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文檔簡介

1、UTG項目績效與薪酬管理手冊xx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效輔導(dǎo)8一、 績效輔導(dǎo)及其意義8二、 績效輔導(dǎo)的方式9第三章 績效信息的收集11一、 績效信息的來源11二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項13第四章 績效診斷與改進15一、 績效診斷的過程15二、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則17第五章 績效反饋面談19一、 績效反饋面談的目的與意義19二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略20第六章 薪酬管理概述23一、 薪酬管理的內(nèi)容23二、 幫助員工明確工作目標27第七章 薪酬的內(nèi)涵及其功能29一、 報酬與薪酬的關(guān)系29二、 報酬的概念30第八章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素32一、 其他因素32二

2、、 法律法規(guī)因素32第九章 市場薪酬調(diào)查36一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容36二、 薪酬調(diào)查的概念及類型38第十章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計42一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟42二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則43第十一章 寬帶薪酬46一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵46二、 寬帶薪酬的特點和作用48第十二章 員工福利設(shè)計與管理53一、 員工福利設(shè)計的流程53二、 非法定福利57第十三章 員工福利概述59一、 員工福利的定義59二、 員工福利的特點59第一章 項目背景分析UTG即為超薄玻璃,通常厚度在1.2mm-0.1mm之間,其中厚度大于1mm的為平面玻璃,厚度在1mm-0.1mm的超薄玻璃可實現(xiàn)彎曲,厚度在0.2mm的超薄玻璃則具有可折

3、疊特性。受制于良品率、適用范圍等因素限制,當前0.1mm-0.5mm的產(chǎn)品應(yīng)用需求最高。UTG和CPI均可用于觸屏手機,且UTG具有更高的透光性,能夠提升消費者體驗,但由于生產(chǎn)技術(shù)難度大、良品率較低,因此UTG玻璃不能夠成為顯示屏蓋板的主流材料。但在智能手機逐漸向可折疊屏方向發(fā)展,以及UTG生產(chǎn)技術(shù)的提升,UTG市場需求持續(xù)增長,行業(yè)得到快速發(fā)展。可折疊屏手機是智能手機高端化發(fā)展趨勢之一,當前全球以及我國眾多手機品牌布局,如三星、華為等,全球折疊屏手機出貨量持續(xù)增長,在2020年達到278萬臺左右。三星是全球折疊屏智能手機主要生產(chǎn)企業(yè),在2020年出貨量在196萬臺左右,市場份額占比為78%左

4、右。預(yù)計到2021年三星折疊屏手機出貨量約為600萬臺。由三星可折疊屏手機產(chǎn)量來看,全球可折疊屏手機產(chǎn)量呈現(xiàn)翻倍增長,利好UTG行業(yè)發(fā)展。UTG生產(chǎn)可分為制造和減薄兩個環(huán)節(jié)。在制造環(huán)節(jié)中,UTG主要采用一次成型法和二次成型法兩種,其中一次成型法又包含浮法、溢流下拉法、窄縫下拉法等,生產(chǎn)企業(yè)主要有美國康寧、日本電氣硝子、德國肖特。一次成型法技術(shù)壁壘較高,大多企業(yè)無法實現(xiàn)UTG生產(chǎn),一次采用二次成型法,玻璃減薄成為生產(chǎn)UTG的手段之一。當前UTG的減薄工藝有化學(xué)減薄法、二次拉引法,主要生產(chǎn)企業(yè)有DowooInsys、日本長瀨、長信科技、凱盛科技等。我國企業(yè)主要布局在UTG玻璃的減薄和強化領(lǐng)域,生產(chǎn)

5、企業(yè)眾多,且仍有新企業(yè)加入市場,如惠晶顯示、國奧科技、沃格光電、東旭光電等。雖然國內(nèi)企業(yè)積極布局UTG領(lǐng)域,但國內(nèi)企業(yè)UTG量產(chǎn)能力較差、產(chǎn)品良率較低,未來仍有較大提升空間。到2020年,確保高水平全面建成小康社會,為全面建成現(xiàn)代化國際港口城市打下堅實基礎(chǔ),讓人民生活更美好。努力建設(shè)更具創(chuàng)新能力的經(jīng)濟強市。經(jīng)濟保持中高居民人均可支配收入比2010年翻一番。區(qū)域創(chuàng)新體系更趨完善,主要創(chuàng)新發(fā)展指標躍_上新臺階,進入全國創(chuàng)新型城市和人才強市行列。產(chǎn)業(yè)邁向中高端,工業(yè)化和信息化深度融合,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整取得實質(zhì)成效,新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)形成規(guī)模,以技術(shù)、質(zhì)量、綠色為核心的競爭力基本形成。重點領(lǐng)域改革取得決定性成果

6、,開放型經(jīng)濟新優(yōu)勢加快確立,跨國公司地區(qū)總部加快集聚,建成一批高水平開放大平臺。初步形成更具國際影響力的港口經(jīng)濟圈和制造業(yè)創(chuàng)新中心、經(jīng)貿(mào)合作交流中心、港航物流服務(wù)中心。寧波舟山港多式聯(lián)運國際樞紐功能顯著增強,配置全球資源要素能力大幅提升,覆蓋長三角、輻射長江經(jīng)濟帶、服務(wù)“一帶一路”的港口經(jīng)濟圈帶動作用進一步顯現(xiàn)。中國制造2025寧波行動綱要加快實施,制造業(yè)創(chuàng)新能力明顯增強,加快向“制造強市”轉(zhuǎn)型。對外經(jīng)貿(mào)合作質(zhì)量明顯提高,大宗商品交易和跨境電子商務(wù)的帶動作用更加明顯,投資貿(mào)易便利化體制機制進一步健全,形成開放合作新優(yōu)勢。智慧物流、航運交易、航運金融、航運保險、海事服務(wù)等功能進一步提升,航運高端

7、資源加快集聚,港航物流服務(wù)體系更趨完善。基本形成更具集聚輻射能力的寧波都市區(qū)。都市區(qū)協(xié)同發(fā)展格局基本建立,現(xiàn)代化綜合立體交通網(wǎng)絡(luò)基本形成,寧波對周邊地區(qū)帶動作用明顯增強。創(chuàng)新功能和國際化水平明顯增強,中心城市極核功能大幅提升。市域統(tǒng)籌發(fā)展體制進一步完善,城市空間布局更加優(yōu)化,戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。品質(zhì)城區(qū)、特色城鎮(zhèn)和美麗鄉(xiāng)村建設(shè)展現(xiàn)獨特風貌,成為全國城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展樣板城市。爭創(chuàng)更高品質(zhì)的民生幸福城市。就業(yè)更加充分,基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高,社會保障更加公平可持續(xù),公共交通出行更為高效便捷。居民健康水平不斷提升,勞動年齡人口平均受教育年限增加。城鄉(xiāng)居民人均可支配收入持續(xù)增長,低保水平逐年

8、提高,低收入人群收入較快增長,中等收入人口比重提高?;窘ǔ商厣r明的文化強市。中國夢和社會主義核心價值觀深入人心,市民文明素質(zhì)明顯提高,城市文明程度進一步提升。東亞文化之都影響力不斷增強,現(xiàn)代公共文化服務(wù)體系基本形成,文化產(chǎn)業(yè)成為支柱性產(chǎn)業(yè),文化引領(lǐng)支撐經(jīng)濟社會發(fā)展的作用更加明顯。第二章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格,對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標,并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,

9、績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為,從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)

10、都在內(nèi)部推行教練計劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進展情況,以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。二、 績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中,管理者應(yīng)當扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員工的能力

11、,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中,管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己,即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題,并及時作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務(wù),并在他們遇到困難時提供支持;其次,營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍,使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習;最后,提供學(xué)習機會,把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風格以及應(yīng)用時機,這樣才能使自己對員工

12、的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習型”。“教學(xué)型”輔導(dǎo)風格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長,并希望通過向員工傳授這些專長,使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風格對在一線工作的員工特別有幫助?!皩W(xué)習型”輔導(dǎo)風格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識,并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風格在一個問題存在多種解決方案,而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效,尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實

13、際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風格和“學(xué)習型”輔導(dǎo)風格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風格類型另外,績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的,也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨立工作的機會,注重員工能力的提升。第三章 績效信息的收集一、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的,也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源

14、還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中,有員工自身的匯報和總結(jié),有同事的共識和觀察,有上級的檢查和記錄,也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識,那么,獲取績效信息的渠道就會暢通無阻,這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前,從績效管理實踐來看,績效信息的來源主要有以下幾個渠道:(1)員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道,僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實的,因為這需要耗費大量的時間和精力,而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告,提供自己有關(guān)工作的主要信息,這樣一方面可以節(jié)省主管的時間,另一方面也

15、利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然,這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達到進度或?qū)崿F(xiàn)目標的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標和沒有完成的內(nèi)容,員工可能會回避或者過多地強調(diào)外在因素的影響,這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分,還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。(2)管理人員??冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋,整個過程都離不管理人員的參與,員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的,他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。(3)財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認員工業(yè)績的主要信

16、息渠道,主要通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工,主管往往不能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準確性,一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo),一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系,使之忠于最高管理層,以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。(4)客戶及外部市場??蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信息渠道;在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天,通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中,對支持部門都要進行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查,征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出

17、的滿意程度,對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。(5)其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道,能夠提供一些真實的信息。在工作過程中,員工總要和自己的同事或下屬一起共事,他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息,這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過,同事和下屬提供的信息有時會受到人際關(guān)系的影響,一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中,為了準確、全面地掌握員工的績效信息,一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式,多角度和多層

18、次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息,提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性,還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對,以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上,當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時,員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報喜不報憂,

19、或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。(3)要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上,而不是對事實的估計和推測,因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或

20、少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第四章 績效診斷與改進一、 績效診斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標,把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標,首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負責人,也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次,確定績效問題的類型??冃栴}的類型可以劃分為三種:0當前的績效問題;對當前績效問題的改進;將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績效問題,并且有助于使組織診斷的目的變得更

21、加清晰。再次,確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面,績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后,在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上,明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素??冃栴}通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起,它們是:使命/目標、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),考量績效變量,首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識,來探

22、尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中,具體的績效考評包括三個步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位,一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標作為績效單位;最后,對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定,首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次:理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新,這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)??兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,

23、確認績效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問題矩陣。最后,根據(jù)績效層面和類型細化績效需求,找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。二、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性,促使員工改進和提高績效水平,進而提高組織整體績效水平,實現(xiàn)組織目標。為此,評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果,i員工明確掌握已達到或未達到預(yù)定目標的反饋信息,了解到自己績效的不足

24、。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式,從而促進員工的發(fā)展??冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”,以誠懇、坦誠的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此,績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識,使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān),個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的,個人在為組

25、織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時,自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強化員工的職責和行為,促進組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程,只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管

26、理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。第五章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具??冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的:使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進員工改善績效;對績效評價的結(jié)果達成共識,分析原因,找出需要改進的方面;圖制訂績效改進計劃,共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計

27、劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息??冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法,是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎(chǔ),同時,也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談,可以讓被評價者了解自身績效狀況,強化優(yōu)勢,改進不足;同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞,形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談,企業(yè)可以提高績效評價的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開,一

28、般主要包括4個方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況,是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時,管理者應(yīng)將評價結(jié)果及時反饋給員工,如果員工對評價結(jié)果有異議,管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋,總結(jié)績效達成的經(jīng)驗,找出績效未能有效達成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實現(xiàn)工作目標奠定良好的基礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進措施??冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員

29、工的績效水平。在績效反饋面談過程中,針對員工未能有效完成的績效計劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績效改進措施。(4)新的目標??冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié),在回顧上一績效周期的同時,還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況,結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標,幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中,績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。(二)績效反饋面談的策略在績效反饋面談中,管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。(1)

30、貢獻型員工(好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)。貢獻型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍,是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵,提出更高的目標和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時好時壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱,也不能管得過死,應(yīng)當通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問題留到下一次績效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認真負責,兢兢業(yè)業(yè)

31、,對上級和組織有很高的認同度,但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點,嚴格按照績效評價辦法給予評價,不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績,更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強調(diào)或重申工作目標,通過面談使之澄清對工作成果的看法。第六章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理涉及比較復(fù)雜的企業(yè)員工之間的利益關(guān)系,必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐和企業(yè)員工現(xiàn)狀及結(jié)構(gòu)特點進行分析和處理。其中,確定薪酬管理目標、選

32、擇合適的薪酬政策、制訂科學(xué)的薪酬計劃、控制薪酬總額、設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容,是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內(nèi)容。(一)確定薪酬管理目標企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開,因此,薪酬管理的首要任務(wù)是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定,具體包括以下三個方面:建立穩(wěn)定的員工隊伍,吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才;激發(fā)員工的工作熱情,提高員工工作的積極性和滿意度,進而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造高績效:實現(xiàn)企業(yè)與員工目標的協(xié)調(diào)發(fā)展(二)選擇合適的薪酬政策企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇和組合,是企業(yè)在員

33、工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策,關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際情況相適應(yīng)的薪酬政策。政策作為一種調(diào)整措施,與一般規(guī)律措施的區(qū)別在于具有基礎(chǔ)更強的價值傾向性。企業(yè)制定薪酬政策的任務(wù)是要從分配角度促進企業(yè)發(fā)展,通過薪酬政策,要增強企業(yè)投入產(chǎn)出效益,塑造良好的企業(yè)內(nèi)部激勵機制,并且能夠有效整合企業(yè)薪酬管理措施。企業(yè)薪酬政策既要為員工提供基本生活保障,又要為提高企業(yè)效益服務(wù),同時還要體現(xiàn)薪酬分配的公平性。企業(yè)薪酬政策的具體內(nèi)容包括:企業(yè)薪酬成本投入政策。比如根據(jù)企業(yè)組織發(fā)展的需要,采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度。比如采取穩(wěn)定員工收入的

34、策略還是激勵員工績效的政策,前者多與等級和崗位工資制度相結(jié)合;后者則與績效工資制度相結(jié)合。確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結(jié)構(gòu),還是采取均等化或者向低工資結(jié)構(gòu)傾斜的工資政策,前者加大了高級員工的比例,提高了其薪酬水平;后者則縮減了高薪人員的比例,降低其薪酬水平。此外,還包括薪酬支付形式的管理,即確定薪酬計算的基礎(chǔ)是按照勞動時間計算還是按照生產(chǎn)額、營運產(chǎn)值計算。(三)制訂科學(xué)的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃,就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等。企業(yè)在制訂薪酬計劃時,要通盤考慮,同時要把握一系列原則:一是與企業(yè)

35、目標管理相協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬計劃應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營計劃相結(jié)合,需綜合考慮是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企業(yè)的支付能力、是否符合企業(yè)的發(fā)展目標要求等。二是增強企業(yè)競爭力。工資是企業(yè)的成本支出,壓低工資有利于提高企業(yè)的競爭能力,但是,過低的工資又會導(dǎo)致激勵的弱化。所以企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化,也要從內(nèi)部管理的角度,選擇和調(diào)整適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的,必須在實施過程中根據(jù)需要隨時調(diào)整(四)控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人力成本的主要信息來源,對薪酬總額的控制集中體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的價值取向,具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注

36、意處理好兩種關(guān)系:一是固定工資與變動工資的關(guān)系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構(gòu)成,前者體現(xiàn)的是員工的勞動力價值,在成本中列支;后者主要取決于員工的勞動貢獻,既與成本工資聯(lián)系,又與效益分享聯(lián)系。二是成本控制與員工激勵的關(guān)系。薪酬總額的確定與企業(yè)發(fā)展需要相關(guān)。在測算企業(yè)薪酬總額時,不僅要分析企業(yè)的經(jīng)營成本,還要分析企業(yè)的效益來源,探討企業(yè)員工的激勵力度,據(jù)此來確定效益分享的提取比例。企業(yè)薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括:市場薪酬水平,企業(yè)支付能力、員工生活費用以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等。企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平,應(yīng)以能夠?qū)崿F(xiàn)勞動力與企業(yè)之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時,企業(yè)要建立

37、衡量員工勞動價值的杠桿,在此基礎(chǔ)上確定員工業(yè)績評價方式。業(yè)績評價的方式主要包括行為測量和結(jié)果測量,行為回答了員工如何完成任務(wù)(how),結(jié)果回答了員工完成了什么(what),總之,企業(yè)薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規(guī)和有關(guān)規(guī)定,而且要有利于企業(yè)的效益提升。(五)設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成,它是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括:薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍,以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系等。設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),需要對薪

38、酬結(jié)構(gòu)進行科學(xué)分析,一般可從穩(wěn)定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望,一是要多;二是要穩(wěn),就是希望獲得既高又穩(wěn)的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預(yù)算條件下,這是不可能實現(xiàn)的。實際情況是,如果想獲得較高的收入,可能要冒一定的風險;如果想獲得穩(wěn)定的收入,可能收入不會很高。因此,對員工而言,現(xiàn)實的選擇就是:是否愿意和應(yīng)該為獲得較高收入承擔相應(yīng)的風險。這就需要結(jié)合不同的員工情況,決定以什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)方式支付報酬更為合適。設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),還需要掌握一個基本的原則,即給予員工最大激勵的原則。二、 幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德(KennethBlanchard)在其著作一分

39、鐘經(jīng)理中指出,“在相當多的企業(yè)里,員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望,所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病,即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事,而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況,完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設(shè)定,或者沒有把目標設(shè)定清晰地傳遞給員工?!边@個觀點指明了員工績效管理的一個長期為人忽視的問題在許多情況下,員工的低效業(yè)績,并不是因為員工的低能力或低積極性,而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ),如果沒有解決好這個問題,薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題,其解決方案甚至比肯布當查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性

40、??喜继m查德指出,解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”,讓經(jīng)理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為,不但要對每一個員工的工作目標,更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣,員工才能在完成眼前工作目標的基礎(chǔ)上,與企業(yè)的發(fā)展保持同步,才能在企業(yè)成長的同時,找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡,在這個目標確定的過程中,員工才是主動角色,而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。為了達到這個目標,諾基亞啟動了一個名為IIP(investinpeople,人力投資)的項目:每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談,一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估;另一方面還要幫助員工認識自己的潛力,告訴他們特長在

41、哪里,應(yīng)該達到怎樣的水平,以及某一個崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IPP項目.員工可以清晰地感覺到,諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。第七章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 報酬與薪酬的關(guān)系報酬主要由內(nèi)在報酬和外在報酬構(gòu)成,外在報酬又包含了經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬,薪酬屬于外在報酬中的經(jīng)濟性報酬。在組織當中,與內(nèi)在報酬相比,員工和組織更傾向于注重外在報酬,尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同個人及組織間進行比較,而內(nèi)在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中,員工對薪酬的不滿和

42、抱怨并不全是因為薪酬而引起的,一部分是因內(nèi)在報酬或外在報酬中的非經(jīng)濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到,員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿,這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風格、職業(yè)發(fā)展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此,簡單地提高員工的薪酬水平,并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計、增強員工對組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動政策等,來為員工提供內(nèi)在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用,反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此,由于內(nèi)在報酬有可能刺激員工的奉獻精神,啟發(fā)其工作潛力,同時對績效、創(chuàng)新、間接勞動力成

43、本、員工隊伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響,因此,即使內(nèi)在報酬無法降低組織的薪酬成本,它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關(guān)系時,必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡。當員工獲得更大的工作自由度時,內(nèi)在激勵就會出現(xiàn)。但是,當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來,反而有可能削弱內(nèi)在激勵的作用。因此,管理者必須決定是把內(nèi)在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式,以及不同的內(nèi)在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間,以防止薪酬或其他外在報酬削弱內(nèi)在激勵而帶來的不良后果。二、 報酬的概念報酬(rewards)是一個綜合的概念,一個員工因為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西

44、統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。在企業(yè)中,報酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造等)付給的相應(yīng)的回報。在員工的心目中,報酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上也代表著員工自身的價值,代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。報酬根據(jù)激勵源可分為內(nèi)在報酬(intrinsicreward)和外在報酬(extrinsicreward)。內(nèi)在報酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益,包括參與決策、自由分配工作時間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個人成長的機會、活動的多元化;挑戰(zhàn)性工作等。這類報酬都是工作參與的結(jié)果,人力資源管理過程中的

45、工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時間、工作輪換等做法,正是出于員工追求內(nèi)在報酬的考慮。外在報酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬,包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬就是薪酬,非經(jīng)濟性報酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽與地位、特定停車位等。第八章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素一、 其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外,生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素,生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費用,企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本

46、生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響,因而,企業(yè)在確定薪酬水平時,必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平,并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本薪酬水平,以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下,經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平,資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平,順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性,又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。二、 法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資

47、制度方面的法律法規(guī)中,企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。(一)最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下,其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外,除了政府可以制定最低工資之外,某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障,我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準,并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定,國家實行最低工資保障制度,用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標

48、準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素,同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。(二)法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通??煞譃榉ǘǜ@妥远ǜ@?,法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求,所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利,它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃,由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅,其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性,保障他們的被贍養(yǎng)人的生活,以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定,企業(yè)

49、必須給員工繳納的法定福利包括:養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金(即“五險一金”),除此之外,法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大,區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務(wù),能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象,但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時,企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多,這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負擔。因而,即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平,但考慮到法定保險費用也相應(yīng)地隨之增加,企業(yè)往往

50、會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度,以彌補在法定保險方面的過高支出。(三)工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導(dǎo)線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下,國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為,有關(guān)地區(qū)結(jié)合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標,在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎(chǔ)上,提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導(dǎo)意見,企業(yè)根據(jù)國家的指導(dǎo)意見,在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎(chǔ)上,合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導(dǎo)線制度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)

51、按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資,而是作為一種信號,反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關(guān)系,也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用,如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平,則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄?,這將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。第九章 市場薪酬調(diào)查一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇,應(yīng)當本著精選的原則,選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計分析,可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言,企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個方面。(

52、1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查,企業(yè)應(yīng)當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么,是要控制成本還是激勵或吸引員工;調(diào)查對象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略;調(diào)查對象企業(yè)的薪酬管理政策有明些,如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調(diào)查時,薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi),薪酬的這些基本形式包括基本薪酬

53、信息、可變薪酬信息以及福利信息等?;拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{(diào)查的重點,企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況,不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平,特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。(4)薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計等。薪酬等級結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計、

54、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外,有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況,本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等;收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同,其薪酬水平狀況也會存在較大差別,企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時,必須參考所在地區(qū)的薪

55、酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。二、 薪酬調(diào)查的概念及類型(一)薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法,獲取相關(guān)競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息,并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統(tǒng)計分析,形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)(包括競爭對手企業(yè))向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息,而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,進而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。(二)薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標準不同,其表現(xiàn)類型就會不同。下面

56、分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。(1)根據(jù)調(diào)查方式不同,可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機構(gòu)通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關(guān)市場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費較多的人力、物力和時間,但是其結(jié)果比較全面,可信度高。非正式調(diào)查簡便易行,成本低,但是可信度較低。(2)根據(jù)調(diào)查主體不同,可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查,專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會機構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國家有關(guān)部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計部門對全國或本地區(qū)各行

57、業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調(diào)查。政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮,通過政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最低工資標準,生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門,可以通過行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料,因此,調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛,調(diào)查規(guī)模大,具有一定的可比性。不過,由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù),所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分,而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。另外,部分政府部門行政官僚疾病的存在,也會造成部分上報數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構(gòu)應(yīng)客戶需要對某一行業(yè)

58、的薪酬狀況進行調(diào)查,或者為了獲利主動進行的調(diào)查。20世紀50年代,在國外興起了一批專門的管理咨詢機構(gòu),如合益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅(WatsonWyatt)等,這些專業(yè)咨詢機構(gòu)的一項重要工作就是進行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集,其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制,即會員單位按照咨詢機構(gòu)設(shè)計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總,會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強,調(diào)查內(nèi)容也比較全面;不僅關(guān)注薪金,也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等;數(shù)據(jù)分析可靠,既立足于現(xiàn)實,又注重前景預(yù)測。但是,專業(yè)咨詢機構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開,調(diào)查的透明度比較低,即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料,其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機構(gòu)之外,還有一些其他社會機構(gòu)也進行薪酬調(diào)查。這些社會機構(gòu)主要有:人才交流服務(wù)機構(gòu)、勞動中介機構(gòu)、人才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機

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