工程管理中如何洽談及管理

1、工程管理中如何洽談及管理 建立合格分包商名錄, 招標選擇勞務隊伍 依據(jù)貫標工作要求, 施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄, 對進入名錄的分包商執(zhí)行動態(tài)管理, 定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。合格分包商名錄的健全完善, 是進行招標選用的基礎工作, 必須下決心建好。從某種意義上講, 我們的工程質量優(yōu)劣取決于包工隊的素養(yǎng)凹凸, 我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經理都希望選擇素養(yǎng)高、信譽好的包工隊, 但又很難擺脫來自各方面關系的壓力, 違心使用并不滿意的隊伍, 以致于當包工隊出現(xiàn)安全質量問題時, 難以處罰或清退出場, 在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說, 分包

2、隊伍招標選用勢在必行,應抓緊制定相應規(guī)章制度, 采用切實可行的措施做好這項工作。招標選用優(yōu)秀包工隊可以從源頭上提升項目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企業(yè)全部執(zhí)行招標選用勞務隊伍, 我們的成本降低率可以提升3 至5 個百分點。 徹底執(zhí)行項目成本核算制, 終止隊級核算制 執(zhí)行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制, 就是以工程項目為對象, 歸集工程成本, 進行盈虧分析, 能夠準確反映項目管理經營狀況, 考核項目經理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律, 符合項目管理財務運行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制, 是以行政建制單位為對象的核算體系, 成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸

3、集, 只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤, 另外同時管理幾個工點的成本很難準確分割, 因此隊級核算已是過時的, 與新的體制不相適應的一種辦法, 應該終止。項目成本核算制, 對單位工程或分部工程應做到干前有預算, 干中有核算, 干后有決算。開工前應首先編制預算成本, 和中標價比較盈虧, 找出盈虧因素, 明確管理重點, 制定相應對策措籬; 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本, 與預算成本比較進行核算分析, 擴展盈利點, 減少虧損點, 使虧損因素始終處于可控狀態(tài), 直至消除; 工程完工后, 應及時進行財務決算, 合理合規(guī)地攤

4、入間接成本和期間費用, 進行盈虧分析, 找出盈虧原因, 總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計, 就是整個工程項目的當期成本, 有了各單位工程成本的核算, 整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。 認真進行項目評估, 強化中期財務檢查和審計監(jiān)督工作 目前各單位普遍開展了項目評估工作, 將其作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責任合同的基礎, 且都制定了具體的評估辦法, 成立了專門的臨時評估組織, 由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發(fā)現(xiàn)了許多矛盾和問題: 首先, 沒有企業(yè)內部定額或科學的指標, 只能憑經驗或類似工程指標推理推斷, 不太科學合理; 其次, 項目部圖紙資料

5、不齊, 施工合同過粗, 項目部實施性施組和責任預算滯后,評估依據(jù)不夠; 第三, 現(xiàn)場實際施工環(huán)境與投標條件變化較大, 制定變更較多、不確定因素過多, 評估難度很大, 評估結果準確性較差, 難以被項目部部或企業(yè)接受。因此, 項目評估必須在具備相應條件的狀況下進行, 必須進行深入細致的現(xiàn)場勘察, 在項目部施工組織制定和預算基礎上進行認真合理的計算、科學的分析, 這樣才干得出正確的結論, 做到既調動項目部創(chuàng)利的積極性, 又維護企業(yè)的合法利益。我們還必須強化施工過程的控制, 強化中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。 2強化工程管理中計劃管理的措施 正確處理計劃管理和質量管理的關系 計劃管理和質量管理是互相聯(lián)系

6、、互相作用、互相影響的。計劃管理中涉及到質量管理的內容，質量管理工作的實施又是為計劃管理口標服務，兩者的總目標是一致的。正確的做法是:計劃管理工作應落實質量意識，質量管理工作應合計采用技術措施、改善施工組織等辦法來實現(xiàn)進度計劃。 利用網絡控制技術，確保工程施工進度 網絡控制技術就是應用網絡圖形來表示一項計劃(或工程)中各項工作的開展順序及其互相之間的關系;通過對網絡圖進行時間參數(shù)的計算，找出計劃中的關鍵工作和關鍵線路;通過不斷改善網絡計劃，尋求最優(yōu)方案，以求在計劃執(zhí)行過程中對計劃進行有效的控制與監(jiān)督，確保合理地使用人力、物力和財力，以最小的消耗取得最大的經濟效果。在總體網絡計劃控制下，工程建設

7、步步推動，以點保面，施工安排科學、合理、有序、緊湊，監(jiān)督及實施措施有力、得當，確保工程的施工進度。如河南省中原大化集團有限責任公司廠的1.2萬t/a三聚氰胺工程利用網絡計劃控制技術，使整個施工管理過程在預控的狀態(tài)下良性循環(huán)，創(chuàng)造了國內同類企業(yè)建設周期最短，投資最少的歷史記錄。 強化進度計劃控制 就是要對項目各建設階段的工作內容、工作程序、繼續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中常常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采用補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成，交付使用。控制進度計劃必須建立一套縝密的合同網絡體系，從而有效率的規(guī)范各個參加者，相關單位也要拿出

8、一個切實可行的合同體系激發(fā)各方積極性，降低責任的互相推卸。而運用工程網絡計劃技術編制工程施工進度計劃的內容包括：勞作人員、施工過程中必須要的各種材料、預制件、半成品和資金收支猜測計劃等，可以將大的計劃分切成小的計劃來具體實現(xiàn)，即制定年、季、月、旬、周這些一級級細致分工的施工進度計劃，只要將施工進度計劃逐級落實，工程建設的就會在規(guī)按時間內出色的完工 3建筑工程施工管理存在的問題分析 施工準備工作不充分 建筑工程的施工管理中現(xiàn)場管理是其中的基礎，貫穿于建筑施工的整個過程，因此建筑單位只有進行充分的施工現(xiàn)場準備才干確保建筑項目順利、平衡、經濟地展開。但是，現(xiàn)場管理中往往存在以下的問題：缺乏科學規(guī)范的

9、管理條例和制度，沒有建立嚴謹?shù)目己思畲胧?，現(xiàn)場管理相對較為混亂;沒有依據(jù)施工合同編制相應的預算，在項目支出等方面缺乏控制，費用管理沒有科學規(guī)劃;部分項目沒有進行技術交底，施工人員沒有及時掌握和了解施工的相關規(guī)范，容易發(fā)生安全事故。 內業(yè)資料管理混亂 內業(yè)資料是建筑工程施工過程中的重要資料之一，是指導施工開展，進行質量評估的重要參照數(shù)據(jù)，其內容真實的反映和記錄了整個施工過程，是施工質量確保和質量問題追溯的主要參照依據(jù)。但是在實際的施工現(xiàn)場管理中，不少的施工企業(yè)關于內業(yè)資料儲存缺乏必要的重視，只是簡單地記錄下了部分的數(shù)據(jù)，沒有系統(tǒng)性的進行整理和歸檔，更談不上建立相關的管理體系，一切的工作只是為了應付檢查，因此，在出現(xiàn)質量問題時將無法直接了解問題并第一時間進行整改。 施工資源配置不科學 建筑工程項目的順利進行和完成必須要再施工過程中合理地進行施工資源的科學配置，依據(jù)施工項目的開展，結合四周的環(huán)境以及人力、機械設備等資源進行調配，在配置資源時力求做到平衡。但是不少的施工企業(yè)為了盲目追求施工速度，