如何做好計劃工作(生產(chǎn)計劃培訓(xùn)教程)

1、生產(chǎn)計畫與物料控制 PMC1主講：張雙國先生主講：張雙國先生生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC2張雙國先生簡介o張雙國 先生 o十多年港資，臺資，日本外資企業(yè)管理經(jīng)驗o5年多咨詢顧問經(jīng)驗o現(xiàn)任職務(wù)：現(xiàn)任職務(wù)：o制造業(yè)智友（蘇州）咨詢有限公司副總o北鳴學(xué)習(xí)機構(gòu)/一佳企業(yè)管理資深顧問師 o中國培訓(xùn)網(wǎng)金牌培訓(xùn)師 o亞洲成本壓縮研究院高級顧問o多所大學(xué)MBA班特聘教授o中國企業(yè)聯(lián)合會特聘顧問師o5S推行專家，精益生產(chǎn)專家，成本壓縮專家生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC3輔導(dǎo)培訓(xùn)部分客戶：o客戶名稱：客戶名稱：日立電梯，格力空調(diào)，紅豆，上海國家電網(wǎng)，新科電子，光明乳業(yè)，杏花村，西北航

2、天動力，康佳彩電，宗聲摩托，小天鵝，中國第一拖拉機，中國核動力，韓國錦湖輪胎，天生港熱電廠，大唐集團，天和藥業(yè)，邢臺礦業(yè)，味之素，中國石油，攀枝花鋼鐵，燕京啤酒，美亞水電，廣泰精密沖壓（蘇州）有限公司，健鼎（無錫）電子，芬歐匯川（常熟）紙業(yè)，維運電子科技（中國）有限公司，美西航空制造（中國）有限公司，康寶萊（中國）保健品，AEM科技，億邁通訊連接器（蘇州）有限公司，蘇州大朋電子、遠東集團、日本NSK機電（中國）有限公司，萊爾德建筑五金，利高紙品，茂迪（寧波）電子，光圣科技，晶元太陽能，晟銘電子，咖路辦公機器，中集物流裝備。4 第第 一一 章章 生產(chǎn)的型態(tài)與生產(chǎn)的型態(tài)與 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制

3、 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC5生產(chǎn)的本質(zhì)生產(chǎn)的本質(zhì) 運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)(Method)使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境下(Environment)運用運用“5M1E”達成達成“Q、C、D”的活動的活動 生產(chǎn)生產(chǎn) 達成達成品質(zhì)品質(zhì)(Quality)、成本成本(Cost)、交期交期(Delivery)，生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC6生產(chǎn)的型態(tài)生產(chǎn)的型態(tài)一、預(yù)估生產(chǎn)型一、預(yù)估生產(chǎn)型 為因應(yīng)一個由不特定顧客所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)。如食品、服裝、手機、電視等行業(yè)。生產(chǎn)計劃與物料控制

4、 PMC7 預(yù)估生產(chǎn)除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預(yù)測來進行計劃生產(chǎn)，且大都為大量生產(chǎn)； 2、產(chǎn)品的設(shè)計在一定時間內(nèi)是定型的； 3、使用的機械設(shè)備大都為專機、單能機； 4、工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進行； 5、產(chǎn)品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產(chǎn)計劃做相當有計劃的采購。一：預(yù)估生產(chǎn)型一：預(yù)估生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC8二、訂貨生產(chǎn)型二、訂貨生產(chǎn)型 每次生產(chǎn)時，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：汽車，電子，造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產(chǎn)多為多品

5、種少批量的生產(chǎn)，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉(zhuǎn)率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產(chǎn)，故能做健康的經(jīng)營。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC9 訂貨生產(chǎn)具有如下特征：訂貨生產(chǎn)具有如下特征： 1、依照訂貨進行生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)； 2、接受訂單后才進行設(shè)計或生產(chǎn)組織； 3、使用的機械設(shè)備多廣泛通用的機械； 4、工廠布置大都依機種別或產(chǎn)品固定型來進行； 5、對員工的作業(yè)熟練程度要求高； 6、所需的材料除部分通用品/標準品外，需要每次訂購。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC10 因應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)

6、估生產(chǎn)。三、混合生產(chǎn)型三、混合生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC11生產(chǎn)管理的范疇生產(chǎn)管理的范疇工程管理工程管理品質(zhì)管理品質(zhì)管理成本管理成本管理作業(yè)管理作業(yè)管理設(shè)備管理設(shè)備管理工廠布置工廠布置工具管理工具管理物料管理物料管理采購管理采購管理外協(xié)管理外協(xié)管理綜合管理綜合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期確實交期確實生產(chǎn)迅速生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)提高品質(zhì)均一品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本成本維持成本維持作業(yè)標準設(shè)定作業(yè)標準設(shè)定標準時間設(shè)定與標準維持標準時間設(shè)定與標準維持各種生產(chǎn)主體的各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護充分配置與維護物料準備與供應(yīng)物料準備與供應(yīng)物料的合理使用物料的合理使用企業(yè)的

7、全面性管理企業(yè)的全面性管理管理方法管理方法 管理目標管理目標生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC12明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。 訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC13銷售與生產(chǎn)運作流程圖銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單訂單銷售部銷售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部門人事部門采購部門采購部門制造部門制造部門產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝圖工藝

8、圖材料表材料表生產(chǎn)程序單生產(chǎn)程序單機器負荷表機器負荷表人力記錄人力記錄人工、機器設(shè)人工、機器設(shè)備計劃備計劃材料需求計劃材料需求計劃工作進度計劃工作進度計劃前期準備工作前期準備工作生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC14產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶客戶銷售部門銷售部門生管部門生管部門制造部門制造部門訂單下達訂單下達 交期回復(fù)交期回復(fù)訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)交期變更協(xié)調(diào)/確認確認制造命令制造命令 生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC15綜合性產(chǎn)銷計劃表綜合性產(chǎn)銷計劃表產(chǎn)品產(chǎn)品編號編號上月底上月底庫存量庫存量2008年年7月月2008

9、年年8月月2008年年9月月銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)庫存庫存銷售別：內(nèi)銷銷售別：內(nèi)銷 外銷外銷 編制日期：編制日期： 年年 月月 日日說明：說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次；、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC16定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準備會議檢討內(nèi)容銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務(wù)狀況；務(wù)狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)

10、異動狀況；狀況；2、產(chǎn)能負荷狀況；、產(chǎn)能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其他部門有關(guān)人員、設(shè)有關(guān)人員、設(shè)備、材料備、材料等產(chǎn)銷事項。等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC17日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶客戶銷售部門銷售部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程、最佳排程3、用料計劃、用料計劃4、產(chǎn)銷控制、產(chǎn)銷控制(

11、A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單訂單 2.變更單變更單(a)1.交期答復(fù)交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào)變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標銷售目標 2.銷售計劃銷售計劃 3.訂單變更通知訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng)訂單內(nèi)容不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng)交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報生產(chǎn)日報 2.異常異常 報告報告生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC18生產(chǎn)計劃的任務(wù)生產(chǎn)計劃的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要

12、的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設(shè)備補充的安排。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC19生產(chǎn)計劃的用途生產(chǎn)計劃的用途1、物料需求計劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC20生產(chǎn)計劃的種類生產(chǎn)計劃的種類劃分種類劃分種類對象對象期間期間期別期別大日程大日程（長期）（長期）長期生產(chǎn)計劃長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群產(chǎn)品群2323年年季季年度生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1 1年年月月中日程中日程（中期）（中期）3636月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別產(chǎn)品別季、半年季、半年周、月周、月月份生產(chǎn)計劃月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)

13、品別、零件別月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別周周日日日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別產(chǎn)品別、零件別日日小時小時生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC21生產(chǎn)計劃的內(nèi)容生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC22生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件生產(chǎn)計劃應(yīng)滿足的條件1、計劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容；4、計劃的下達必須在必要的時期。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC23生產(chǎn)計劃的標準生產(chǎn)計劃的

14、標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)計劃的標準作業(yè)及加工的場所；作業(yè)及加工的種類、順序；標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準制程計劃、余力計劃的標準作業(yè)及加工制程別的能力基準；作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準材料、零件計劃的標準零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標準擬定庫存計劃的標準庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！上述計劃標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC24途程計劃途程計劃 途程計劃，系決

15、定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC25途程計劃的內(nèi)容途程計劃的內(nèi)容標準途程（標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標準工時（標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準材料表（標準材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺

16、寸/規(guī)格、型號等其他條件其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定資料，就各項目分別設(shè)定生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC26途程計劃的要點途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC27途程計劃的編制途程計劃的編制“途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、

17、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC28途程計劃表途程計劃表簡圖簡圖工號工號產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)分區(qū)分CP-16外蓋外蓋圖號圖號名稱名稱人數(shù)人數(shù)/機機FA-1882人人序號序號工序工序作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容機械、工具機械、工具作業(yè)人員作業(yè)人員準備準備主體主體01畫線畫線石筆、直尺石筆、直尺10分分1分分02切斷切斷切斷機切斷機10分分1分分03切角切角將角切下將角切下(45度度)發(fā)角機靠模發(fā)角機靠模10分分5分分04彎曲彎曲曲率曲率R8游標尺、彎曲機

18、游標尺、彎曲機5分分4分分05折彎折彎預(yù)備折彎預(yù)備折彎游標尺、折彎機游標尺、折彎機10分分6分分0607緩急順序緩急順序材質(zhì)材質(zhì)原料尺寸原料尺寸需用數(shù)量需用數(shù)量工程分類工程分類工事分類工事分類開始開始完成完成1815角鋼角鋼L33.52機械機械專用專用生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC29日程計劃及作業(yè)要項，表單日程計劃及作業(yè)要項，表單o 1，優(yōu)先順序與日程安排o 2，經(jīng)濟生產(chǎn)批量o 3，緊急訂單處理 應(yīng)用表單o 1，基準日程表o 2，生產(chǎn)日程表30 第第 二章二章 制造工廠經(jīng)營環(huán)境與制造工廠經(jīng)營環(huán)境與 生產(chǎn)管理需求生產(chǎn)管理需求生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC31一一 .制造業(yè)經(jīng)營目標指向制造業(yè)經(jīng)營目標指向

19、P 效率 / 生產(chǎn)力 ( Product / Productivity )Q 品質(zhì) ( Quality )C 成本 ( Cost )D 交期 ( Delivery )M 士氣 ( Morale )S 安全 ( Safety )生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC32二二 .制造工廠產(chǎn)銷經(jīng)營困擾問題制造工廠產(chǎn)銷經(jīng)營困擾問題交期延誤交期延誤 客戶流失 / 賠損制程質(zhì)量不良頻生制程質(zhì)量不良頻生 , 造成損失造成損失 , 也影響交期順暢也影響交期順暢。人人 / 機機 / 設(shè)備設(shè)備 / 物料配合不佳物料配合不佳 , 造成生產(chǎn)力損失造成生產(chǎn)力損失 , 也使產(chǎn)銷失序也使產(chǎn)銷失序。 當然不能如期交貨 , 成本也高 ,

20、士氣更不好。產(chǎn)品產(chǎn)品 / 半成品存貨堆積存滯半成品存貨堆積存滯 , 造成財務(wù)經(jīng)營困難造成財務(wù)經(jīng)營困難。 尤其是計劃生產(chǎn) 型態(tài)的工廠在制品呆存多在制品呆存多 , 變成損失變成損失 , 管理困難管理困難。 甚至影響正常訂單的投產(chǎn)無法控制成本無法控制成本 , 更無法保持利潤更無法保持利潤。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC33三三 .產(chǎn)銷困擾問題的原因分析產(chǎn)銷困擾問題的原因分析1.營銷管理不良的影響2.產(chǎn)銷型態(tài)的變化3.生產(chǎn)技術(shù)低劣的影響 . 準備工時長 . 工作方法不講求改善 . 制程品質(zhì)不良頻仍 , 重制重修多。4.資材管理系統(tǒng)不良 , 無法強力配合生產(chǎn)。 . 庫存模式的缺失 . 料帳不準 . 采購 /

21、 托工能力不足生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC345.生產(chǎn)計劃技巧或方法的缺失 . 未作產(chǎn)能負荷管理 . MPS / DPS 系統(tǒng)不深入 / 技巧不足6.生產(chǎn)控制技巧的缺失 . 缺乏及時正確的現(xiàn)場回饋方法 / 工具 . 缺乏緊密稽催的技巧與系統(tǒng) 7.生管所需基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失 . 標準工時不準確 . 途程資料問題8.其它影響 . 設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)系統(tǒng)缺失 , 使故障停工多。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC35四四 .現(xiàn)時代下生產(chǎn)工廠的環(huán)境需求現(xiàn)時代下生產(chǎn)工廠的環(huán)境需求多批小量 / 多品種生產(chǎn)能力短交期訂單承接制造能力快速開發(fā)產(chǎn)品能力快速因應(yīng)訂單變更能力生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC36多批小量短交期生產(chǎn)的影響多批小量

22、短交期生產(chǎn)的影響管理上的困難度管理上的困難度 / 復(fù)雜度增加復(fù)雜度增加易于產(chǎn)生呆品易于產(chǎn)生呆品 / 呆料呆料 / 呆人呆人 / 呆時的浪費呆時的浪費 成本增加 / 潛在風險增加易于交期延誤易于交期延誤 / 稼動率低下稼動率低下準備工時準備工時 / 準備次數(shù)的不利準備次數(shù)的不利營銷管理的掌控度困難大增營銷管理的掌控度困難大增生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC37五五 .從生產(chǎn)技術(shù)面解決困擾問題從生產(chǎn)技術(shù)面解決困擾問題的策略方向的策略方向使準備作業(yè)不再成為負擔使準備作業(yè)不再成為負擔 準備作業(yè)改善縮短制程周程期間縮短制程周程期間 直接的作業(yè)改善從根源上防止制程不良從根源上防止制程不良 例如 ; 防呆式工作設(shè)

23、計抑減設(shè)備故障機率抑減設(shè)備故障機率 , 減少維修工時減少維修工時。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC38六六 .從生產(chǎn)管理面解決問題從生產(chǎn)管理面解決問題的策略方向的策略方向運用正確有效的生產(chǎn)排程模式與技巧運用正確有效的生產(chǎn)排程模式與技巧 主排程 / 細排程 / 產(chǎn)能負荷分析及時有效的管制現(xiàn)場生產(chǎn)進度及時有效的管制現(xiàn)場生產(chǎn)進度 進度稽催 / 在制品存量管理嚴密查核制程中質(zhì)量異常嚴密查核制程中質(zhì)量異常 , 及時解決排除及時解決排除。 制程質(zhì)量管理做好投產(chǎn)準備的管理工作做好投產(chǎn)準備的管理工作 , 使生產(chǎn)順利進行使生產(chǎn)順利進行。 備料管理 / 派工管理 / 采購管理使作業(yè)現(xiàn)場人員具備積極意愿與能力使作業(yè)現(xiàn)場人

24、員具備積極意愿與能力 績效管理用料存量能及時因應(yīng)投產(chǎn)所需用料存量能及時因應(yīng)投產(chǎn)所需 用料需求規(guī)劃 料帳倉儲管理 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC39七七 .生管基本角色生管基本角色1. 資源調(diào)集之依據(jù)資源調(diào)集之依據(jù) 規(guī)劃用料需求 , 作采購?fù)泄ぶ罁?jù)。 規(guī)劃產(chǎn)能與排程 , 作自制托工 / 設(shè)備調(diào)度依據(jù)。2.支持營銷活動支持營銷活動 確認訂單交期可行性 督催產(chǎn)品生產(chǎn)進度 , 達成訂單需求。3.內(nèi)部制造流程控制中心內(nèi)部制造流程控制中心 確立可行的排程進度 , 作投產(chǎn)的指令中心。 嚴密督導(dǎo)生產(chǎn)進度 , 提升生產(chǎn)力。4.其它環(huán)節(jié)的時程基準其它環(huán)節(jié)的時程基準 品管 / 設(shè)備保養(yǎng) / 生產(chǎn)技術(shù)之作業(yè)配合生產(chǎn)計劃

25、與物料控制 PMC40生產(chǎn)管理的使命生產(chǎn)管理的使命1.使生產(chǎn)所需料品 , 能適品 適時 適量 供應(yīng)生產(chǎn)所需。2. 使人力與機器設(shè)備的質(zhì)與量 , 能符合生產(chǎn)屆期 所需。3. 使人 機 物料各項制造資源 , 能在時程上 完全配合 , 充份有效運用 , 且使停閑浪費為最 少。4. 使訂單交期不致延誤 , 且能配合營銷部門維系 客戶 , 擴大營銷競爭力。5.有效的降低及控制生產(chǎn)中各項成本生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC41八八 .生產(chǎn)管理應(yīng)有的六大機能生產(chǎn)管理應(yīng)有的六大機能1. 使產(chǎn)銷總活動目標得以協(xié)調(diào)使產(chǎn)銷總活動目標得以協(xié)調(diào)2. 使營業(yè)訂單承接工作得以確定可行使營業(yè)訂單承接工作得以確定可行 作產(chǎn)銷兩方面的

26、有效運籌中心3. 規(guī)劃制造資源規(guī)劃制造資源,得到最高效率的排配得到最高效率的排配 使物料 人力 機臺資源配合有效進行 得到最佳生產(chǎn)力 整體績效4. 進行制造資源的管控與分配進行制造資源的管控與分配 包括倉儲 / 資材 / 設(shè)備工具 / 在制品之掌控 /調(diào)度5. 掌控制造進度掌控制造進度 , 使之如期交貨使之如期交貨 (完工完工) 。 使營銷活動順暢無誤6. 分析與管制制造績效與成本分析與管制制造績效與成本此點此點未必受重視未必受重視生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC42廣義的生產(chǎn)管理廣義的生產(chǎn)管理1. 生產(chǎn)技術(shù)2. 資材物料管理 (包括 MRP)3. 生產(chǎn)計劃與管制4. 生產(chǎn)績效管理5. 設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)

27、管理6. 質(zhì)量管理九九 .生產(chǎn)管理的定義范圍生產(chǎn)管理的定義范圍生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC43生產(chǎn)及資材管理架構(gòu)生產(chǎn)及資材管理架構(gòu) 大日程生產(chǎn)計劃中日程生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測庫存政策用料需求規(guī)劃產(chǎn)能負荷分析管理工程設(shè)計作業(yè)客戶訂單計劃生產(chǎn)批生產(chǎn)批宣告制造通知單細部排程規(guī)劃途程表標準工時工作日歷備料管理派工管理制程移轉(zhuǎn)及繳庫工時紀錄在制品存量管理進度管理績效分析成本分析倉儲料帳管理采購委外管理44 第第 三三 章章 精益生產(chǎn)中的精益生產(chǎn)中的 生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC45一、推進式控制與拉動式控制PUSH與PULLo 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用“推進式推進式”控制系

28、統(tǒng)。控制系統(tǒng)。o 精益生產(chǎn)方式采用精益生產(chǎn)方式采用“拉動式拉動式”控制系統(tǒng)。只控制系統(tǒng)。只有有“拉動式拉動式”系統(tǒng)才能真正做到系統(tǒng)才能真正做到“適時、適適時、適量、適物量、適物”地生產(chǎn)。地生產(chǎn)。 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC461.推進式（推進式（Push）控制系統(tǒng)）控制系統(tǒng)o 計劃部門根據(jù)市場需求，按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的需求量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)前置時間（Leadtime）,確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。o 每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下

29、一道工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當于從前（前工序）向后（后工序）推動，故這種方式稱為推進式（Push）方法。實行推進式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為推進式生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC472.拉動式（拉動式（Pull）控制系統(tǒng)）控制系統(tǒng)o 從市場需求出發(fā)，有市場需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動式零件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間完全按這些指令進行生產(chǎn)。o 物流和信息流是結(jié)合在一起的。整個過程相當于從后（后工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式（Pull)方法。簡單

30、地說就是生產(chǎn)計劃，按下游工序，車間的需求來制訂生產(chǎn)計劃。實行拉動式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。精益生產(chǎn)采用的就是拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC48二、精益生產(chǎn)中計劃的特點二、精益生產(chǎn)中計劃的特點o 精益生產(chǎn)計劃中最獨特之處是，只向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準，而真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達到最后一道工序（如總組裝線）。其余所有工序的作業(yè)現(xiàn)場，沒有任何生產(chǎn)計劃表，其需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的“看板”中指定的。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC49拉動式生產(chǎn)管理系統(tǒng)具體形式拉動式生產(chǎn)管理

31、系統(tǒng)具體形式o 拉動式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)指令是由最后一道工序開始，在需要的時候通過看板逐級向前工序傳遞的，這就使得適時適量生產(chǎn)成為可能：o 第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；o 第二,因為只在后工序需要時才生產(chǎn)。避免和減少了不急需品的庫存量；o 第三，因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC50三、推進式與拉動式系對生產(chǎn)管理指標的三、推進式與拉動式系對生產(chǎn)管理指標的追求追求o 拉動式系統(tǒng)與推進式系統(tǒng)在生產(chǎn)管理指標上要求也是不一樣的。推進式系統(tǒng)在生產(chǎn)管理指標上追求生產(chǎn)總量，o 案例：車間追求

32、生產(chǎn)總量，甚至以超額完成計劃為榮，很多企業(yè)可能還有獎勵。o 拉動式系統(tǒng)在生產(chǎn)管理指標上首先追求生產(chǎn)準時，其次追求生產(chǎn)所用的單位時間、單位成本，再次為追求生產(chǎn)總量。追求生產(chǎn)準時保證生產(chǎn)不停頓、不滯留、準時交貨、追求“零”庫存；追求生產(chǎn)所用的單位時間、單位成本、保證高效率、高品質(zhì)、低成本；追求生產(chǎn)總量保證銷售額的擴大。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC51生產(chǎn)總量第一與生產(chǎn)準時第一的區(qū)別生產(chǎn)總量第一與生產(chǎn)準時第一的區(qū)別o 精益生產(chǎn)方式認為:把追求生產(chǎn)總量當成生產(chǎn)系統(tǒng)第一要求目標時，帶來的可能是大量庫存。而將生產(chǎn)準時為第一目標，帶來的是“零”庫存、交貨的準時，從而降低資金的占用，降低公司經(jīng)營風險，同時精益生

33、產(chǎn)方式認為超額完成生產(chǎn)計劃和沒有完成生產(chǎn)計劃都是生產(chǎn)管理的失敗，如果超額完成生產(chǎn)計劃，意味著增加庫存，占用資金。 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC52四、精益生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃種類四、精益生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃種類o 1.長期計劃長期計劃o 2.中期計劃中期計劃o 3.短期計劃短期計劃生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC53精益生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)方式的3種計劃及作用種計劃及作用o 1，長期計劃：年度財務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動產(chǎn)(廠房等）的投入，預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別，生產(chǎn)布局規(guī)劃等。o 2，中期計劃：評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）o 3：

34、短期計劃：對最終產(chǎn)制定生產(chǎn)指令，既要確保準時出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫存最小化。同時為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)質(zhì)量、交貨值零的參考依據(jù)。 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC54五、制定生產(chǎn)計劃五、制定生產(chǎn)計劃o 1.滾動式生產(chǎn)計劃滾動式生產(chǎn)計劃o 2.主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的“游戲規(guī)則游戲規(guī)則”生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC551.滾動式生產(chǎn)計劃滾動式生產(chǎn)計劃o具體操作步驟是：o（1）在N-1月的某一日（例如3月20日）市場銷售部門將N月訂單確定（例如確定4月的訂單），將其交到生產(chǎn)計劃部門，同時將N+1月、N+2月（例如5月、6月）的訂單也交到生產(chǎn)計劃

35、部門。N月定單原則上不變更，N+1月、N+2月作為參考，其數(shù)量及需求品種是可以變化的。依據(jù)什么來選定N 月訂單確定日（即為什么選定在3月20日來確定4月的訂單，而不是3月其他日期）？o（2）計劃部門根據(jù)市場訂單（品種、數(shù)量及需求時間），制定N月的最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（例如4月生產(chǎn)計劃），傳統(tǒng)的JIT（20世紀80年代以前）N月計劃生產(chǎn)數(shù)量及品種是不變的，生產(chǎn)順序及時間經(jīng)常根據(jù)客戶要求、實際生產(chǎn)的隨機因素變更，這樣就有了短期計劃，短期計劃在當月計劃上修訂是比較方便的辦法之一。o這種短期的計劃每周或數(shù)日的改變是經(jīng)常發(fā)生的。但在20世紀90年代后制定N月的最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)數(shù)量及品種是可以變化的。具

36、體的后面的第二點“主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的”游戲規(guī)則中講述“。N 月生產(chǎn)計劃制定日比市場部提交定單晚一日（例如在3月21日）。于此同時，還制定N+1月以及N+2月的生產(chǎn)計劃，這計劃僅作參考，它會有較大變化，目的在于評價在未來2個月里，生產(chǎn)能力是否不夠（或有富裕）、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)、各部門人員是否不足（或富余）。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC561.滾動式生產(chǎn)計劃滾動式生產(chǎn)計劃o(3)其他相關(guān)部門在收到主生產(chǎn)計劃后，對N月主生產(chǎn)計劃必須執(zhí)行，生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外的部門要著手做自己部門的生產(chǎn)指令。一般各生產(chǎn)車間及倉庫的具體生產(chǎn)指令及出庫指令只要提前一天制定即可。但是，當向供應(yīng)商訂貨時，為了讓供應(yīng)商

37、有準備時間，最終產(chǎn)品以外的生產(chǎn)車間及采購部門，需要制定出N月各物料生產(chǎn)總量，并制定出供應(yīng)商首批交貨量及交貨期，并提示供應(yīng)商后幾批的交貨量與交貨期。對供應(yīng)商發(fā)出正式訂單確定首批交貨量及交貨期，而供應(yīng)商后幾批的交貨量與交貨期，不出正式訂單，僅僅用一張表格來提示，待真正需要時，提前數(shù)天發(fā)出正式訂單，供應(yīng)商按送貨指令要求的時間送需要的量。對本地區(qū)的供應(yīng)商送貨指令是提前一日或數(shù)小時發(fā)出。從供應(yīng)商角度看，給供應(yīng)商制定出N月首批交貨量及交貨期，相當于供應(yīng)商N月市場訂單，是明確不變的；而提示供應(yīng)商后幾批的交貨量與交貨期，不用發(fā)出正式訂單，相當于供應(yīng)商N+1月、N+2月、N+3月市場訂單預(yù)期，是可變的。這樣一來

38、，供應(yīng)商也可采用精益生產(chǎn)方式來組織生產(chǎn)。從而保證在需要的時間，提供需要的物料，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC572，主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的游戲規(guī)則，主生產(chǎn)計劃與市場銷售部的游戲規(guī)則o 中國國內(nèi)賣IBM的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，當你3月末向其訂貨時，IBM會告訴您4月很難交貨，5月一定交貨；例如買戴爾電腦時，戴爾會告訴您一周交貨；買三菱電梯時，要求簽訂合同，在月初時交付首期付款，下月交貨。在月末時交付首期付款，下下月交貨（對于標準規(guī)格電梯是如此規(guī)定，非標準規(guī)格電梯交貨期延長一個月）。 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC58 六：產(chǎn)能負荷管理基本格式六：產(chǎn)能負荷管理基本格式周 次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能

39、基準周產(chǎn)能排程約當產(chǎn)量負荷率一般在85%到92%之間生產(chǎn)線 :- 產(chǎn)品群 :- 月份:-生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC59工單展開的關(guān)鍵工單展開的關(guān)鍵包括自制與委外件包括自制與委外件BOM 的入手特性字段區(qū)分-是采購還是倉庫出運用毛需求運用毛需求 / 凈需求展開流程凈需求展開流程找出凈需求找出凈需求展開次階毛需求量 / 需用時日復(fù)核 庫存量 / 應(yīng)入庫量 / 應(yīng)出庫量 及日期變成凈需求量 (含日期)依據(jù)依據(jù) MPS 的預(yù)定日排程量展開的預(yù)定日排程量展開60 第第 四四 章章 生產(chǎn)異常與延誤的生產(chǎn)異常與延誤的 改善對策改善對策 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC61生產(chǎn)異常對策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變

40、更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預(yù)定等現(xiàn)象。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC62生產(chǎn)異常的掌握建立異常情況及時呈報機制；由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握；設(shè)定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC63生產(chǎn)異常的反應(yīng)訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正；交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門；生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立

41、即發(fā)出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC64交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調(diào)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC65交期延誤的改善原則1、加強產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC66交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應(yīng)客戶的交期隨意，期

42、限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC67 2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化；生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌?；加強銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；銷售部門應(yīng)編制36個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC68二、研發(fā)二

43、、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策設(shè)計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC69 2、改善對策、改善對策編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；推進設(shè)計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；設(shè)計

44、工作的分工，職責清晰、明確。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC70三、采購部門的改善對策三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC71四、生產(chǎn)部門的改善對策四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；

45、工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設(shè)備設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當；生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC722、改善對策、改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC73交期作業(yè)及管制重點管制項目管制項目作業(yè)及管制重點作業(yè)及管制重點交期設(shè)定交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能

46、負荷分析產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表出貨日程表”及客戶需求定訂及客戶需求定訂“交期交期”;2.生管部門依據(jù)生管部門依據(jù)“排程原則排程原則”及及“產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析”編制編制“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”確定確定“交交期期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定排定“交期交期”.交期變更交期變更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.銷售部門發(fā)出銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門通知相關(guān)部門;2.生管部門修改生管部門修改“交期預(yù)定表交期預(yù)定表”,并發(fā)出并發(fā)出“進度修訂通知進度修訂通知”調(diào)整調(diào)整“生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分

47、析依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策采取相應(yīng)的對策;2.影響影響“交期交期”的責任部門的責任部門,向生管部門呈報向生管部門呈報“延誤報告延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期交期”的修正的修正.生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC74生產(chǎn)績效評估、分析指標1.生產(chǎn)力生產(chǎn)力=產(chǎn)出量產(chǎn)出量投入量投入量原材料生產(chǎn)力原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量原材料使用量原材料使用量設(shè)備生產(chǎn)力設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間設(shè)備運轉(zhuǎn)時間勞動生產(chǎn)力勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù)從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率作業(yè)能率=計劃工數(shù)計劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)計劃工數(shù)計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時單位產(chǎn)

48、品標準工時實質(zhì)實際工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)實際工數(shù)(非責任非責任)除外工數(shù)除外工數(shù)生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC753.有效率有效率=有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間上班時間實際休息時間有效作業(yè)時間有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間直接作業(yè)時間有效率的把握有效率的把握:A.賺錢的工作賺錢的工作 作業(yè)者作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)品機械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作虧本的工作 返工、機械修理等返工、機械修理等.76 第第 五五 章章 做好生產(chǎn)作業(yè)準備的要領(lǐng)做好生產(chǎn)作業(yè)準

49、備的要領(lǐng)生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC77一一 .制令管理的功能范圍制令管理的功能范圍制令是投產(chǎn)作業(yè)的沖鋒號制令是投產(chǎn)作業(yè)的沖鋒號沒有制令 , 就不應(yīng)有任何投產(chǎn)作業(yè)各項投產(chǎn)準備以制令為中心各項投產(chǎn)準備以制令為中心備料輔助生產(chǎn)工具 (模具) 準備派工管理現(xiàn)場車間各項紀錄與成本歸屬的依據(jù)現(xiàn)場車間各項紀錄與成本歸屬的依據(jù)制程移轉(zhuǎn) / 繳庫工時紀錄 / 成本歸屬制令收發(fā)也是要點制令收發(fā)也是要點5S 原則使現(xiàn)場作業(yè)不會混淆生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC78 二二 .制令管理的執(zhí)行要領(lǐng)制令管理的執(zhí)行要領(lǐng)明確的文件指令明確的文件指令 制造通知單 / 制令工單 每個自制件一個制令 工作令與投產(chǎn)準備作業(yè)盡量同步與投產(chǎn)準

50、備作業(yè)盡量同步 標準領(lǐng)料單 - 領(lǐng)料指令-損耗率、？盡量減少在制程現(xiàn)場停留時間盡量減少在制程現(xiàn)場停留時間 避免太早投入現(xiàn)場 制程完成及時收回 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC79三三 .制令備料管理應(yīng)有機能制令備料管理應(yīng)有機能制令宣告需料展開制令宣告需料展開 制令 BOM 需料展開 - 有效庫存帳缺料分析缺料分析 依 DPS 細排程計劃 BOM 展開 / 缺料分析警示派工備料作業(yè)派工備料作業(yè) 標準領(lǐng)料展開 / 領(lǐng)料單印制 事先備料發(fā)料管制發(fā)料管制生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC80四四 .缺料分析的需求缺料分析的需求執(zhí)行時機執(zhí)行時機 生產(chǎn)線細排程同時 制令派工之前必要性必要性 細排程沒有先分析投產(chǎn)用料可能

51、性 , 是不負責任的做法. 制令派工居然沒有備料 , 將使生管工作沒有公信力派工而領(lǐng)不到料 , 將使現(xiàn)場混亂.生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC81五五 .派工派工 (Dispatching) 的機能定位的機能定位1.派工是作業(yè)發(fā)號施令開始發(fā)號施令開始(Plan Do Check - Action) 中 “DO” 的開始2.現(xiàn)場微調(diào)整的工具現(xiàn)場微調(diào)整的工具 (彌補日程計劃與作業(yè)現(xiàn)場實況的縫隙)3.現(xiàn)場各項準備事項的調(diào)度中心現(xiàn)場各項準備事項的調(diào)度中心(例如 : 備模具，夾具 / 備料)4.作業(yè)標準的控制發(fā)布中心作業(yè)標準的控制發(fā)布中心(例如 : 作業(yè)標準書 / 圖紙)生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC82派工用文

52、件派工用文件工作令工作令 ( Job Order ) 制造通知單制造通知單 ( Factory Order )制令工單制令工單 - 自制件單獨制令工段單工段單 : 配合標準容器、Bar Code-條形碼 , 逐制程移轉(zhuǎn) 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC83 工工 作作 令令生產(chǎn)線代號 : - 發(fā)令日期 : - 傳票編號 : _生產(chǎn)批號品 名 規(guī) 格件 號制程代號簡 稱生產(chǎn)批量應(yīng)開始日應(yīng)完成日作業(yè)要點填表核準備 注生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC84六六 . 派工管理要領(lǐng)派工管理要領(lǐng)制令生產(chǎn)批緊要度之考慮制令生產(chǎn)批緊要度之考慮 緊急批的標示-在 指令上注明群組技術(shù)之運用群組技術(shù)之運用 群組派工方式 , 可以

53、降低準備工時之浪費提升效率. 多批小量集合派工 , 有增大批量的相同效果.細膩度細膩度 派工予個別作業(yè)員 備料工作的指令 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC85七七 .其它作業(yè)準備其它作業(yè)準備輔助生產(chǎn)工具的準備輔助生產(chǎn)工具的準備 模具 / 導(dǎo)具 / 夾具作業(yè)標準作業(yè)標準 / 工藝文件的準備工藝文件的準備 作業(yè)標準書 圖紙 / 裝配圖質(zhì)量管理的配合作業(yè)質(zhì)量管理的配合作業(yè) 尤其需要初批品檢的自制件 尤其執(zhí)行自主品檢的制程工作教導(dǎo)的準備工作教導(dǎo)的準備 尤其是新產(chǎn)品 / 新進作業(yè)員86 第第 六六 章章 現(xiàn)場進度管制現(xiàn)場進度管制生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC87一一 .進度管制的機能定位進度管制的機能定位1.查核

54、細部排程之差異查核細部排程之差異 , 施予調(diào)整施予調(diào)整.2.發(fā)掘細部排程中計劃與實際之差異發(fā)掘細部排程中計劃與實際之差異 , 顯示出來 , 迫迫 使及早找出彌補對策使及早找出彌補對策 , 以免屆時延誤交期.3.與績效管理結(jié)合與績效管理結(jié)合 , 作獎懲考核工具.生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC88二二 .管制途徑管制途徑1.現(xiàn)場直接觀測管制現(xiàn)場直接觀測管制(此為最早的科學(xué)管理Taylor 時代方式)2.計數(shù)器管制法計數(shù)器管制法3.制造序號跟蹤法制造序號跟蹤法4.掛圖板法掛圖板法5.管制文件報表法管制文件報表法6.電子布告板法電子布告板法以 POP. ( Point of Production ) 為代

55、表生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC89生產(chǎn)批號件號件數(shù)一二三四五計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際 三三 .進度管制基本形式進度管制基本形式生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC90序制程排程日計劃計劃實際實際差異差異對策對策計劃計劃實際實際差異差異對策對策計劃計劃實際實際差異差異對策對策 生產(chǎn)批進度管理格式生產(chǎn)批進度管理格式生產(chǎn)批號 : - 件號 : - 制令單No.: - 批量 : -生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC91 四四 .進度稽催異常點設(shè)定進度稽催異常點設(shè)定關(guān)鍵點關(guān)鍵點 應(yīng)開始 / 未開始 應(yīng)完成 / 未完成 當日完成量異狀 累計完成量異狀管理要點字段管理要點字段 計劃量 實績量 差異量 對策措施生產(chǎn)計劃與

56、物料控制 PMC92 五五 .進度管制數(shù)據(jù)來源進度管制數(shù)據(jù)來源生管員到現(xiàn)場查核生管員到現(xiàn)場查核 實際檢視及紀錄 現(xiàn)場編制生產(chǎn)日報表 呈上登帳正式傳票窗體正式傳票窗體 繳庫單 制程移轉(zhuǎn)單制程現(xiàn)場以條形碼方式實時回饋制程現(xiàn)場以條形碼方式實時回饋 工段單形式 / 計算機條形碼讀取當然包括生產(chǎn)聯(lián)席會議提供的數(shù)據(jù)生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC93六六 .如何達成進度管制成效如何達成進度管制成效及時提供進度異常信息及時提供進度異常信息 生產(chǎn)批 / 制程 機臺 / 作業(yè)員 / 生產(chǎn)線 應(yīng)開始未開始 / 應(yīng)完成未完成 / 產(chǎn)量異狀針對異狀再行分析原因針對異狀再行分析原因 , 提出彌補改善對策提出彌補改善對策 包括

57、加班 / 人力支持 / 委外托工及時進行對策檢討及時進行對策檢討 , 提出對策責任者提出對策責任者 何人 / 何部門 / 負責何對策 何時進行針對對策進行嚴密稽催針對對策進行嚴密稽催 由生管進行稽催 提出結(jié)果報告生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC94七七 .進度異常主要原因進度異常主要原因1.生產(chǎn)能力不足生產(chǎn)能力不足 包括作業(yè)人員效率 2.排程本身失當排程本身失當 基本信息問題 未做產(chǎn)能負荷分析3.應(yīng)配合準備作業(yè)之缺失應(yīng)配合準備作業(yè)之缺失4.缺料缺料5.制程品質(zhì)失控制程品質(zhì)失控6.未適時正確掌控進度未適時正確掌控進度 , 施予糾正及調(diào)整施予糾正及調(diào)整.生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC95減少進度異常之對策減

58、少進度異常之對策使排程更合理化使排程更合理化 有限產(chǎn)能排程法之運用備料管理之強化備料管理之強化 缺料分析 剛好實時的備料作業(yè) / 備料區(qū)設(shè)置使制程質(zhì)量穩(wěn)定使制程質(zhì)量穩(wěn)定 防呆式工作設(shè)計 更及時的制程品質(zhì)稽核生管更及時嚴密的制程稽催生管更及時嚴密的制程稽催強化車間現(xiàn)場排除異常故障能力：強化車間現(xiàn)場排除異常故障能力：比如設(shè)備維修問題比如設(shè)備維修問題 基層主管能力強化強化車間人員積極彌補的意愿心態(tài)強化車間人員積極彌補的意愿心態(tài)96 第第 七七 章章 工廠的采購與工廠的采購與 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC97采購活動o 選擇、考核供應(yīng)商o 評定供應(yīng)商的業(yè)績o 洽談合同o 比較價格、

59、質(zhì)量和服務(wù)水平o 尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源o 制定采購活動時間安排o 評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值o 預(yù)測價格與服務(wù)o 確定具體收貨方式生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC98采購杠桿原理采購很重要當前值當前值銷售額銷售額價格價格勞務(wù)費和工資勞務(wù)費和工資一般管理費用一般管理費用采購采購17%5%50%20%8%銷售額銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用一般管理費用252525252025利潤利潤51010101010單位：百萬元單位：百萬元生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC99采購資產(chǎn)回報率o

60、 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC100o 假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？生產(chǎn)計劃與物料控制 PMC101銷售額銷售額1000萬元萬元總成本總成本950萬元萬元利潤利潤50萬元萬元(75萬元萬元)銷售額銷售額1000萬元萬元毛利率毛利率5%庫存庫存200萬元萬元銷售額銷售