亞麻籽項目績效與薪酬管理分析（參考）

1、亞麻籽項目績效與薪酬管理分析xx有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 公司概況8一、 公司基本信息8二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 績效的內(nèi)涵10一、 績效的分類及性質(zhì)10二、 績效的影響因素16第四章 績效管理系統(tǒng)19一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)19二、 績效管理的直接理論基礎(chǔ)27第五章 績效評價的流程39一、 績效評價的目標(biāo)39二、 績效評價的過程40第六章 績效評價的內(nèi)容43一、 工作業(yè)績評價43二、 工作能力評價43第七章 績效反饋面談45一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略45二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題47第八章 績效診斷與改進52一、

2、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用52二、 績效診斷的方法55第九章 薪酬管理概述57一、 薪酬管理的概念及作用57二、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力61第十章 職位評價63一、 職位評價的原則63二、 職位評價的含義65第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展67一、 全面報酬戰(zhàn)略67二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略77第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理83一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別83二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容87第十三章 寬帶薪酬91一、 寬帶薪酬的特點和作用91二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計94第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)概述100一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成100二、 薪酬等級102第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投

3、資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約72.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資31069.52萬元，其中：建設(shè)投資25115.02萬元，占項目總投資的80.83%；建設(shè)期利息362.47萬元，占項目總投資的1.17%；流動資金5592.03萬元，占項目總投資的18.00%。（四）資金籌措項目總投資31069.52萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）16274.75萬元。根

4、據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14794.77萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：57500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：49940.95萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5495.10萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：11.00%。5、全部投資回收期（Pt）：7.04年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29722.57萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1總建筑面積84800.63容積率1.771.2基底面積27840.00建筑系數(shù)58.0

5、0%1.3投資強度萬元/畝336.252總投資萬元31069.522.1建設(shè)投資萬元25115.022.1.1工程費用萬元21675.062.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2861.332.1.3預(yù)備費萬元578.632.2建設(shè)期利息萬元362.472.3流動資金萬元5592.033資金籌措萬元31069.523.1自籌資金萬元16274.753.2銀行貸款萬元14794.774營業(yè)收入萬元57500.00正常運營年份5總成本費用萬元49940.956利潤總額萬元7326.807凈利潤萬元5495.108所得稅萬元1831.709增值稅萬元1935.4610稅金及附加萬元232.2511納稅總額萬

6、元3999.4112工業(yè)增加值萬元14412.0613盈虧平衡點萬元29722.57產(chǎn)值14回收期年7.04含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率11.00%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-5.72所得稅后第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：盧xx3、注冊資本：930萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-12-127、營業(yè)期限：2015-12-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年1

7、2月資產(chǎn)總額14171.2411336.9910628.43負(fù)債總額4959.363967.493719.52股東權(quán)益合計9211.887369.506908.91表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入40030.1532024.1230022.61營業(yè)利潤7928.556342.845946.41利潤總額6632.105305.684974.08凈利潤4974.083879.783581.34歸屬于母公司所有者的凈利潤4974.083879.783581.34第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從

8、組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務(wù)角度進行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面，這一

9、全新框架把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念

10、，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體

11、績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人

12、績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績

13、效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來

14、看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項任務(wù)時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面

15、的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以

16、服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生

17、變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心

18、理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價

19、值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完

20、成特定的工作任務(wù)，可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績

21、效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評價；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評價：應(yīng)當(dāng)對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負(fù)面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外

22、，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當(dāng)?shù)臅r間進行，而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳

23、盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績效管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性。績效管理系統(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，

24、而且被他們認(rèn)為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一

25、過程中進行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應(yīng)當(dāng)保

26、持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對負(fù)責(zé)績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)

27、流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評

28、價標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮

29、與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主

30、體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓(xùn)、評價指標(biāo)不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確

31、評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會因評價指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的

32、因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標(biāo)不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否

33、有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；對評價者進行培訓(xùn)，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所

34、有評價對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達到目標(biāo)是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)

35、的達成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達到目標(biāo)是激發(fā)動機的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個

36、人或別人（組織）來進行績效評價，根據(jù)評價結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復(fù)，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主

37、要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟條件下

38、，任何一個組織在進行經(jīng)濟活動時，都要考慮具體經(jīng)濟行為在經(jīng)濟價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個盡可能科學(xué)的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟理念，它要求對未來行動有預(yù)期目標(biāo)，并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學(xué)也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經(jīng)濟動機，都可以運用經(jīng)濟學(xué)的成本收益理論進行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價分析的基礎(chǔ)之上的。而

39、且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經(jīng)濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細(xì)算的計算，經(jīng)濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經(jīng)濟性的必要手段，也是保證行

40、為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)、績效評價的目的與績效評價指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評價指標(biāo)體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性?？冃гu價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標(biāo)，因此，績效評價指標(biāo)體系應(yīng)與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)?？冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標(biāo)的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標(biāo)

41、。二是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標(biāo)進行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機聯(lián)系的績效評價指標(biāo)體系。（2）績效評價指標(biāo)體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標(biāo)體系是一組既獨立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標(biāo)的選擇，評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評價目的對評價指標(biāo)的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性。績效評價指標(biāo)既要與

42、評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計績效評價指標(biāo)體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標(biāo)決定了切活動；績效評價工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯

43、運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)

44、則，即決策應(yīng)有可修正的機會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會

45、對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標(biāo)是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組

46、織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢

47、林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當(dāng)時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對當(dāng)時的主要管理學(xué)說進行了概述、分析和評價，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個與其

48、環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認(rèn)識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakehold

49、er）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識，企業(yè)的社會責(zé)任進一步擴展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個組織相關(guān)聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)

50、等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財務(wù)回報這一狹隘的認(rèn)識，其實質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)

51、者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對

52、企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔(dān)社會責(zé)任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務(wù)績效，還包括許多非財務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務(wù)績效和非財務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進行分析的方

53、法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結(jié)合起來，同時把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動因與成果指標(biāo)有機地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。第五章 績效評價的流程一、 績效評價的目標(biāo)評價是對人或事物的價值做

54、出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目

55、標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標(biāo)。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的

56、是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。二、 績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價的過程模式密切相關(guān)。績效評價的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價系

57、統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價的核心目標(biāo)是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基于這個共同目標(biāo)的?？冃гu價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果對于不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價內(nèi)容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已