072--【中建一局】工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化PPT培訓(xùn)（166頁）

1、項目管理部項目管理部前前 言言任何優(yōu)秀的企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)化做的好的企業(yè)任何優(yōu)秀的企業(yè)都是信息化做的好的企業(yè)前前 言言一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)二流的企業(yè)賣品牌二流的企業(yè)賣品牌三流的企業(yè)賣產(chǎn)品三流的企業(yè)賣產(chǎn)品四流的企業(yè)賣苦力四流的企業(yè)賣苦力第一部分項目管理標(biāo)準(zhǔn)化項 目 管 理 標(biāo) 準(zhǔn) 化 概 述一一中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二二 項 目 管 理 手 冊 三三全面推進項目管理標(biāo)準(zhǔn)化進程四四2022年2月12日17時36分415一一2342022年2月12日17時36分6一一 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是把項目管理中的成功經(jīng)驗和做法制定成標(biāo)準(zhǔn)并在一定范圍內(nèi)共同、重復(fù)實施，從而實現(xiàn)項目管理的制度化，其本質(zhì)意義

2、就是項目管理經(jīng)驗的總結(jié)、積累和共享。1、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化2022年2月12日17時36分7一一1、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化2022年2月12日17時36分（1）是把企業(yè)在項目管理中的成功經(jīng)驗和做法，通過制定成標(biāo)準(zhǔn)并付諸實施，實現(xiàn)從人為管理到制度管理的轉(zhuǎn)化。（2）使法人層面對各工程項目實行集中統(tǒng)一的管理，逐步改進粗放的以項目經(jīng)理承包或項目班子承包或其它方式承包為主要內(nèi)容的項目管理方式；（3）將主要依賴項目部自主管理、企業(yè)只是定期或不定期進行檢查考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)層與項目部分工協(xié)作，企業(yè)對項目部的運行情況進行實時監(jiān)測、分析，并及時提供預(yù)警和服務(wù)，從而大力提高企業(yè)的整體項目管理能力和精細化水平。8一一2、項目管理

3、標(biāo)準(zhǔn)化前提2022年2月12日17時36分實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：（1 1）從源頭開始）從源頭開始 建筑企業(yè)承接工程，不是為接工程而接工程，建筑企業(yè)承接工程，不是為接工程而接工程，承接工程的目的是通過項目管理從中獲取合理的利承接工程的目的是通過項目管理從中獲取合理的利潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；故從招投標(biāo)開始就要考慮到潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；故從招投標(biāo)開始就要考慮到下一步施工管理，對項目的招標(biāo)文件進行科學(xué)地評下一步施工管理，對項目的招標(biāo)文件進行科學(xué)地評審，并對項目風(fēng)險、現(xiàn)金流進行分析，制定相應(yīng)的審，并對項目風(fēng)險、現(xiàn)金流進行分析，制定相應(yīng)的控制措施，確保項目順利實施。控制措施

4、，確保項目順利實施。 9一一2022年2月12日17時36分實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要： （2 2）明確項目管理的核心和管理過程）明確項目管理的核心和管理過程 明確了為什么承接工程，就明確了項目管理的明確了為什么承接工程，就明確了項目管理的核心核心成本。以這個成本。以這個“核心核心”，通過履約行為展開，通過履約行為展開以進度計劃為主線的工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全生產(chǎn)、以進度計劃為主線的工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全生產(chǎn)、采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各方的責(zé)任，確保建設(shè)方和社會交付合格工程，并從方的責(zé)任，確保建設(shè)方和社會交

5、付合格工程，并從中獲取合理的利潤。中獲取合理的利潤。2、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提10一一實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要： （3 3）明確企業(yè)層級與項目部的職能）明確企業(yè)層級與項目部的職能 明確企業(yè)層級和項目部的必要管理職能與事項，明確企業(yè)層級和項目部的必要管理職能與事項，實現(xiàn)企業(yè)項目管理職能定位標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理職實現(xiàn)企業(yè)項目管理職能定位標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理職能分解標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)能分解標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，項目部組織機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項目管理流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，項目部組織機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、項目部崗位職務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)化、項目

6、部日常管理事化、項目部崗位職務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)化、項目部日常管理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部管理基本流程標(biāo)準(zhǔn)化。為項目管理務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部管理基本流程標(biāo)準(zhǔn)化。為項目管理信息化打下堅實的基礎(chǔ)。信息化打下堅實的基礎(chǔ)。 2、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提11一一2022年2月12日17時36分實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要： （4 4）明確項目運行的監(jiān)測方法）明確項目運行的監(jiān)測方法 傳統(tǒng)的定期或不定期的項目管理檢查并不能及時監(jiān)傳統(tǒng)的定期或不定期的項目管理檢查并不能及時監(jiān)測到項目運行過程中的問題，更談不上企業(yè)為項目部及測到項目運行過程中的問題，更談不上企業(yè)為項目部及時提供預(yù)警、指導(dǎo)和服務(wù)，項目運行過程中的問

7、題、風(fēng)時提供預(yù)警、指導(dǎo)和服務(wù)，項目運行過程中的問題、風(fēng)險或潛在風(fēng)險不能及時被發(fā)現(xiàn)和消除或降低。企業(yè)應(yīng)規(guī)險或潛在風(fēng)險不能及時被發(fā)現(xiàn)和消除或降低。企業(yè)應(yīng)規(guī)定通過什么方式、什么樣的周期監(jiān)測項目的運行情況，定通過什么方式、什么樣的周期監(jiān)測項目的運行情況，對監(jiān)測到的問題、風(fēng)險或潛在風(fēng)險，應(yīng)有相對應(yīng)的管理對監(jiān)測到的問題、風(fēng)險或潛在風(fēng)險，應(yīng)有相對應(yīng)的管理措施，使企業(yè)始終對項目運行情況處于掌控之中。措施，使企業(yè)始終對項目運行情況處于掌控之中。2、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提12一一3、建筑企業(yè)項目管理 建筑企業(yè)項目管理是為了履行工程承包合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，企業(yè)制訂計劃、調(diào)配資源、組織工程施工、進行必要的監(jiān)督和控制活動

8、的總稱。企業(yè)層級的項目管理是一種全局性、多項目、多種類、多地區(qū)的綜合性、戰(zhàn)略性管理活動，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體項目管理效益最優(yōu)化。建筑企業(yè)的管理特點：建筑企業(yè)的管理特點： 產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目；產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目； 對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容；對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容； 各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理；各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理； 工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。2022年2月

9、12日17時36分13一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目一）項目管理源頭管理源頭工程招標(biāo)工程招標(biāo)階段階段（二）（二）工程項目工程項目實施階段實施階段14一一3、建筑企業(yè)項目管理當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目（一）項目管理源頭管理源頭工程招標(biāo)工程招標(biāo)階段階段1 1投標(biāo)時盲目壓價投標(biāo)時盲目壓價2承諾不合理的附加條件承諾不合理的附加條件3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)4注重項目經(jīng)理業(yè)績，注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控忽視企業(yè)層面的管控15一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前

10、建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭（一）項目管理源頭工程招標(biāo)階段工程招標(biāo)階段1 1投標(biāo)時盲目壓價投標(biāo)時盲目壓價 名義上絕大多數(shù)工程項目的招標(biāo)是選擇一個合理價格的投標(biāo)名義上絕大多數(shù)工程項目的招標(biāo)是選擇一個合理價格的投標(biāo)單位中標(biāo)，但在實際操作時大多是以最低價中標(biāo)。單位中標(biāo)，但在實際操作時大多是以最低價中標(biāo)。 大部分的普通房建項目技術(shù)水平要求并不高，客觀上造成了大部分的普通房建項目技術(shù)水平要求并不高，客觀上造成了目前的工程招投標(biāo)大多是在進行價格競爭，于是作為投標(biāo)方的一目前的工程招投標(biāo)大多是在進行價格競爭，于是作為投標(biāo)方的一些建筑企業(yè)為獲取工程項目的承包權(quán)，便采取些建筑企業(yè)為獲取工程項目

11、的承包權(quán)，便采取“投標(biāo)時盲目壓價，投標(biāo)時盲目壓價，低價中標(biāo)后再進行高額索賠低價中標(biāo)后再進行高額索賠”的方式參與建筑市場的競爭。的方式參與建筑市場的競爭。16一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭（一）項目管理源頭工程招標(biāo)階段工程招標(biāo)階段2承諾不合理的附加條件承諾不合理的附加條件 企業(yè)為了取得工程項目的承包權(quán)，常常需要在工期、資企業(yè)為了取得工程項目的承包權(quán)，常常需要在工期、資金、創(chuàng)獎等方面承諾一些不盡合理的條件。金、創(chuàng)獎等方面承諾一些不盡合理的條件。17一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管

12、理存在的主要問題（一）項目管理源頭（一）項目管理源頭工程招標(biāo)階段工程招標(biāo)階段3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué) 施工企業(yè)內(nèi)部對市場（或營銷）部門的業(yè)績考核，片面施工企業(yè)內(nèi)部對市場（或營銷）部門的業(yè)績考核，片面追求營銷數(shù)量不注重營銷質(zhì)量，使工程承接與工程施工實際追求營銷數(shù)量不注重營銷質(zhì)量，使工程承接與工程施工實際脫節(jié)，增大了項目施工管理的難度。脫節(jié)，增大了項目施工管理的難度。18一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭（一）項目管理源頭工程招標(biāo)階段工程招標(biāo)階段4注重項目經(jīng)理業(yè)績，注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管

13、控忽視企業(yè)層面的管控 部分建設(shè)單位認為項目的成功關(guān)鍵是選擇一名好的項目部分建設(shè)單位認為項目的成功關(guān)鍵是選擇一名好的項目經(jīng)理，因此在招投標(biāo)時過分注重項目經(jīng)理的個人資歷或業(yè)績，經(jīng)理，因此在招投標(biāo)時過分注重項目經(jīng)理的個人資歷或業(yè)績，忽視了企業(yè)對項目部監(jiān)測、服務(wù)、支持的能力。忽視了企業(yè)對項目部監(jiān)測、服務(wù)、支持的能力。19一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）（二）工程項目工程項目實施階段實施階段1 1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大與人力資源企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大與人力資源供給的矛盾供給的矛盾2企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清3企

14、業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理5企業(yè)無項目策劃，項目部無實施計劃企業(yè)無項目策劃，項目部無實施計劃20一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）（二）工程項目工程項目實施階段實施階段6“以收定支以收定支”的資金管理方式給項目運行造的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力成了一定的壓力7片面追求利益（或利潤）最大化片面追求利益（或利潤）最大化8項目部成本管理粗放項目部成本管理粗放9工程結(jié)算不及時工程結(jié)算不及時10缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)

15、沒缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累有形成有效的積累21一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段1 1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大與人力資源供給的矛盾與人力資源供給的矛盾 近年來隨著城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，建筑企業(yè)的經(jīng)營規(guī)近年來隨著城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，建筑企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，在施項目數(shù)量逐年增加，人力資源供給嚴重不模迅速擴大，在施項目數(shù)量逐年增加，人力資源供給嚴重不足，客觀上造成了工程項目管控力度的下降。足，客觀上造成了工程項目管控力度的下降。22一一3、建

16、筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題2企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 企業(yè)層在項目實施階段管什么？怎么管？沒有一套清晰可企業(yè)層在項目實施階段管什么？怎么管？沒有一套清晰可執(zhí)行的規(guī)章制度或管理手冊，從而使企業(yè)層、項目部間的權(quán)責(zé)執(zhí)行的規(guī)章制度或管理手冊，從而使企業(yè)層、項目部間的權(quán)責(zé)不明，大家都不明，大家都“跟著感覺走跟著感覺走”，造成企業(yè)的有關(guān)部門工作人員，造成企業(yè)的有關(guān)部門工作人員以以“官官”自居，對項目部的支持、服務(wù)僅僅是檢查和考評。企自居，對項目部的支持、服務(wù)僅僅是檢查和考評。企

17、業(yè)層面沒有做到對項目的科學(xué)策劃、全程監(jiān)控、全面服務(wù)和有業(yè)層面沒有做到對項目的科學(xué)策劃、全程監(jiān)控、全面服務(wù)和有效支持，項目部層面也沒能做到嚴格實施、科學(xué)管理、及時上效支持，項目部層面也沒能做到嚴格實施、科學(xué)管理、及時上報，未能實現(xiàn)報，未能實現(xiàn)“法人管項目法人管項目”。23一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題3企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊平參差不齊（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 在同一個企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)那些大型的、標(biāo)志性在同一個企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)那些大型的、標(biāo)志性的、技術(shù)含量高的受到企業(yè)重視

18、的項目管控效果通常較好，而的、技術(shù)含量高的受到企業(yè)重視的項目管控效果通常較好，而那些中小型的、技術(shù)含量低的項目，企業(yè)不重視，項目自身的那些中小型的、技術(shù)含量低的項目，企業(yè)不重視，項目自身的管控效果也不盡人意。而且安全、質(zhì)量事故也多發(fā)生在中小型管控效果也不盡人意。而且安全、質(zhì)量事故也多發(fā)生在中小型項目上。項目上。24一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段一些企業(yè)對項目經(jīng)理（或項目部），仍然是以內(nèi)部承包制為主要管理紐一些企業(yè)對項目經(jīng)理（或項目

19、部），仍然是以內(nèi)部承包制為主要管理紐帶，以風(fēng)險抵押金為主要控制手段；在項目運行過程中對項目部以包代管，帶，以風(fēng)險抵押金為主要控制手段；在項目運行過程中對項目部以包代管，缺乏對項目運行過程的監(jiān)測、分析、預(yù)警和服務(wù)；而項目部的主要人員因交缺乏對項目運行過程的監(jiān)測、分析、預(yù)警和服務(wù)；而項目部的主要人員因交納了不菲的納了不菲的“風(fēng)險抵押金風(fēng)險抵押金”則以包抗管。則以包抗管。對于以包代管的項目部，大多數(shù)會過分依賴分包隊伍，遇到管理好一些對于以包代管的項目部，大多數(shù)會過分依賴分包隊伍，遇到管理好一些的分包隊伍，項目有可能能夠順利實施，遇到管理混亂的分包隊伍，便會造的分包隊伍，項目有可能能夠順利實施，遇到管

20、理混亂的分包隊伍，便會造成整個項目的管理失控。成整個項目的管理失控。 25一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題5企業(yè)無項目策劃企業(yè)無項目策劃項目部無實施計劃項目部無實施計劃（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 一些企業(yè)在投標(biāo)時就沒有進行一些企業(yè)在投標(biāo)時就沒有進行“項目策劃項目策劃”或?qū)⒒驅(qū)ⅰ绊椖坎唔椖坎邉潉潯蓖Ａ粼谕稑?biāo)決策者及少數(shù)人的腦海中，并沒有形成文件進停留在投標(biāo)決策者及少數(shù)人的腦海中，并沒有形成文件進行有效的向下傳遞；而項目部也沒有制定行有效的向下傳遞；而項目部也沒有制定“項目實施計劃項目實施計劃”，從而使企業(yè)對項目的運行情況

21、進行監(jiān)測缺乏依據(jù)。項目管理還從而使企業(yè)對項目的運行情況進行監(jiān)測缺乏依據(jù)。項目管理還停留在項目管理人員的停留在項目管理人員的“經(jīng)驗經(jīng)驗”上。上。26一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題6“以收定支以收定支”的資金管理方式的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力給項目運行造成了一定的壓力（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 一些企業(yè)在市場競爭中不僅以低價中標(biāo)為手段，而且大膽一些企業(yè)在市場競爭中不僅以低價中標(biāo)為手段，而且大膽地簽訂不合理的承包合同，如工程沒有預(yù)付款、工程進度款支地簽訂不合理的承包合同，如工程沒有預(yù)付款、工程進度款支付比例過

22、少、工程進度款支付周期過長等，時常使項目處于墊付比例過少、工程進度款支付周期過長等，時常使項目處于墊資施工狀態(tài)；而企業(yè)的內(nèi)部資金管理則是：資施工狀態(tài)；而企業(yè)的內(nèi)部資金管理則是：“?？顚Ｓ茫允諏？顚Ｓ茫允斩ㄖФㄖА?，把所有的資金壓力都壓到了項目部，不僅使項目部的，把所有的資金壓力都壓到了項目部，不僅使項目部的施工陷于困境，而且還可能造成農(nóng)民工工資拖欠，誘發(fā)討薪等施工陷于困境，而且還可能造成農(nóng)民工工資拖欠，誘發(fā)討薪等群體性事件等。群體性事件等。27一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題7片面追求利益（或利潤）最大化片面追求利益（或利潤）最大化

23、（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 一些企業(yè)不是以增加科技投入、提高管理水平和勞動效率一些企業(yè)不是以增加科技投入、提高管理水平和勞動效率為手段降低成本，而是通過不正當(dāng)?shù)氖侄魏头椒ǎㄈ缤倒p料為手段降低成本，而是通過不正當(dāng)?shù)氖侄魏头椒ǎㄈ缤倒p料等等- -如瘦身鋼筋）實現(xiàn)利益（或利潤）最大化，不僅影響了項目如瘦身鋼筋）實現(xiàn)利益（或利潤）最大化，不僅影響了項目的科學(xué)有效實施，甚至造成了安全質(zhì)量事故，損害了行業(yè)的聲的科學(xué)有效實施，甚至造成了安全質(zhì)量事故，損害了行業(yè)的聲譽和形象，給社會造成了極為不良影響。譽和形象，給社會造成了極為不良影響。28一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17

24、時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題8項目部成本管理粗放項目部成本管理粗放（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 部分施工企業(yè)成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額，項目的組織管理方部分施工企業(yè)成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額，項目的組織管理方式，還是以項目經(jīng)理或主要管理人員的舊經(jīng)驗、老辦法為主，以包代管，重式，還是以項目經(jīng)理或主要管理人員的舊經(jīng)驗、老辦法為主，以包代管，重包輕管，施工前不進行成本測算、也不將成本責(zé)任科學(xué)地分解落實到有關(guān)人包輕管，施工前不進行成本測算、也不將成本責(zé)任科學(xué)地分解落實到有關(guān)人員；在施工過程中也未開展項目成本分析，成本控制流于形式，項目部的主員；在施工過程中也未

25、開展項目成本分析，成本控制流于形式，項目部的主要管理人員說不清盈利點、風(fēng)險點和虧損點，更沒有針對性的成本控制措施，要管理人員說不清盈利點、風(fēng)險點和虧損點，更沒有針對性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。29一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題10缺乏對項目管理資料的有效整理和總?cè)狈椖抗芾碣Y料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段 目前多數(shù)企業(yè)對項目竣工后的資料整理

26、歸檔基本上都是些目前多數(shù)企業(yè)對項目竣工后的資料整理歸檔基本上都是些技術(shù)、質(zhì)量資料，缺乏對項目管理資料的及時有效整理，致使技術(shù)、質(zhì)量資料，缺乏對項目管理資料的及時有效整理，致使企業(yè)層面無法形成有效的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績的積累。企業(yè)層面無法形成有效的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績的積累。30一一3、建筑企業(yè)項目管理2022年2月12日17時36分當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）（二）工程項目實施階段工程項目實施階段有多少一級建造師？有多少是在領(lǐng)導(dǎo)崗位的？有多少一級建造師？有多少是在領(lǐng)導(dǎo)崗位的？有多少項目實際上是執(zhí)行經(jīng)理在管項目？（投標(biāo)是一個人，管有多少項目實際上是執(zhí)行經(jīng)理在管項目？（投標(biāo)是一個人，管項目

27、的又是另外一個人）項目的又是另外一個人）在崗位的項目經(jīng)理有多少精力用在管項目上？在崗位的項目經(jīng)理有多少精力用在管項目上？項目經(jīng)理的問題項目經(jīng)理的問題31二二2022年2月12日17時36分32二二多個層面的制度建設(shè)總公司層面的制度包括：項目管理規(guī)范、項目管理手冊、安全生產(chǎn)管理手冊、 施工現(xiàn)場安全防護標(biāo)準(zhǔn)圖集、質(zhì)量管理條例、質(zhì)量管理考評辦法、質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全體系文件、環(huán)境管理條例、節(jié)能減排管理手冊等，以及項目監(jiān)察、項目法律顧問制度等方面的規(guī)定；總公司的項目管理制度主要是指導(dǎo)性的，目的在于總結(jié)經(jīng)驗，落實國家有關(guān)部門的管理要求，推進項目管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。 2022年2月12日17

28、時36分33二二多個層面的制度建設(shè) 各局及各直營企業(yè)的項目管理制度一般包括：項目管理手冊、質(zhì)量、環(huán)境及職業(yè)健康與安全管理體系文件，以及其它相關(guān)的規(guī)章制度（較總公司層面更為詳細，近年來由于局層面直營項目的增加，建立健全了更多的項目管理方面的制度）； 此層級企業(yè)的項目管理制度主要是為了貫徹總公司有關(guān)項目管理的要求，強化重點項目的控制及直營項目的規(guī)范化管理。2022年2月12日17時36分34二二多個層面的制度建設(shè) 各號碼公司的項目管理制度一般包括：項目管理手冊、質(zhì)量、環(huán)境及職業(yè)健康與安全管理體系文件、及其它有關(guān)的管理制度、工作流程等； 此層級企業(yè)項目管理制度的著重點是圍繞具體的工程項目對象，通過確

29、定公司、分公司、項目部三個層次的職能，明確相應(yīng)的工作程序，確保項目合同目標(biāo)的最優(yōu)實現(xiàn)。2022年2月12日17時36分35二二多個層面的制度建設(shè)此層級通常不建立長期性的項目管理制度，只是在執(zhí)行以上層級項目管理制度的基礎(chǔ)上，建立針對具體項目的實施性文件，如項目管理策劃性文件，或針對某項具體工作的管理辦法。2022年2月12日17時36分項目部是直接承擔(dān)項目管理任務(wù)的基層的組織，其職責(zé)就是按照上級的各項制度有效地開展項目的各項工作。通常需要根據(jù)項目的具體特點，編制項目質(zhì)量計劃、施工方案，以及一些臨時性的管理辦法。362022年2月12日17時36分二二從中國建筑系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)看項目管理標(biāo)準(zhǔn)化37二二

30、2022年2月12日17時36分中國建筑“十二五”規(guī)劃國際化區(qū)域化標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化信息化 標(biāo)準(zhǔn)化既是標(biāo)準(zhǔn)化既是“五化五化”策略的策略的重要組成部分，重要組成部分，又是其它四化的又是其它四化的重要支撐，重要支撐，而項目管理標(biāo)而項目管理標(biāo)準(zhǔn)化則是基礎(chǔ)準(zhǔn)化則是基礎(chǔ)?！笆濉币?guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化38二二2022年2月12日17時36分“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化-推動各經(jīng)營領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，在管理層面形成相對統(tǒng)一的價值理念、決策體系、組織體系，以及授權(quán)方式、管控模式、監(jiān)督約束機制等；在業(yè)務(wù)運營層面形成相對標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)模式、生產(chǎn)模式、業(yè)務(wù)運作體系，以及資源配置體系，以實現(xiàn)提高管理效率、降低機構(gòu)運行成本，統(tǒng)一

31、企業(yè)管理內(nèi)涵的目的。項目管理層面（包括項目策劃、成本控制、工期管理、質(zhì)量安全管理等）制定統(tǒng)一的實施標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，使之成為指導(dǎo)各成員企業(yè)共同遵守的規(guī)范，以精益運營為基石，鞏固公司的持續(xù)發(fā)展能力，推動管理體系升級。392022年2月12日17時36分二二“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義主要表現(xiàn)在兩個方面：提高管理效率，保障項目履約實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展402022年2月12日17時36分二二“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化提高管理效率，保障項目履約 經(jīng)營規(guī)模和資源限制的矛盾越來越凸顯出來，這就要求我們深入思考在資源有限的前提下如何確保項目履約。 顯然，在資源約束的條件下，要想保障項目履約就必

32、須調(diào)整項目管理方式，優(yōu)化要素投入方式，提高存量資源的利用效率，從而提高項目管理的總體效率，而要提高項目管理的效率就必須深入推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化。因此，從目前的經(jīng)營管理形勢來看，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是我們不得不實施的重大策略。412022年2月12日17時36分二二“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展 建筑業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對勞動力高度依賴，難以實現(xiàn)大規(guī)模的流水線作業(yè)和機械化作業(yè)，所以具有一定的手工業(yè)特征，這是它區(qū)別于一般工業(yè)的一個方面。建筑業(yè)的產(chǎn)品（建筑工程）具有典型的單件性特征，每個建筑工程都是特殊的，導(dǎo)致產(chǎn)品的生產(chǎn)也具有單件性，難以批量生產(chǎn)，從而進一步導(dǎo)致了管理的單件性，這是它區(qū)別于一般工

33、業(yè)的另一個方面。但是，這兩種區(qū)別從另一個角度也說明了建筑業(yè)還具有很大的進步、發(fā)展空間。422022年2月12日17時36分二二“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展 建筑業(yè)的工業(yè)化發(fā)展方向很早就體現(xiàn)在學(xué)術(shù)研究、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)實踐等方面。我國在上世紀50年代即開始探索建筑工業(yè)化的課題，工廠化制作、工廠化裝配已經(jīng)在某些建筑領(lǐng)域得到初步實現(xiàn)，工業(yè)化住宅體系更是當(dāng)前研究的熱點。建筑產(chǎn)品的工業(yè)化、建筑生產(chǎn)的工業(yè)化發(fā)展必然伴隨著管理的變革，而項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化必然是這種變革的應(yīng)有之意。因此，從行業(yè)發(fā)展的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)項目管理向高端升級的必經(jīng)之路。“中國建筑”是國內(nèi)建筑業(yè)的排頭兵，項目管理標(biāo)準(zhǔn)

34、化工作理應(yīng)走在前面，“中國建筑”引領(lǐng)行業(yè)進步的現(xiàn)實意義重大，歷史意義深遠！432022年2月12日17時36分二二“十二五”規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)化 為促進項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化，中國建筑在2006年發(fā)布實施了工程項目管理規(guī)范。2008年開始，收集并研讀各二級單位的項目管理手冊，著手起草股份公司項目管理手冊的主要內(nèi)容和編制方案，前往中建三局、中建八局、中建一局以及中建香港等有關(guān)單位進行項目管理的調(diào)研，注重了解了成本管理、集中采購、區(qū)域化經(jīng)營等問題，為股份公司的項目管理手冊的編制提供有力支撐。2009年組織人員在工程項目管理規(guī)范的框架下，充分汲取了各單位的項目管理經(jīng)驗。442022年2月12日17時36分項目管理標(biāo)

35、準(zhǔn)化項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)是實現(xiàn)“十三五十三五”規(guī)劃中標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)規(guī)劃中標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ) 在在20152015年年底，中建年年底，中建總公司發(fā)布了第二版總公司發(fā)布了第二版項項目管理手冊目管理手冊，在全系統(tǒng)，在全系統(tǒng)進行了宣貫和實施。進行了宣貫和實施。452022年2月12日17時36分三三462022年2月12日17時36分三三手冊（四）手冊內(nèi)容提要（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想（五）手冊表格的作用（六）兩個層面的EPC（二）手冊概述（三）手冊的中心內(nèi)容472022年2月12日17時36分三三482022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想 以法人管項目為指導(dǎo)思想，建立中建股份統(tǒng)一的項目管

36、理模式，總結(jié)工程項目管理規(guī)范頒布實施以來的經(jīng)驗與教訓(xùn)，利用中建系統(tǒng)成功并定型的項目管理經(jīng)驗，規(guī)范項目管理的基本流程和方法，建立統(tǒng)一的項目管理工作表格，強化從工程承接到工程竣工結(jié)算整個過程的管理，并使項目管理適合信息化的發(fā)展要求。492022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想項目管理方針：項目管理方針： 法人管項目、系統(tǒng)化管理法人管項目、系統(tǒng)化管理 持續(xù)改進、相關(guān)方滿意。持續(xù)改進、相關(guān)方滿意。502022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想 法人管理項目的原則：強化法人層級的項目管理策劃，明確企業(yè)層級在項目管理中的作用、方法；堅持法人管項目：堅持法人管項目：統(tǒng)一

37、統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，項目基礎(chǔ)管理模式，強化強化企業(yè)的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，企業(yè)的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范規(guī)范企業(yè)層對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，企業(yè)層對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定確定企業(yè)、項企業(yè)、項目部兩個層次的責(zé)任及相互關(guān)系，目部兩個層次的責(zé)任及相互關(guān)系，促進促進項目管理項目管理體系有效運行。體系有效運行。 512022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想 系統(tǒng)化管理原則：對項目管理的基本流程、方法進行規(guī)范，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為管理核心，著重明確各層級在項目管理中的工作職責(zé)及工作流程，以通用工作表的形式規(guī)范關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作流程，加快信息的傳遞與處理，提高法人層級的決策

38、效率，促進實施層級的執(zhí)行效率。系統(tǒng)化管理應(yīng)符合項目管理信息化的要求，使項目管理信息化與日常的項目管理工作充分結(jié)合，提高項目管理的效率；堅持系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理堅持系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本基本流程和方流程和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項目法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責(zé)，提高企業(yè)運行效率，促進項目部執(zhí)行部工作職責(zé)，提高企業(yè)運行效率，促進項目部執(zhí)行效率。效率。 522022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想 持續(xù)改進的原則：手冊吸收系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)項目管理的成功經(jīng)驗，并進行整理提煉，成為全系統(tǒng)能執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)流程與方法，且提供一套統(tǒng)一的項目管理

39、工作表樣，同時建立并細化項目管理考核制度，通過檢查考核發(fā)現(xiàn)手冊或執(zhí)行中存在的問題，按程序進行改進。堅持持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗和方法，堅持持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗和方法，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，健全項改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，健全項目管理考核，提高項目管理績效。目管理考核，提高項目管理績效。 532022年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想 相關(guān)方滿意的原則：通過手冊的執(zhí)行，使項目管理實現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的責(zé)任目標(biāo)，通過技術(shù)先進、過程環(huán)保、成本節(jié)約、安全文明等手段建設(shè)完美工作，促進合約的有效履行，達到業(yè)主滿意。實現(xiàn)企業(yè)人才的道德及能力的培養(yǎng)與提升，保障工人

40、的職業(yè)安全、技能發(fā)展及經(jīng)濟利益，加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，充分展示中建企業(yè)形象及管理水平。堅持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全堅持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟利益。加強景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟利益。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。形象及管理水平。 542022

41、年2月12日17時36分三三（一）手冊編寫的指導(dǎo)思想手冊的編寫形式，盡量減少直接以文字格式的平鋪直敘，采用圖表格式增進手冊的直觀性，便于手冊的理解和執(zhí)行。對于手冊涉及的表格及專用工具模板，在進行優(yōu)化后一并收入。55三三v 外部環(huán)境外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方2、政府 3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理1、啟動與策劃；2、投標(biāo)；3、組織管理；4、薪酬與考核5、合同管理；板塊二：資源保障6、資金管理；7、設(shè)計；8、技術(shù)管理；9、物資與設(shè)備管理；10、分包管理板塊三：實施過程11、生產(chǎn)與工期；12、成本管理；13、質(zhì)量管理；14、安

42、全管理；15、環(huán)境管理；16、收尾管理項目竣工交付、項目終止外部變量及信息1、機會2、制約3、其它輸出1、工程 2、服務(wù)3、利潤 4、滿意5、改進 6、其它板塊四：信息與服務(wù)17、信息與溝通；18、綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進562022年2月12日17時36分三三（二）手冊概述手冊手冊由項目管理方針、總則、由項目管理方針、總則、1818個章節(jié)、個章節(jié)、1313個術(shù)語、個術(shù)語、5555張張表格組成。表格組成。手冊手冊對對109109個管理過程進行了簡要描述。個管理過程進行了簡要描述。手冊手冊給出了給出了“典型項目部組織結(jié)構(gòu)圖典型項目部組織結(jié)構(gòu)圖”，并定義了項目部，并定義了項目部崗位的名稱。崗位

43、的名稱。手冊手冊給出了給出了“項目管理基本流程圖項目管理基本流程圖”。手冊手冊主要特點：可操作性、可擴展性、相融性、適合信息主要特點：可操作性、可擴展性、相融性、適合信息化發(fā)展的要求化發(fā)展的要求572022年2月12日17時36分三三（二）手冊概述定名稱、優(yōu)流程、簡表格重策劃、積成果、立標(biāo)準(zhǔn)582022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233 一個核心：以成本管理為核心 一條主線：以項目全過程管理為主線 二層管理：企業(yè)、項目部二個層級的管理 三個基本文件：項目策劃書、項目責(zé)任書、項目部實施計劃書 三個基本報告：項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告 59202

44、2年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233一個核心：以成本管理為核心 手冊手冊通過規(guī)范從項目的通過規(guī)范從項目的啟動啟動到項目部到項目部撤消撤消整個過程的整個過程的管理，并以管理，并以“項目管理表格項目管理表格”系統(tǒng)地從源頭的策劃及風(fēng)險評估、系統(tǒng)地從源頭的策劃及風(fēng)險評估、項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作工作強化項目成本管理強化項目成本管理。 從投標(biāo)時成本測算開始，到完工后成本還原結(jié)束，努力實從投標(biāo)時成本測算開始，到完工后成本還原結(jié)束，努力實現(xiàn)項目成本測算標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本資料標(biāo)準(zhǔn)化、成本管理流程現(xiàn)項

45、目成本測算標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本資料標(biāo)準(zhǔn)化、成本管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本核算及控制標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本檢查及預(yù)警標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本核算及控制標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本檢查及預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)化、項目成本還原標(biāo)準(zhǔn)化、成本編碼標(biāo)準(zhǔn)化、施工定額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、項目成本還原標(biāo)準(zhǔn)化、成本編碼標(biāo)準(zhǔn)化、施工定額標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)知識積累標(biāo)準(zhǔn)化?；?、企業(yè)知識積累標(biāo)準(zhǔn)化。602022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233一條主線項目全過程管理為主線 手冊手冊規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標(biāo)作為項目管理的規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標(biāo)作為項目管理的起起點點，通過對項目投標(biāo)、策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確，通過對項目投標(biāo)、策劃、實施過程的管理，完

46、成企業(yè)確定的項目管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)定的項目管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作為項目的為項目的終點終點。 通過對項目啟動到項目部撤消這條通過對項目啟動到項目部撤消這條“項目全過程管理項目全過程管理”的規(guī)范化，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較的規(guī)范化，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進項目管理的規(guī)范化。清晰的管理流程，促進項目管理的規(guī)范化。612022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233二層管理企業(yè)

47、、項目部二個層級的管理 手冊手冊分別明確了：分別明確了：企業(yè)層級企業(yè)層級9 9個方面的必要管理職能與事項個方面的必要管理職能與事項(p10)(p10)；項目部項目部1818個方面的必要管理職能與事項個方面的必要管理職能與事項(p11)(p11)。 實現(xiàn)企業(yè)項目管理職能定位標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理職能實現(xiàn)企業(yè)項目管理職能定位標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理職能分解標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理分解標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)項目管理流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部組織機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、項目部崗位流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部組織機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、項目部崗位職務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)化、項目部日常管理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部

48、管理職務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)化、項目部日常管理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目部管理基本流程標(biāo)準(zhǔn)化。基本流程標(biāo)準(zhǔn)化。 622022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本文件：項目策劃書項目策劃書由企業(yè)編制，是職能部門、項目部執(zhí)由企業(yè)編制，是職能部門、項目部執(zhí)行的行的綱領(lǐng)性文件。綱領(lǐng)性文件。 “ “項目策劃書項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，包含項目由企業(yè)在項目啟動后開始編制，包含項目投標(biāo)前的策劃及工程中標(biāo)后的策劃，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部投標(biāo)前的策劃及工程中標(biāo)后的策劃，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，實現(xiàn)項目策劃啟動標(biāo)準(zhǔn)化、項門、項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，實現(xiàn)項目策劃啟動

49、標(biāo)準(zhǔn)化、項目策劃工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、項目策劃工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、項目策劃目策劃工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、項目策劃工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、項目策劃成果標(biāo)準(zhǔn)化。成果標(biāo)準(zhǔn)化。632022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本文件：項目部責(zé)任書項目部責(zé)任書由企業(yè)制定，是明確項目部的職能由企業(yè)制定，是明確項目部的職能權(quán)限，項目部必須完成各項目標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)限，項目部必須完成各項目標(biāo)、指標(biāo)的指令性文件指令性文件，實現(xiàn)責(zé)任書制訂標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書簽署標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書實現(xiàn)責(zé)任書制訂標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書簽署標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書編制原則標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。編制原則標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任書管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。642022年2月12日1

50、7時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本文件：項目部實施計劃項目部實施計劃由項目部依據(jù)由項目部依據(jù)項目策劃書項目策劃書、項目部責(zé)任書項目部責(zé)任書、合同、圖紙等編制，是項目部實、合同、圖紙等編制，是項目部實施項目管理的施項目管理的計劃性文件計劃性文件，實現(xiàn)實施計劃編制標(biāo)準(zhǔn)化、，實現(xiàn)實施計劃編制標(biāo)準(zhǔn)化、實施計劃內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、實施計劃執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化、實施計實施計劃內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、實施計劃執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化、實施計劃管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。劃管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。652022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本報告：項目經(jīng)理月度報告項目經(jīng)理月度報告由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施由項目經(jīng)理根據(jù)項目

51、實施的具體情況編制、報企業(yè)，企業(yè)對項目經(jīng)理月度的具體情況編制、報企業(yè)，企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核報告進行分析、評比和考核 ； 是項目管理的綜合是項目管理的綜合管理報告管理報告 662022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本報告：項目商務(wù)月度報告項目商務(wù)月度報告由項目部商務(wù)經(jīng)理按時向由項目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)報告月度報量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、企業(yè)報告月度報量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對報告進行分析收款等，企業(yè)對報告進行分析, ,并指導(dǎo)項目部做并指導(dǎo)項目部做好商務(wù)工作好商務(wù)工作 ； 是項目管理的是項目管理的商務(wù)報告商務(wù)報告672

52、022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本報告：項目每日情況報告項目每日情況報告由項目責(zé)任工程師向項目由項目責(zé)任工程師向項目生產(chǎn)經(jīng)理報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報告現(xiàn)場的生產(chǎn)經(jīng)理報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報告現(xiàn)場的人員、設(shè)備、材料、進度等管理情況；人員、設(shè)備、材料、進度等管理情況； 是項目管理的是項目管理的基礎(chǔ)報告基礎(chǔ)報告682022年2月12日17時36分三三（三）手冊的中心內(nèi)容-11233三個基本文件三個基本文件是項目管理體系是項目管理體系有效有效運行的運行的基基礎(chǔ)礎(chǔ) ；三個基本報告三個基本報告是項目管理體系運行是項目管理體系運行效果的過效果的過程反映。程反映。通

53、過三個基本報告，實現(xiàn)報告內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、報通過三個基本報告，實現(xiàn)報告內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、報告流程標(biāo)準(zhǔn)化、報告管理標(biāo)準(zhǔn)化。通過這三個基本報告，企告流程標(biāo)準(zhǔn)化、報告管理標(biāo)準(zhǔn)化。通過這三個基本報告，企業(yè)層可及時監(jiān)測到各項目的運行情況，及時為項目部提供指業(yè)層可及時監(jiān)測到各項目的運行情況，及時為項目部提供指導(dǎo)和服務(wù)，及時向項目部提出預(yù)警或糾正項目部不正確做法，導(dǎo)和服務(wù)，及時向項目部提出預(yù)警或糾正項目部不正確做法，消除或降低項目運行過程中潛在風(fēng)險。消除或降低項目運行過程中潛在風(fēng)險。692022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要總則總則1.1. 目的目的2.2. 適用范圍適用范圍3.3. 相關(guān)文件相關(guān)文件4

54、.4. 項目管理機構(gòu)項目管理機構(gòu)5.5. 項目管理職能項目管理職能6.6. 項目管理基本流程項目管理基本流程7.7. 手冊使用與修訂手冊使用與修訂 702022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第一章 項目啟動及策劃1.1. 項目啟動管理（項目啟動令項目啟動管理（項目啟動令 CSCEC-PM-0101CSCEC-PM-0101）2.2. 項目全過程管理（項目全過程動態(tài)管理表項目全過程管理（項目全過程動態(tài)管理表 01020102）3.3. 項目策劃（項目策劃任務(wù)表項目策劃（項目策劃任務(wù)表 01030103）4.4. 項目授權(quán)管理（項目授權(quán)申請表項目授權(quán)管理（項目授權(quán)申請表 01040

55、104、項目授、項目授權(quán)管理書權(quán)管理書 01050105）712022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第二章 項目投標(biāo)管理1.1. 項目調(diào)查分析（項目建設(shè)方基本情況調(diào)查項目調(diào)查分析（項目建設(shè)方基本情況調(diào)查 02010201、項目所在現(xiàn)場調(diào)查項目所在現(xiàn)場調(diào)查 02020202）2.2. 項目風(fēng)險分析（項目風(fēng)險評估表項目風(fēng)險分析（項目風(fēng)險評估表 02030203）3.3. 項目現(xiàn)金流分析（項目現(xiàn)金流分析表項目現(xiàn)金流分析（項目現(xiàn)金流分析表 06020602）4.4. 項目投標(biāo)總結(jié)（工程總結(jié)表項目投標(biāo)總結(jié)（工程總結(jié)表 02040204）722022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)

56、容提要第三章 項目組織管理1.1. 項目組織原則（項目部主要管理人員審批表項目組織原則（項目部主要管理人員審批表 03010301）2.2. 項目部崗位及定員項目部崗位及定員3.3. 項目部組織機構(gòu)及崗位職責(zé)（項目部崗位職務(wù)說明書項目部組織機構(gòu)及崗位職責(zé)（項目部崗位職務(wù)說明書 03020302）4.4. 項目部責(zé)任書項目部責(zé)任書5.5. 項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告（項目部實施計項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告（項目部實施計劃編寫任務(wù)表劃編寫任務(wù)表 03030303、項目經(jīng)理月度報告、項目經(jīng)理月度報告 03040304）6.6. 黨群工作黨群工作732022年2月12日17時36分三三（四

57、）手冊內(nèi)容提要第四章 項目部薪酬與項目考核1.1. 項目部薪酬管理項目部薪酬管理2.2. 項目管理能力考核（項目管理能力考核匯總表項目管理能力考核（項目管理能力考核匯總表 04010401）3.3. 項目部績效考核（項目部績效考核表項目部績效考核（項目部績效考核表 04020402）4.4. 項目審計與監(jiān)察項目審計與監(jiān)察742022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第五章 項目合同管理1.1. 合同日常管理合同日常管理2.2. 合同談判及索賠管理（合同談判策劃書合同談判及索賠管理（合同談判策劃書 05010501）3.3. 合同責(zé)任分解及交底（合同責(zé)任分解表合同責(zé)任分解及交底（合同

58、責(zé)任分解表 05020502）4.4. 項目部商務(wù)月度報告及項目履約管理（項目商務(wù)月項目部商務(wù)月度報告及項目履約管理（項目商務(wù)月度報告度報告 05030503）752022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第六章 項目資金管理1. 工程款管理（工程收（付）款計劃 0601）2. 項目現(xiàn)金流管理（項目現(xiàn)金流分析表 0602）3. 合同履約保函及履約保證金（工程保函（保險）管理計劃表 0603）4. 勞務(wù)人員工資支付管理5. 工程款拖欠的管理6. 項目尾款及保修款的管理（工程尾款及保修款清收計劃 參照0601）7. 項目銀行賬戶與印鑒管理762022年2月12日17時36分三三（四）手

59、冊內(nèi)容提要第七章 項目設(shè)計管理1. 設(shè)計管理2. 設(shè)計策劃與設(shè)計3. 設(shè)計實施與控制772022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第八章 項目技術(shù)管理1. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理2. 圖紙會審3. 工程洽商與設(shè)計變更4. 施工組織設(shè)計5. 施工方案（項目主要技術(shù)方案計劃表 0801）6. 技術(shù)交底（分項工程技術(shù)交底卡 0803）7. 技術(shù)復(fù)核8. 技術(shù)資料9. 計量器具10.新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用（項目新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用計劃表 0802）782022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第九章 項目物資及設(shè)備管理1. 項目物資及設(shè)備日常管理2. 物資需用計劃（主要物資（設(shè)備）需求計劃表

60、0901）3. 供應(yīng)商管理（供應(yīng)商登記表 0903）4. 物資采購（物資采購比價會審表 0902）5. 物資驗收與檢驗6. 物資貯存792022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第九章 項目物資及設(shè)備管理7. 物資使用及盤點8. 建設(shè)方提供的物資9. 周轉(zhuǎn)料具管理10.設(shè)備租賃管理11.設(shè)備進（退）場管理12.設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理802022年2月12日17時36分三三（四）手冊內(nèi)容提要第十章 項目分包管理1. 分包商注冊（分包商登記表 1003）2. 分包商考核（分包商年度評審記分表 1004）3. 分包商選擇（工程分包計劃表 1001、分包商選擇綜合分析表 1002）4. 分包商進