數(shù)據(jù)攻關(guān)方案-完整版

1、鍋業(yè)在制訂單清理（數(shù)據(jù)管控）攻關(guān)方案一、攻關(guān)背景1、各工序之間、部門之間數(shù)據(jù)交接不準確，導(dǎo)致：、不能有效作“生產(chǎn)進度”的統(tǒng)計、分析與管控所用；、無法有效做“生產(chǎn)效率”的比較與分析；、不能有效做“統(tǒng)計生產(chǎn)異常責(zé)任”的歸屬與改善追蹤；、無法有效做“標準產(chǎn)能與實際產(chǎn)能”的對比分析，產(chǎn)能提升成為“瓶頸”；、不能有效展開“批成本”的分析，作公司贏虧改善的依據(jù)所用；、無法有效作“客戶分析、接單分析、預(yù)測物料”所用；、不能有效成為“計件工資發(fā)放”的真實依據(jù)；、對“平衡調(diào)度”起不到真正的決策作用。2、公司后續(xù)推行ERP，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè)是ERP系統(tǒng)成功建立與運行的首要條件。3、PMC體系要有效地建立起來，定單準交

2、率的提升，數(shù)據(jù)拉動是整個生產(chǎn)運作管理的基礎(chǔ)因素。二、攻關(guān)范圍鍋業(yè)在制訂單數(shù)據(jù)的“出”【 原始數(shù)據(jù)顯現(xiàn)提出】“采” 【原始數(shù)據(jù)采集匯總】“交” 【工序數(shù)據(jù)的流動交接】“退、補” 【不合格品（報廢品/返修品）與欠料數(shù)據(jù)的及時退回與補充對接】“入” 【在制訂單數(shù)據(jù)的合理入帳】三、攻關(guān)時間2012年6月1日2012年7月10日（共計40天）四、數(shù)據(jù)攻關(guān)圖追欠追欠原材料投料成品報廢品成品產(chǎn)出超出訂單在制品在制品按單領(lǐng)欠數(shù)廢品超出訂單欠數(shù)廢品超出訂單各車間“在制品”超出訂單倉庫區(qū)公司成品超訂單倉庫區(qū)公司報廢倉公司原材料倉PMC控制按單發(fā)公司成品倉尾道工序中間工序中間工序頭道工序五、攻關(guān)動作1、成立“鍋業(yè)在

3、制訂單清理（數(shù)據(jù)收集）攻關(guān)小組”結(jié)構(gòu)人 員職 責(zé)總指揮總經(jīng)理1、負責(zé)攻關(guān)小組運行中所有資源提供及決策；2、攻關(guān)期間，授予稽核部依據(jù)攻關(guān)獎懲標準，執(zhí)行獎罰權(quán)；3、攻關(guān)期間，所有的費用審批。組長胡享波、朱幸興、陳 淳、胡剛進馬曉利1、負責(zé)確定及監(jiān)督攻關(guān)具體實施動作，主持過程中的各種會議；2、負責(zé)呆滯（成品）物料清單處置意見的評定及現(xiàn)場不明物品物料的確認；3、負責(zé)攻關(guān)過程之中的人員協(xié)調(diào)；4、負責(zé)攻關(guān)過程的進度跟進。組員朱 潔、朱 瑩、王祖勇、徐漢軍葉全波、胡秀麗、朱笑容（物控）、曾慶興、呂 云、谷天寶、鍋業(yè)各車間主任等1、執(zhí)行攻關(guān)方案中所有決議與動作；2、攻關(guān)活動期間，完成組長交辦事項。策劃項目組老

4、師（華 旭、周祥宗）1、負責(zé)攻關(guān)期間一切運作方案制定的指導(dǎo)?；诵煺?、施選林1、負責(zé)攻關(guān)方案中所有決議、動作的檢查跟進；2、執(zhí)行攻關(guān)活動的所有獎懲。2、攻關(guān)動作分解序號攻關(guān)動作責(zé)任部門責(zé)任人完成時間支持表單、資料、工具等1、組織工序看板（標準與格式）的設(shè)計、研討、定稿；、組織物料交接單、退料單、補料單格式的設(shè)計、研討、定稿。顧問組田家誠周祥宗2012年6月2日以前2制鍋部“總統(tǒng)計”與計劃科“跟單員”的人員定位與交接制鍋部PMC中心朱幸興/鍋業(yè)經(jīng)理陳 淳2012年6月3日以前3工序看板、物料交接單、退料單、補料單、物料標識卡的采購到位采購科陳 淳2012年6月6日以前4組織起草、研討、定稿、發(fā)

5、放、培訓(xùn)工序看板填寫動作控制卡、現(xiàn)場物料擺放稽核控制卡、工序物料交接動作控制卡顧問組田家誠徐正耀2012年6月6日以前5組織起草、研討、定稿、發(fā)放、培訓(xùn)訂單評審動作控制卡、生產(chǎn)協(xié)調(diào)稽核控制卡、成品入庫動作控制卡、領(lǐng)發(fā)料動作控制卡、日備料動作控制卡顧問組華 旭周祥宗董作元2012年6月6日以前6組織起草、研討、定稿、發(fā)放、培訓(xùn)工作支援與薪酬給付橫向控制卡與工作支援工資申請單、車間主任激勵性帳面等級工資與簡易績效考核管理辦法顧問組財務(wù)部華 旭朱 瑩徐漢軍2012年6月6日以前7現(xiàn)場各工序看板的建立與定點定位制造中心制鍋部朱幸興制鍋部經(jīng)理各車間主任田家誠2012年6月8日以前8訂單評審的試運行，數(shù)據(jù)

6、匯總PMC中心陳 淳、朱 潔華 旭、周祥宗隨業(yè)務(wù)部訂單下發(fā)日訂單評審動作控制卡9倉庫出料單據(jù)標準化的日監(jiān)督（倉庫主導(dǎo)，物控與稽核橫向監(jiān)督）稽核部徐正耀、施選林朱笑容（物控）每天領(lǐng)發(fā)料動作控制卡10試運行日計劃，并根據(jù)日計劃，試運用備料制制造中心制鍋部朱幸興制鍋部經(jīng)理各車間主任日計劃實行后，每天持續(xù)日備料動作控制卡11工序看板填寫的日稽核稽核部徐正耀施選林看板建立后，每天持續(xù)工序看板填寫動作控制卡12堅持“2小時”對單，核實生產(chǎn)進度PMC中心計劃“跟單員”鍋業(yè)“總統(tǒng)計”看板建立后，每天持續(xù)13生產(chǎn)日報表填寫與上交鍋業(yè)各車間各車間主任次日早上9：00前14在制訂單日進度跟蹤統(tǒng)計表填寫、上交制鍋部鍋

7、業(yè)“總統(tǒng)計”次日早上10：30前15日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會PMC中心制鍋部陳 淳、朱幸興制鍋部經(jīng)理每天16：00至16：30生產(chǎn)協(xié)調(diào)稽核控制卡16、 工序物料交接；、 不良品、報廢品判定品質(zhì)部各工序各工序負責(zé)人鍋業(yè)品管每天工序物料交接動作控制卡、物料交接單、退料單、補料單17訂單入庫管控（物控與稽核監(jiān)督）注：、按訂單入庫，訂單多余數(shù)量，劃分專區(qū)；、訂單多余數(shù)量處置方式：轉(zhuǎn)單、回爐、低價處理等。倉庫總經(jīng)理朱笑容（物控）徐正耀、施選林計劃科“跟單員”完單入庫時間成品入庫動作控制卡18鍋業(yè)車間主任簡易績效考核及激勵性帳面等級工資的執(zhí)行總經(jīng)辦財務(wù)部總經(jīng)理朱 瑩2012年7月10日前19工作支援模式與薪酬給付實施

8、財務(wù)部核價科朱 瑩徐漢軍攻關(guān)方案批準之日執(zhí)行工作支援與薪酬給付橫向控制卡工作支援工資申請單3、管理制約（1）、卡住源頭、中間對單；分類標識、緊抓交接序具體動作備注1將領(lǐng)料開票權(quán)、發(fā)料開票權(quán)，統(tǒng)一收歸PMC中心。按單領(lǐng)料、發(fā)料（特別是壓鑄與裝配），卡住“投料”的數(shù)量1、當(dāng)天上午10：00以前，PMC中心的“計劃科”必須下達第二天的生產(chǎn)日計劃，即提前1.5天下達次日的日生產(chǎn)計劃；2、把現(xiàn)有的領(lǐng)料單改成一式三聯(lián)（存根聯(lián)、領(lǐng)料聯(lián)、發(fā)料聯(lián)）的領(lǐng)發(fā)料單，根據(jù)實物備料的原則：、領(lǐng)發(fā)料單提前1.5天，由PMC中心的“物控員”根據(jù)生產(chǎn)日計劃負責(zé)開票，然后把領(lǐng)發(fā)料單的“發(fā)料聯(lián)”交給“責(zé)任倉管員”去籌備物料，準備發(fā)

9、料，如果物料有問題，“責(zé)任倉管員”立即開報欠單反饋給PMC中心的“物控員”；、領(lǐng)發(fā)料單提前1.5天，由PMC中心的“物控員”根據(jù)生產(chǎn)日計劃負責(zé)開票，然后把領(lǐng)發(fā)料單的“領(lǐng)料聯(lián)”交給“車間領(lǐng)料員”去準備領(lǐng)料。注1：這樣做的好處，就是控制了領(lǐng)料與發(fā)料的數(shù)量標準，領(lǐng)多少、發(fā)多少，由PMC中心根據(jù)訂單來掌控，車間沒有領(lǐng)料開票權(quán)、倉庫沒有發(fā)料開票權(quán)；注2：發(fā)射爐的投料，必須做成“帳面?zhèn)}庫”的形式。2以制鍋部、制壺部為單位，各部生產(chǎn)經(jīng)理每天上午下班、下午下班之前，組織車間主任召開“訂單生產(chǎn)數(shù)量對單會”1、 生產(chǎn)嚴格按照生產(chǎn)日計劃進行，各車間不允許私自調(diào)整計劃，調(diào)整計劃必須由PMC中心來掌控；2、 由車間主任

10、每天兩次在“訂單生產(chǎn)數(shù)量對單會議”上以報表的形式，通報“日計劃”的訂單生產(chǎn)數(shù)量；3、 為保證“對單會效果”，總經(jīng)理不定期列席，給車間主任施加壓力。3出臺品質(zhì)顏色標識稽核控制卡，監(jiān)督品質(zhì)顏色標識卡（紅、綠、黃）在車間的每板產(chǎn)品上使用到位紅色代表：報廢；綠色代表：合格；黃色代表：返修或讓步接受的4出臺工序交接稽核控制卡，堅定不移的把工序交接單執(zhí)行到位（2）、在制盤點、專區(qū)建帳；嚴控報廢、臺帳管制序具體動作備注1建立“在制品余量倉”，車間生產(chǎn)的在制品，每天下班前，必須進行盤點，建立臺帳非常重要1、 成立 “在制品余量倉庫區(qū)”，每天盤點，超出訂單之外的合格在制品，一律入倉，車間建帳，財務(wù)部、PMC中心

11、與稽核部共同監(jiān)控抽盤；2、 每天在制品盤點后，沒有達到訂單生產(chǎn)數(shù)量的，立即向前道工序追欠（清單）；3、 每天在制品盤點后，報廢品一律進入“報廢倉”。2出臺報廢倉管理稽核控制卡，確保每個車間所有回爐的廢品入倉建帳加強公司報廢倉管理，不讓公司員工養(yǎng)成“亂扔?xùn)|西”的習(xí)慣。（3）、依托表單、強化排查；核心指標、每天結(jié)帳序具體動作備注1與各車間、倉庫研討后，重新設(shè)計日數(shù)據(jù)推進表（重點表單）重點建立：生產(chǎn)車間日產(chǎn)量推進表、成品倉每日入倉產(chǎn)量推進表、車間在制品余量倉每日臺帳更新表、公司報廢倉每日臺帳更新表、成品超單區(qū)倉庫每日臺帳更新表，借此，把每天第一道工序投料多少，中間工序在制品做了多少、中間工序在制品廢

12、了多少、中間工序在制品超出訂單多少，成品入庫多少，成品報廢多少，成品超出訂單多少，搞得清清楚楚。2每天做數(shù)據(jù)排查，執(zhí)行控制獎罰1、 財務(wù)部、PMC中心與稽核部每天必須對各個車間的“在制品余量倉”進行抽盤，檢查帳物卡是否一致，是否有做假帳；2、 財務(wù)部、PMC中心與稽核部每天必須對“公司報廢倉”進行抽盤，檢查帳物卡是否一致，是否有做假帳；3、 財務(wù)部、PMC中心與稽核部每天必須對“公司成品倉”進行抽盤，檢查帳物卡是否一致，是否有做假帳；4、 財務(wù)部、PMC中心與稽核部每天必須對“公司原材料倉”進行抽盤，檢查帳物卡是否一致，是否有做假帳；5、 財務(wù)部、PMC中心與稽核部每天必須對“成品超單區(qū)倉庫”

13、進行抽盤，檢查帳物卡是否一致，是否有做假帳。3重要核心指標，每天進行日考核1、各個車間的生產(chǎn)計劃達成率，每天進行日考核；2、各車間的報廢率，每天進行日考核。（4）、密級稽核、現(xiàn)獎扣、調(diào)節(jié)單價、規(guī)范薪酬序具體動作備注1出臺數(shù)據(jù)稽核控制卡，密級稽核、現(xiàn)獎現(xiàn)罰稽核部每天的主要工作精力放在數(shù)據(jù)稽核上，1、 每個車間的工序交接，每天必須隨機查10次以上，要有稽核記錄；2、 每個車間的每板產(chǎn)品顏色標識卡的使用，每天必須隨機查10次以上，要有稽核記錄；3、 每個車間的“在制品余量倉”，每天必須隨機抽盤3款以上，要有稽核記錄；4、 公司“報廢倉”， 每天必須隨機抽盤3款以上，要有稽核記錄；5、 公司“成品倉”

14、 ，每天必須隨機抽盤2款以上，要有稽核記錄；6、 公司“原材料倉”， 每天必須隨機抽盤3款以上，要有稽核記錄；7、 公司“成品超單區(qū)倉庫”， 每天必須隨機抽盤3款以上，要有稽核記錄；2出臺新機種單價核定的管理辦法車間數(shù)據(jù)做假，說到底，是為了一個字“錢”，在執(zhí)行以上動作的同時，1、 核價人員必須會同技術(shù)部一道，結(jié)合公司實際，制定新機種單價核定的管理辦法，并列出具體可行的測算方法；2、 核價人員必須每天建立各個車間的產(chǎn)量數(shù)據(jù)庫，最好能收集到機臺。五、攻關(guān)總結(jié)1、攻關(guān)過程中，每天下午16：0016：30，針對昨天的成績和問題小組展開討論、分析原因并提出改善措施（與生產(chǎn)協(xié)調(diào)會同步進行）；2、攻關(guān)過程中，每周作一次小結(jié)，出具一周稽核通報，表彰先進，批評落后；2、攻關(guān)結(jié)束，2012年7月11日由“攻關(guān)總指揮”組織召開攻關(guān)小組全體成員總結(jié)