鑫遠(yuǎn)投資集團(tuán)績效管理報(bào)告

1、 鑫遠(yuǎn)投資集團(tuán)績效管理報(bào)告鑫遠(yuǎn)投資集團(tuán)績效管理報(bào)告 2目錄目錄一一鑫遠(yuǎn)績效管理體系概述鑫遠(yuǎn)績效管理體系概述二鑫遠(yuǎn)績效管理初步方案三下一步工作計(jì)劃四附件：績效管理的關(guān)鍵事項(xiàng)3鑫遠(yuǎn)的績效管理改善指向鑫遠(yuǎn)的績效管理改善指向改善指向改善指向主要問題主要問題績效管理體系正處于起步階段績效管理體系正處于起步階段考核指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)和最終能否落實(shí)值得商榷指標(biāo)沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和重要程度評定，也沒有按時(shí)間分解沒有正式的機(jī)制保障，績效輔導(dǎo)明顯不足考評公平和公證性不確定，激勵(lì)效果也不確定沒有明確的規(guī)則規(guī)定考評結(jié)果如何與加薪、晉升結(jié)合 完善適宜的績效管理體系完善適宜的績效管理體系 分解鑫遠(yuǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃，充分考慮組織

2、調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案 根據(jù)鑫遠(yuǎn)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)合適的指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 將績效的輔導(dǎo)面談、激勵(lì)和結(jié)果運(yùn)用制度化4制定業(yè)制定業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo) 簽訂績簽訂績效合同效合同 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控績效績效考評考評 考核結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)針對中高領(lǐng)針對中高領(lǐng)導(dǎo)層主要成導(dǎo)層主要成果果明確項(xiàng)目整體、年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重針對部門員針對部門員工層主要成工層主要成果果明確關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)以上指標(biāo)體系分配每個(gè)崗位的目標(biāo)任務(wù)制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草績效任務(wù)書審批

3、并簽訂關(guān)鍵崗位的績效任務(wù)書簽訂績效任務(wù)書上級領(lǐng)導(dǎo)安排的具體工作任務(wù)進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時(shí)召開經(jīng)營檢討會(huì)，對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見改進(jìn)建議采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計(jì)算考核得分績效考評結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級等根據(jù)績效任務(wù)書或考核表對各層級進(jìn)行業(yè)績評估，以及對能力和態(tài)度進(jìn)行評估中層對員工目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，以及對能力和態(tài)度到進(jìn)行評估或加薪，或升職、或獎(jiǎng)金、或培訓(xùn)、或降職等或加薪，或升職、或獎(jiǎng)金、或培訓(xùn)、或降職等攀成德將根據(jù)績效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)幫助鑫遠(yuǎn)建立績效管理體系攀成德將根據(jù)績效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)幫助鑫遠(yuǎn)建立績效管理體系第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)；第三、

4、五環(huán)節(jié)則須由鑫遠(yuǎn)自身操作，攀成德將結(jié)合本項(xiàng)目其他內(nèi)容結(jié)合提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議。5并明確績效管理過程中的職責(zé)分工并明確績效管理過程中的職責(zé)分工高層高層組織制定績效管理制度和流程組織管理人員進(jìn)行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見組織考核考核結(jié)果的整理、分析及激勵(lì)獎(jiǎng)懲的實(shí)施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.考核人指需對直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)部等負(fù)責(zé)按時(shí)收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個(gè)人關(guān)于工作能力的發(fā)展計(jì)劃如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，

5、接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向人力資源部反映 人力資源部門人力資源部門考核人考核人相關(guān)職能部門相關(guān)職能部門被考核人被考核人組織、監(jiān)督績效考核工作；制定考核原則、方針、政策、指標(biāo)體系對申訴進(jìn)行仲裁 在實(shí)施過程中隨時(shí)對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評價(jià)結(jié)果作出合理解釋6我們希望幫助鑫遠(yuǎn)通過績效合同實(shí)現(xiàn)公司的層層管控我們希望幫助鑫遠(yuǎn)通過績效合同實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層高層中層中層員工員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀

6、的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)基層基層7目錄目錄一鑫遠(yuǎn)績效管理體系概述二二鑫遠(yuǎn)績效管理初步方案鑫遠(yuǎn)績效管理初步方案三下一步工作計(jì)劃四附件：績效管理的關(guān)鍵事項(xiàng)8攀成德建議鑫遠(yuǎn)結(jié)合計(jì)劃管理體系、職責(zé)體系和薪酬體系，建立績效管理體系攀成德建議鑫遠(yuǎn)結(jié)合計(jì)劃管理體系、職責(zé)體系和薪酬體系，建立績

7、效管理體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度業(yè)績指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時(shí)與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度業(yè)績指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績情況層次自上而下層次自上而下時(shí)間由遠(yuǎn)至近時(shí)間由遠(yuǎn)至近月度統(tǒng)計(jì)績效管理示意圖9初步建議鑫遠(yuǎn)的考核分為四個(gè)層級初步建議鑫遠(yuǎn)的考核分為四個(gè)層級層級層級組成人員組成人員考核周期考核周期考核人考核人考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核辦法考核辦法高層管理人員副總裁、總工程師、總會(huì)計(jì)師半年度總裁關(guān)鍵

8、績效指標(biāo)總裁布置的重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)書中層管理人員集團(tuán)一級部門經(jīng)理、建設(shè)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、水務(wù)公司常務(wù)副總經(jīng)理季度分管領(lǐng)導(dǎo)部門業(yè)績目標(biāo)任務(wù)書基層管理人員集團(tuán)一級部門副經(jīng)理/主管、子公司部門經(jīng)理月度考核季度統(tǒng)計(jì)直接上級個(gè)人業(yè)績（季度統(tǒng)計(jì)）目標(biāo)管理法能力態(tài)度（季度）主觀評價(jià)部門業(yè)績目標(biāo)任務(wù)書一般員工集團(tuán)一級部門、子公司其他員工月度考核季度統(tǒng)計(jì)直接上級個(gè)人業(yè)績（季度統(tǒng)計(jì)）目標(biāo)管理法能力態(tài)度（季度）主觀評價(jià)部門業(yè)績目標(biāo)任務(wù)書10高層管理人員的績效考核高層管理人員的績效考核說明：l高層管理人員每半年度進(jìn)行考核，考核人為總裁l建議：半年度績效得分關(guān)鍵績效指標(biāo)得分80總裁布置的重點(diǎn)工作得分20l年度綜合得

9、分=半年度考核綜合得分平均分層級層級組成人員組成人員考核周期考核周期考核人考核人考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核辦法考核辦法高層管理人員副總裁、總工程師、總會(huì)計(jì)師半年度總裁關(guān)鍵績效指標(biāo)總裁布置的重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)書11高層管理人員的績效考核表高層管理人員的績效考核表高層管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃分解而來高層管理人員的指標(biāo)庫作為制定績效考核指標(biāo)的參考工具，待崗位職責(zé)確定以后再行設(shè)計(jì)鑫遠(yuǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)績效考核表鑫遠(yuǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)績效考核表上上半半年年關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)類別類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱說明說明權(quán)重（權(quán)重（8080）衡量標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)自我評自我評價(jià)價(jià)實(shí)際業(yè)績實(shí)際業(yè)績得分得分財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類經(jīng)營類經(jīng)營類管理類

10、管理類總裁布總裁布置的重置的重點(diǎn)工作點(diǎn)工作任務(wù)任務(wù)重點(diǎn)工重點(diǎn)工作目標(biāo)作目標(biāo)目標(biāo)綜述目標(biāo)綜述權(quán)重（權(quán)重（2020）衡量標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)自我評自我評價(jià)價(jià)實(shí)際業(yè)績實(shí)際業(yè)績得分得分半年合計(jì)得半年合計(jì)得分分建議重點(diǎn)工作任務(wù)不宜超過五項(xiàng)12高層管理人員考核流程示意圖高層管理人員考核流程示意圖總裁分別和其他高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃一一確定上下半年度績效考核指標(biāo)總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過商議，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)，并填寫在考核表上當(dāng)總裁有重要工作任務(wù)布置給每一位高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，雙方應(yīng)就工作目標(biāo)、權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一直，并填寫在考核表相應(yīng)位置在半年度考核時(shí)期，各高層領(lǐng)導(dǎo)分別完成績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的自我評價(jià)總裁根據(jù)人

11、力資源部收集的數(shù)據(jù)和“自我評價(jià)”，結(jié)合自身判斷，進(jìn)行評分總裁和每位高層領(lǐng)導(dǎo)就考核結(jié)果進(jìn)行面談，總結(jié)半年度工作，討論后半年度工作開展計(jì)劃13中層管理人員考核中層管理人員考核說明：對中層管理人員，只考核部門業(yè)績（季度）季度考核得分部門、子公司業(yè)績得分年度考核得分=季度考核綜合得分平均分層級層級組成人員組成人員考核周期考核周期考核人考核人考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核辦法考核辦法中層管理人員集團(tuán)一級部門經(jīng)理、建設(shè)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、水務(wù)公司常務(wù)副總經(jīng)理季度分管領(lǐng)導(dǎo)部門業(yè)績（季度）目標(biāo)任務(wù)書14中層管理人員的績效考核表中層管理人員的績效考核表部門業(yè)績指標(biāo)根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃分解而來部門的指標(biāo)庫作為制定績效考核指標(biāo)

12、的參考工具，待部門職責(zé)確定以后再行設(shè)計(jì)中層管理人員績效考核表中層管理人員績效考核表第第一一季季度度類別類別指標(biāo)名指標(biāo)名稱稱說明說明權(quán)重權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)自我評自我評價(jià)價(jià)實(shí)際業(yè)實(shí)際業(yè)績績得分得分部門部門業(yè)績業(yè)績財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)營類經(jīng)營類管理類管理類部門間滿部門間滿意度意度季度合計(jì)得分季度合計(jì)得分15其中部門間滿意度的考核強(qiáng)調(diào)部門工作的合作性其中部門間滿意度的考核強(qiáng)調(diào)部門工作的合作性項(xiàng)目滿意度指標(biāo)著眼點(diǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)12345極差較差合格良好優(yōu)秀1部門間工作效率工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，務(wù)實(shí)高效，及時(shí)完成部門間的工作2部門對公司目標(biāo)理解對公司發(fā)展目標(biāo)理解清晰準(zhǔn)確，從公司整體利益出發(fā)處理部門之間事務(wù)，顧全大局，

13、認(rèn)同公司文化3部門間人際關(guān)系部門間工作氛圍良好，人際關(guān)系融洽，相互信任支持，謀求共同進(jìn)步4部門間工作支持力度部門間合作充分，態(tài)度公開坦誠，服務(wù)意識良好，支持有力5部門間信息溝通部門間保持開放式溝通，信息全面精確，共享充分，傳遞及時(shí)準(zhǔn)確6對本部門提出的意見的采納及應(yīng)用情況對于本部門提出的意見能夠虛心聽取，本著解決問題、改進(jìn)工作的態(tài)度積極探討，對于有益的意見能夠積極采納部門滿意度考核得分（指標(biāo)得分）/6）16中層的考核流程示意圖中層的考核流程示意圖部門主管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理根據(jù)分解到季度的年度經(jīng)營計(jì)劃和上一季度工作完成情況，確定本季度的績效考核指標(biāo)部門主管和部門經(jīng)理經(jīng)過商議，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重、衡量標(biāo)

14、準(zhǔn)，并完成考核表相應(yīng)部分，由總裁審批后簽字確認(rèn)在每個(gè)季度考核時(shí)期，部門經(jīng)理完成每個(gè)績效指標(biāo)的自我評價(jià)部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)人力資源部收集的數(shù)據(jù)和“自我評價(jià)”，結(jié)合自身判斷，進(jìn)行評分，評分結(jié)果由總裁審批部門主管l領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理就考核結(jié)果進(jìn)行面談，總結(jié)季度，討論下季度工作開展計(jì)劃17基層管理人員考核基層管理人員考核層級層級組成人員組成人員考核周期考核周期考核人考核人考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核辦法考核辦法基層管理人員集團(tuán)一級部門副經(jīng)理/主管、子公司部門經(jīng)理月度考核季度統(tǒng)計(jì)直接上級個(gè)人業(yè)績（月度）目標(biāo)管理法能力態(tài)度（季度）主觀評價(jià)部門業(yè)績（季度）目標(biāo)任務(wù)書說明：基層管理人員業(yè)績采取目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核，考核人為直

15、接上級季度績效得分個(gè)人業(yè)績得分60能力態(tài)度得分20部門業(yè)績得分20%能力態(tài)度采取主觀評價(jià)法進(jìn)行考核，考核人為直接上級年度考核綜合得分=季度績效考核平均分18基層管理人員績效考核表基層管理人員績效考核表19對基層管理人員的態(tài)度和能力考核表單對基層管理人員的態(tài)度和能力考核表單12345不合格不合格較差較差合格合格良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力與他人合作，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作并保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的能力領(lǐng)導(dǎo)能力了解下屬需要，分配工作并能合理評價(jià)下屬的技能和績效，同時(shí)能引導(dǎo)和激勵(lì)下屬積極主動(dòng)地工作的能力計(jì)劃、組織與執(zhí)行能力制定計(jì)劃的能力，通過有效的計(jì)劃提高工作效率，組織下屬高質(zhì)量地完成工

16、作目標(biāo)的能力溝通能力傾聽他人的闡述并迅速理解其要點(diǎn)，談話的技巧性和能力創(chuàng)新能力在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新并不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能的能力解決問題的能力理解復(fù)雜的事物并把握其本質(zhì)核心，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在并提出解決的辦法的能力專業(yè)能力對于崗位所需要的專業(yè)知識的掌握程度，對周邊知識的了解程度，以及在工作中運(yùn)用知識的能力組織性顧全大局，服從上級安排，認(rèn)真完成上級安排的任務(wù)，不以各種借口推脫，不敷衍了事的意愿和態(tài)度紀(jì)律性遵守公司的規(guī)章制度和工作流程意愿和態(tài)度責(zé)任心工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，敬業(yè)敬崗，以身作則，承擔(dān)更多的責(zé)任的意愿和態(tài)度進(jìn)取心對工作不斷改進(jìn)，對業(yè)務(wù)勤于鉆研，注重學(xué)習(xí)，不斷提高

17、和完善自己的意愿和態(tài)度積極性把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)、保持旺盛的工作熱情的意愿和態(tài)度主動(dòng)性在沒有任何監(jiān)督或指令的情況下主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并承擔(dān)任務(wù)的意愿和態(tài)度合作性與同事協(xié)調(diào)配合，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)助他人工作的意愿和態(tài)度能力態(tài)度考核得分（指標(biāo)得分）/14工作能力工作能力工作態(tài)度工作態(tài)度項(xiàng)目項(xiàng)目指標(biāo)指標(biāo)著眼點(diǎn)著眼點(diǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說明（可應(yīng)用具體說明（可應(yīng)用具體事例來支持評價(jià)）事例來支持評價(jià)）20一般員工考核一般員工考核層級層級組成人員組成人員考核周期考核周期考核人考核人考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核辦法考核辦法一般員工集團(tuán)一級部門、子公司其他員工月度考核季度統(tǒng)計(jì)直接上級個(gè)人業(yè)績（月度）目標(biāo)管理法能力態(tài)度（

18、季度）主觀評價(jià)部門業(yè)績（季度）目標(biāo)任務(wù)書說明：一般員工業(yè)績采取目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核，考核人為直接上級季度績效得分個(gè)人業(yè)績得分60能力態(tài)度得分30 部門業(yè)績得分10%能力態(tài)度采取主觀評價(jià)法進(jìn)行考核，考核人為直接上級，年度考核綜合得分=季度績效考核平均分21考考核核時(shí)時(shí)間間段段重重點(diǎn)點(diǎn)工工作作目目標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)綜綜述述 評評價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重 自自我我總總結(jié)結(jié)評評分分得得分分月月度度得得分分月月度度得得分分月月度度得得分分季季度度業(yè)業(yè)績績得得分分（6 60 0% %）第第一一季季度度部部門門業(yè)業(yè)績績得得分分（1 10 0% %）基基層層績績效效考考核核表表季季度度業(yè)業(yè)績績考考核核得得分分= =第第

19、一一、二二、三三月月業(yè)業(yè)績績得得分分之之和和/ /3 3能能力力態(tài)態(tài)度度得得分分（3 30 0% %）季季度度績績效效得得分分第第一一月月第第二二月月第第三三月月一般員工績效考核表一般員工績效考核表一般員工重點(diǎn)工作目標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)和部門月度計(jì)劃分解而來每個(gè)月的重點(diǎn)工作最好不超過8項(xiàng)22一般員工能力態(tài)度考核表一般員工能力態(tài)度考核表12345不不合合格格較較差差合合格格良良好好優(yōu)優(yōu)秀秀團(tuán)隊(duì)合作能力與他人合作，相互支持并充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，主動(dòng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)士氣并保持良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍的能力執(zhí)行能力執(zhí)行工作計(jì)劃，提高工作效率、高質(zhì)量地完成工作目標(biāo)的能力溝通能力傾聽他人的闡述并迅速理解其要點(diǎn)，談話的技巧性和

20、能力創(chuàng)新能力在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新并不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能的能力解決問題的能力理解復(fù)雜的事物并把握其本質(zhì)核心，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在并提出解決的辦法的能力專業(yè)能力對于崗位所需要的專業(yè)知識的掌握程度，對周邊知識的了解程度，以及在工作中運(yùn)用知識的能力組織性顧全大局，服從上級安排，認(rèn)真完成上級安排的任務(wù)，不以各種借口推脫，不敷衍了事的意愿和態(tài)度紀(jì)律性遵守公司的規(guī)章制度和工作流程意愿和態(tài)度進(jìn)取心對工作不斷改進(jìn)，對業(yè)務(wù)勤于鉆研，注重學(xué)習(xí)，不斷提高和完善自己的意愿和態(tài)度積極性把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)、保持旺盛的工作熱情的意愿和態(tài)度主動(dòng)性在沒有任何監(jiān)督或指令的情況下主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并

21、承擔(dān)任務(wù)的意愿和態(tài)度合作性與同事協(xié)調(diào)配合，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)助他人工作的意愿和態(tài)度工工作作能能力力工工作作態(tài)態(tài)度度能力態(tài)度考核得分（指標(biāo)得分）/12員員工工的的能能力力態(tài)態(tài)度度考考核核表表項(xiàng)項(xiàng)目目指指標(biāo)標(biāo)著著眼眼點(diǎn)點(diǎn)評評價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)說說明明（可可應(yīng)應(yīng)用用具具體體事事例例來來支支持持評評價(jià)價(jià)）23基層管理人員、一般員工考核流程示意圖基層管理人員、一般員工考核流程示意圖直接上級和部門員工在每月初根據(jù)部門月度計(jì)劃、崗位職責(zé)和上月工作完成情況確定本月的重點(diǎn)工作目標(biāo)直接上級和員工經(jīng)過商議，確定每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并填寫在考核表上當(dāng)有重要工作增加時(shí)，雙方應(yīng)就工作目標(biāo)、權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一直，并填

22、寫在考核表相應(yīng)位置，并修改其他工作項(xiàng)的權(quán)重在每月底，員工完成工作目標(biāo)的自我評價(jià)直接上級根據(jù)工作完成情況和 “自我評價(jià)”，進(jìn)行評分在每季度考核期，直接上級將每月的業(yè)績考核分?jǐn)?shù)匯總合計(jì)，并結(jié)合能力態(tài)度得分，計(jì)算本季度績效得分，抄送至人力資源部，并由部門主管領(lǐng)導(dǎo)審批通過直接上級和員工就考核結(jié)果進(jìn)行面談，總結(jié)本月工作，討論下一月開展計(jì)劃24在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)是非常必要的現(xiàn)績效目標(biāo)是非常必要的a a業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議業(yè)績審議會(huì)議b b 進(jìn)行績效輔導(dǎo)進(jìn)行績效輔導(dǎo)c c 同

23、意新的行動(dòng)計(jì)劃同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行kpi 1kpi 1驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力根根本本原原因因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題25績效考核反饋面談需做記錄，填寫績效考核反饋面談需做記錄，填寫績效考核反饋面談?dòng)涗洷砜冃Э己朔答伱嬲動(dòng)涗洷聿块T崗位姓名日期備注面談被反饋人簽名面談反饋人

24、簽名績效改進(jìn)計(jì)劃和能力發(fā)展計(jì)劃有待改進(jìn)之處改進(jìn)績效或提高能力的措施和方法哪些因素妨礙達(dá)到目標(biāo)？(如資源、授權(quán)、環(huán)境)你對本次績效考核有什么總體意見？為執(zhí)行得更好還需要哪些技能？是否需要接受一定的培訓(xùn)？哪些因素對于完成工作目標(biāo)有貢獻(xiàn)？(如資源、授權(quán)、環(huán)境)面談項(xiàng)目記錄內(nèi)容在工作中哪些方面做的比較成功？此表的目的是了解員工對績效考核的反饋信息，并最終改進(jìn)員工的績效。績效考核反饋面談應(yīng)在績效考核結(jié)束后5日內(nèi)進(jìn)行，面談結(jié)果應(yīng)作記錄，并交人力資源部備案。能否與下屬員工就其工作績效表現(xiàn)能否與下屬員工就其工作績效表現(xiàn)形成共識是區(qū)分優(yōu)秀經(jīng)理與普通經(jīng)形成共識是區(qū)分優(yōu)秀經(jīng)理與普通經(jīng)理的典型特征之一。理的典型特征之

25、一。及時(shí)、面對面的反饋需要成為一種及時(shí)、面對面的反饋需要成為一種習(xí)慣，不要把所有的問題都留到年習(xí)慣，不要把所有的問題都留到年終考核時(shí)終考核時(shí)更多地談?wù)摽冃Ц倪M(jìn)的方法會(huì)讓職更多地談?wù)摽冃Ц倪M(jìn)的方法會(huì)讓職員理解到你對他是負(fù)責(zé)任的員理解到你對他是負(fù)責(zé)任的26為了體現(xiàn)績效考核體系的公平、公正性，建議建立績效考核申訴機(jī)制為了體現(xiàn)績效考核體系的公平、公正性，建議建立績效考核申訴機(jī)制申訴受理申訴受理l在績效考核過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束5天內(nèi)直接向績效考核管理機(jī)構(gòu)申訴。l員工申訴時(shí)應(yīng)填寫績效考核申訴表提交人力資源部，公司統(tǒng)一由人力資源部經(jīng)理受理員工申訴，他

26、負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案 申訴處理申訴處理l人力資源部經(jīng)理對申訴人報(bào)告審核并核實(shí)后，將處理意見提交總裁；l總裁根據(jù)提交資料決定是否需要召開由申訴人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的申訴評審會(huì)；l如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會(huì)需要按績效考核流程安排對申訴人重新進(jìn)行績效考核，此次考核結(jié)果確定為該員工最終績效考核成績；l申訴評審會(huì)還需要確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施 27績效考核申訴表績效考核申訴表申訴人部門崗位直接上級申訴事件：申訴理由： 申訴人簽名： 日期：申訴處理意見： 申訴受理人簽名： 日期：申訴處理結(jié)果： 總裁簽名： 日期：28

27、考核實(shí)施程序及時(shí)間安排建議考核實(shí)施程序及時(shí)間安排建議實(shí)施程序?qū)嵤┏绦驎r(shí)間安排時(shí)間安排首次實(shí)施前，對所有考核人員進(jìn)行培訓(xùn)舉行績效考核動(dòng)員會(huì)，正式啟動(dòng)績效考核 業(yè)績評價(jià)打分能力態(tài)度評價(jià)打分考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)公布考核結(jié)果和反饋溝通 完成考核匯總表 文件整理和歸檔實(shí)施前2周考核第1天考核第1-9天考核第1-9天考核第9-11天考核第11-13天考核第13-14天考核第14-15天說明：以上程序和時(shí)間安排以季度考核為例說明：以上程序和時(shí)間安排以季度考核為例29在考核結(jié)果運(yùn)用之前，首先要對系統(tǒng)誤差可能較大的原始得分進(jìn)行系統(tǒng)糾偏在考核結(jié)果運(yùn)用之前，首先要對系統(tǒng)誤差可能較大的原始得分進(jìn)行系統(tǒng)糾偏對于高層管理人員、中

28、層管理人員，以原始得分直接應(yīng)用；對于高層管理人員、中層管理人員，以原始得分直接應(yīng)用；對于基層管理人員和一般員工，因主要由中層管理人員和基層管理人員考核評價(jià)，可能會(huì)帶有一定的對于基層管理人員和一般員工，因主要由中層管理人員和基層管理人員考核評價(jià)，可能會(huì)帶有一定的系統(tǒng)誤差，為了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后對原始得分進(jìn)行系數(shù)修正系統(tǒng)誤差，為了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后對原始得分進(jìn)行系數(shù)修正計(jì)算各部門內(nèi)員工的平均業(yè)績考核得分：部門內(nèi)平均得分（部門各崗位業(yè)績考核得分）部門總?cè)藬?shù)計(jì)算集團(tuán)員工平均業(yè)績考核得分：集團(tuán)平均得分（各部門平均業(yè)績考核得分）部門總數(shù)計(jì)算部門調(diào)整系

29、數(shù)：部門調(diào)整系數(shù)集團(tuán)平均得分部門內(nèi)平均得分各崗位調(diào)整后得分：初始考核得分部門調(diào)整系數(shù)30部門甲abcdefghi707268808377909486部門乙部門丙部門經(jīng)理部門內(nèi)員工考核結(jié)果部門內(nèi)平均得分(707268)/3=70集團(tuán)平均得分(70+72+68+80+83+77+90+94+86)/9=80部門調(diào)整系數(shù)80/70=1.1480/80=180/90=0.89(808377)/3=80(909486)/3=9079.882.177.580837780.183.776.5調(diào)整后調(diào)整后分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)糾偏舉例糾偏舉例31依據(jù)糾偏確認(rèn)后的考核得分，按中層管理人員、基層管理人員、一般員工三個(gè)層依據(jù)糾偏

30、確認(rèn)后的考核得分，按中層管理人員、基層管理人員、一般員工三個(gè)層面按季度分別進(jìn)行排序并強(qiáng)制分布，高層管理人員不參與排序，其結(jié)果直接運(yùn)用面按季度分別進(jìn)行排序并強(qiáng)制分布，高層管理人員不參與排序，其結(jié)果直接運(yùn)用績效考核等級績效考核等級a ab bc cd de所占比例關(guān)系52550155%中層管理人員基層管理人員一般員工分中層管理人員、基層管理人員、一般員工三個(gè)層面，根據(jù)糾偏確認(rèn)后的考核得分進(jìn)行依次排序，按分中層管理人員、基層管理人員、一般員工三個(gè)層面，根據(jù)糾偏確認(rèn)后的考核得分進(jìn)行依次排序，按確定的等級所占比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，將中層管理人員、基層管理人員和一般員工分為確定的等級所占比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，將中

31、層管理人員、基層管理人員和一般員工分為a a、b b、c c、d d、e e五五類類32考核結(jié)果應(yīng)用：以糾偏后的績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力考核結(jié)果應(yīng)用：以糾偏后的績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)績效考核體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位a職位b職位c基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰 自已申報(bào) 崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿

32、望上司評價(jià)/推薦人事考核晉升晉級/獎(jiǎng)金福利績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的制度將在薪酬報(bào)告中體現(xiàn)，其余的運(yùn)用將在相應(yīng)的報(bào)告中提供建議33根據(jù)不同層級人員的考核得分，進(jìn)行績效獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)不同層級人員的考核得分，進(jìn)行績效獎(jiǎng)金發(fā)放高層管理人員年度績效獎(jiǎng)發(fā)放：高層管理人員年度績效獎(jiǎng)發(fā)放： 高層管理人員年度績效獎(jiǎng)個(gè)人年度績效獎(jiǎng)基數(shù)個(gè)人年度考核綜合得分/100中層管理人員、基層管理人員和一般員工績效獎(jiǎng)發(fā)放：中層管理人員、基層管理人員和一般員工績效獎(jiǎng)發(fā)放： 績效獎(jiǎng)個(gè)人績效獎(jiǎng)基數(shù)個(gè)人績效獎(jiǎng)發(fā)放系數(shù)績效考核等級abcde績效獎(jiǎng)發(fā)放系數(shù)1501201008060%詳見鑫遠(yuǎn)投資績效管理操作手冊 34根據(jù)中層管理人員、基層管

33、理人員和一般員工的考核等級，考慮進(jìn)行崗位薪根據(jù)中層管理人員、基層管理人員和一般員工的考核等級，考慮進(jìn)行崗位薪酬調(diào)整酬調(diào)整l績效考核的結(jié)果，可以依據(jù)集團(tuán)當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營情況，結(jié)合相關(guān)的薪酬制度，將考核的結(jié)果同薪酬升降掛鉤。 35員工崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)員工崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)l制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于績效考核結(jié)果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工，應(yīng)該作為集團(tuán)的培養(yǎng)對象給予發(fā)展空間；原則上連續(xù)4個(gè)季度考核周期的考核結(jié)果均為b以上（含b）的員工具備晉升資格；l績效考核結(jié)果也是決定崗位員工工作是否需要調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)；原則上一年內(nèi)連續(xù)2個(gè)考核周期或累計(jì)3次的考核結(jié)果均為e的員工降崗使用或作辭退處理；l績效考核結(jié)

34、果也是制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。人力資源部可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃并落實(shí)執(zhí)行，以達(dá)到不斷提高集團(tuán)績效的目標(biāo)。36目錄目錄一鑫遠(yuǎn)績效管理體系概述二鑫遠(yuǎn)績效管理初步方案三三下一步工作計(jì)劃下一步工作計(jì)劃四附件：績效管理的關(guān)鍵事項(xiàng)37我們將根據(jù)分解后的計(jì)劃和確定后部門、崗位職責(zé)，和鑫遠(yuǎn)討論設(shè)計(jì)高管和部門我們將根據(jù)分解后的計(jì)劃和確定后部門、崗位職責(zé)，和鑫遠(yuǎn)討論設(shè)計(jì)高管和部門（含部門內(nèi)崗位）的績效指標(biāo)庫（含部門內(nèi)崗位）的績效指標(biāo)庫指標(biāo)庫示意圖指標(biāo)庫示意圖38根據(jù)本報(bào)告的修改意見，制定績效考核管理制度根據(jù)本報(bào)告的修改意見，制定績效考核管理制度39并設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的流程和表單，結(jié)合考核制度和指標(biāo)

35、庫，形成績效管理操作手冊并設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的流程和表單，結(jié)合考核制度和指標(biāo)庫，形成績效管理操作手冊流程績效考核管理流程流程文件編號：本流程共2頁之第 1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人：審核：簽署：計(jì)劃發(fā)展部責(zé)任人備注人力資源部經(jīng)理各部門領(lǐng)導(dǎo)總部/分子公司人力資源部xxxx有 限 責(zé) 任 公 司1.總部人員以及分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核由總部人力資源部組織進(jìn)行。分子公司中層干部及以下人員的考核由分子公司人力資源部組織進(jìn)行。 總部/分子公司各部門1人力資源部經(jīng)理分子公司企業(yè)管理部總部部門和分子公司績效指標(biāo)制定分子公司部門績效指標(biāo)制定組織制定各崗位考核指標(biāo)組織制定

36、考核評分標(biāo)準(zhǔn)與各部門溝通確認(rèn)崗位考核指標(biāo)與各部門溝通確認(rèn)評分標(biāo)準(zhǔn)總經(jīng)理會(huì)議制訂績效考核實(shí)施辦法形成績效考核體系草案審批通過是否形成績效考核體系文件績效考核實(shí)施3546127891011計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門領(lǐng)導(dǎo)人力資源部經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門領(lǐng)導(dǎo)年度目標(biāo)管理流程績效考核流程示意圖績效考核流程示意圖40目錄目錄一鑫遠(yuǎn)績效管理體系概述二鑫遠(yuǎn)績效管理初步方案三下一步工作計(jì)劃四四附件：績效管理的關(guān)鍵事項(xiàng)附件：績效管理的關(guān)鍵事項(xiàng)41事項(xiàng)一：首先要明確一個(gè)組織為什么需要目標(biāo)和績效管理事項(xiàng)一：首先要明確一個(gè)組織為什么需要目標(biāo)和績效管理 事件一事件二有一個(gè)心理學(xué)

37、家請兩組體育成績相同的學(xué)生進(jìn)行跳高測試，并記錄下成績在比較高的一個(gè)成績處劃上標(biāo)記后請第一組安排隨便跳，并希望大家盡量跳得高進(jìn)行第二組測試的時(shí)候，在比較高的成績標(biāo)注線上注明“及格成績”然后提出最好成績跳完之后發(fā)現(xiàn)。香港是一個(gè)崇尚個(gè)人發(fā)展和成功的地方，年輕人都還抱著夢想同時(shí)經(jīng)常由賽馬產(chǎn)生出大量的百萬富翁?？茖W(xué)家經(jīng)過長期跟蹤這些百萬富翁后發(fā)現(xiàn)10年后這些人。平均成績有標(biāo)記小組無標(biāo)記小組15社會(huì)財(cái)富與價(jià)值時(shí)間依靠個(gè)人奮斗者暴富者42績效管理使組織（個(gè)人）的自我奮斗和目標(biāo)結(jié)合績效管理使組織（個(gè)人）的自我奮斗和目標(biāo)結(jié)合 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)

38、到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。彼得.德魯克43傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)

39、、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。績效管理體系的根本目的績效管理體系的根本目的在于不斷提升組織績效，促進(jìn)員工發(fā)展在于不斷提升組織績效，促進(jìn)員工發(fā)展44事項(xiàng)二：對績效概念需要有正確的理解事項(xiàng)二：對績效概念需要有正確的理解對績效界定的三種觀點(diǎn)：績效是結(jié)果；績效是結(jié)果；績效是行為；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能

40、、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。關(guān)注未來發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：l“績效”就是“完成工作任務(wù)”l“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”l“績效”就是“行為”l“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體l“績效”“做了什么（實(shí)際收益）”“能做什么（預(yù)期收益）”萬科的觀點(diǎn)：每一位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理萬科的觀點(diǎn)：每一位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理45 事項(xiàng)三：績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別事項(xiàng)三：績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別內(nèi)容內(nèi)容區(qū)別區(qū)別 績效考核績效考核績效管理績效管理目的目的對績效結(jié)果進(jìn)行評價(jià)提高組織的總體績效對象對象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過程過程績效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)

41、 pdca的完整過程方法方法事后的評價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績效的改進(jìn)效果效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績效的提升組織部門組織部門人力資源部門為主以部門自身為主46事項(xiàng)四：考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須科學(xué)適宜事項(xiàng)四：考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須科學(xué)適宜s (specific results)即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)m (measurable)即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果a (accepted)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受r (relevant)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的t (time)即

42、目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)符合smart原則原則指標(biāo)指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/ /指標(biāo)說明指標(biāo)說明績效目標(biāo)績效目標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程重要程度度數(shù)據(jù)來數(shù)據(jù)來源源考核季度考核季度1 12 23 34 4供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家100完成完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料設(shè)備部s、mtm47定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo) 定量指標(biāo)是以

43、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。 定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點(diǎn)48定性定性kpikpi指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實(shí)際:介于5分和4分之間得分:4.54.5例例

44、2 2 實(shí)際:介于2分和1分之間得分:1.51.5產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%超過目標(biāo)超過目標(biāo)5 5達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 4 4未完全達(dá)到目未完全達(dá)到目標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 1與目標(biāo)有較與目標(biāo)有較大偏差大偏差2 2評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)定性指標(biāo)計(jì)算方法定性指標(biāo)計(jì)算方法定性指標(biāo)可以定性指標(biāo)可以取整或半分取整或半分舉例舉例49通用定性標(biāo)準(zhǔn)通用定性標(biāo)準(zhǔn)得分得分5 5分分4 4分分3 3分分2

45、 2分分1 1分分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目目標(biāo)水平標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動(dòng)下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，促使工作更好更快完成。 50定量指標(biāo)計(jì)算方法定量指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)完成率%完成率120%120%完成率0%得分5分5分完成率定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際計(jì)劃 例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成率%5分0得分120%100%4.2分注：考核得分以注：考核得分以5