(lái)比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒(méi)有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績(jī)效

29、領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素，最終確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過(guò)四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說(shuō)明書是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗

30、位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說(shuō)明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說(shuō)明書所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說(shuō)明書（即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說(shuō)明書）、部門工作說(shuō)明書（即以某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說(shuō)明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說(shuō)明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包

31、括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。二、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則績(jī)效目標(biāo)簡(jiǎn)單地講就是績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確?？?jī)效目標(biāo)切實(shí)有效，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？?jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對(duì)員工的績(jī)效要求表達(dá)得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績(jī)效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為

32、，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也就是說(shuō)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問(wèn)題”而不是“提高客戶滿意度”。績(jī)效目標(biāo)的可衡量特征與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋在績(jī)效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對(duì)的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)

33、果的過(guò)程中應(yīng)有的行為約束。舉例來(lái)說(shuō)，我們不僅要對(duì)營(yíng)銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對(duì)行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實(shí)可行的（Realistic）之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)，就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。實(shí)際上，目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過(guò)高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過(guò)高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力，而太低的目標(biāo)則無(wú)法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)

34、員工通過(guò)努力可以達(dá)到的可行的績(jī)效水平。（五）受時(shí)間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制，如“在A時(shí)間內(nèi)，投入不超過(guò)10000元使s指標(biāo)增長(zhǎng)30%”，而不是“在一定時(shí)間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長(zhǎng)30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對(duì)于被授予權(quán)限較大的員工來(lái)說(shuō)，制定他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn)，但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制，都有一個(gè)程度的問(wèn)題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會(huì)根據(jù)需要制

35、定分階段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。第六章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備一、 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作（一）明確企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面，對(duì)企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對(duì)薪酬作用、意義的認(rèn)知，它要通過(guò)薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時(shí)薪酬也反映企業(yè)對(duì)員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。例如，企業(yè)的價(jià)值觀是提倡團(tuán)隊(duì)合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級(jí)薪酬差距，就是與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳；企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張、人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資

36、水平位于市場(chǎng)中上等水平；企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎(jiǎng)金與銷售業(yè)績(jī)緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時(shí)宜。（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財(cái)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位等。2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。3、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施4、對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動(dòng)力的資源（人、財(cái)、物）明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵(lì)員工具備企業(yè)需要的核

37、心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法論，確定員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵(lì)員工產(chǎn)生最大績(jī)效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個(gè)工人的工作業(yè)績(jī)不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來(lái)考核。工作業(yè)績(jī)完全取決于個(gè)人的能力和主動(dòng)性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績(jī)（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如果企業(yè)是知識(shí)密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強(qiáng)且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的收益，這些

38、企業(yè)在薪酬管理時(shí)可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業(yè)的財(cái)力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場(chǎng)總水平，還要充分分析各類崗位的實(shí)際價(jià)值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業(yè)勞動(dòng)力供給與需求關(guān)系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人工成本的狀況為了保持產(chǎn)

39、品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。第七章 員工福利管理分析一、 員工福利計(jì)劃的制訂程序目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對(duì)企業(yè)的向心力，而且某些員工會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑。在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭(zhēng)議。事實(shí)上，確實(shí)有許多高福利沒(méi)有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項(xiàng)福利計(jì)劃的制訂都需要充分考慮各個(gè)方面因素，可按照如下程序制訂具

40、有針對(duì)性的福利計(jì)劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計(jì)劃應(yīng)承擔(dān)的重要職能，為福利計(jì)劃的制訂指明方向。2、了解國(guó)家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國(guó)家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時(shí)還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時(shí)的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)該如何建立并運(yùn)營(yíng)某些特定的福利項(xiàng)目。無(wú)論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項(xiàng)目，企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言，員工福利支出來(lái)源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成本角度考慮，員工福利的提供實(shí)際上是以降低直接薪酬水平為代價(jià)的。當(dāng)然

41、，法定福利可能不被員工視為福利，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接薪酬與雇傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識(shí)到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價(jià)的，或者員工認(rèn)為企業(yè)并未提供有價(jià)值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會(huì)打折扣，一系列薪酬計(jì)劃的目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)甚至不會(huì)得到任何回報(bào)。為此，企業(yè)必須就福利的成本問(wèn)題加強(qiáng)溝通。3、調(diào)查企業(yè)外部福利計(jì)劃情況。在制訂福利計(jì)劃時(shí)，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在勞動(dòng)力市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計(jì)劃、福利項(xiàng)目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同

42、的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因?yàn)橥ㄟ^(guò)直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了解到競(jìng)爭(zhēng)者的總福利成本是多少，至于單個(gè)福利計(jì)劃的成本，不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來(lái)源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的差異以及對(duì)福利的不同理解和定位。一些公司強(qiáng)調(diào)的福利項(xiàng)目，其他企業(yè)可能不會(huì)選擇。因此，在制訂福利計(jì)劃時(shí)，企業(yè)需要將福利項(xiàng)目的成本和員工偏好充分結(jié)合。4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項(xiàng)目需求。對(duì)外部福利的市場(chǎng)調(diào)查有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯(cuò)誤的決策。企業(yè)可能僅僅因?yàn)楹芏嗥渌髽I(yè)實(shí)施了這些福利項(xiàng)目而不是自己的員工需要，也去實(shí)施某些福利項(xiàng)目。許多企業(yè)的

43、福利決策建立在一種對(duì)福利的模糊認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對(duì)員工需要和偏好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的福利實(shí)踐進(jìn)行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個(gè)重要組成部分，對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的福利項(xiàng)目與員工的需要和偏好進(jìn)行比較，但是這種分析可能會(huì)因?yàn)椴煌瑔T工個(gè)體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利問(wèn)卷調(diào)查。問(wèn)卷沒(méi)有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項(xiàng)目或措施，讓員工對(duì)其進(jìn)行排序。在問(wèn)卷設(shè)計(jì)上，要能夠包含員工的個(gè)人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的福利計(jì)劃。這樣，通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解

44、現(xiàn)有的福利計(jì)劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對(duì)此，企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項(xiàng)目作為附加福利，員工對(duì)現(xiàn)有的福利項(xiàng)目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無(wú)疑會(huì)提高福利管理的有效性。5、分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角度對(duì)企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析和比較。一方面，根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項(xiàng)目，很多時(shí)候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，既然福利已經(jīng)成為總薪酬的一個(gè)重要組成部分，就必須實(shí)現(xiàn)直接薪酬和作為間接

45、薪酬的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長(zhǎng)，就很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過(guò)度增加，直接薪酬的增長(zhǎng)實(shí)際上還會(huì)對(duì)福利成本產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)雖然在選擇福利項(xiàng)目和計(jì)算福利成本的時(shí)候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計(jì)算有很大差異。差異不僅來(lái)源于員工隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，還來(lái)源于很多其他因素，如勞動(dòng)力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤(rùn)率等。高福利成本通常存在于高利潤(rùn)率的組織、大型組織、工會(huì)化組織和勞動(dòng)力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會(huì)導(dǎo)致福利成本的差異。二、 員工福利的概念員工福利是企業(yè)單位通過(guò)建立集體生活設(shè)施和服務(wù)設(shè)施以及

46、補(bǔ)貼制度等方式，貼補(bǔ)本單位員工在物質(zhì)文化生活方面的集體消費(fèi)以及共同性需要或特殊生活困難而舉辦的公益性事業(yè)，是企業(yè)基于雇傭關(guān)系依據(jù)國(guó)家的強(qiáng)制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)，主要內(nèi)容包括各種社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)項(xiàng)目和其他補(bǔ)貼制，以及增加集體福利設(shè)施和舉辦文體活動(dòng)等。員工福利能夠?yàn)閱T工提供生活方便，減輕員衛(wèi)生活負(fù)擔(dān)，豐富員工的文化生活。本質(zhì)上，福利只是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工，如帶薪休假、成本價(jià)的住房、子女教育津貼等第八章 崗位

47、評(píng)價(jià)的基本步驟一、 崗位評(píng)價(jià)的概念崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、所需的資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等方面所進(jìn)行的測(cè)量和評(píng)價(jià)，并利用評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)企業(yè)中各種崗位的相對(duì)價(jià)值作出評(píng)定，以此作為薪酬管理的重要依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是將崗位價(jià)值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的量化和比較來(lái)確定企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)是評(píng)定崗位的相對(duì)價(jià)值，確定崗位等級(jí)，以確定薪酬等級(jí)的依據(jù)。因此，崗位評(píng)價(jià)是崗位分析的邏輯結(jié)果。崗位分析主要包括崗位描述和崗位規(guī)范兩個(gè)方面的內(nèi)容，而崗位評(píng)價(jià)是在前面兩個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其根本目的是衡量崗位的

48、相對(duì)價(jià)值，為確定薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)和實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù)。要把握崗位評(píng)價(jià)的概念，需從以下三個(gè)角度進(jìn)行理解。1、崗位評(píng)價(jià)的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員。以“員工”為對(duì)象的衡量、評(píng)價(jià)，屬于人事考核或員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的范疇而崗位評(píng)價(jià)雖然也會(huì)涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工作活動(dòng)為對(duì)象所進(jìn)行的評(píng)價(jià)。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，是企事業(yè)單位生產(chǎn)或工作的重要組成部分。2、崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企事業(yè)單位各類崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。在崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響因素逐進(jìn)行評(píng)價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的價(jià)值量。3、崗位評(píng)價(jià)是對(duì)同類不同層級(jí)崗位的相對(duì)價(jià)值衡量評(píng)比的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)的最后結(jié)果不但為崗位的分類分級(jí)提供了前提，也為企事業(yè)單位構(gòu)建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。第九章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護(hù)管理一