項目工程財務(wù)管理

1、項目工程財務(wù)管理 項目工程管理存在的問題 1.資金管理分散 施工企業(yè)的特點是點多、線長、流動作業(yè)，這使得流動資金難于集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。無論這些年開展了工程項目管理經(jīng)理負責(zé)制，執(zhí)行"買料到現(xiàn)場，撥款到項目'的管理方式，但仍然發(fā)生資金分流、財權(quán)分開、管理分散的現(xiàn)象。 2.工程成本管理弱化 在成本管理和成本核算上，缺乏相應(yīng)的約束機制和內(nèi)部控制制度。成本意識淡泊，工程項目成本管理的重要性被削弱，片面認為企業(yè)的各項支出就是成本，什么樣的費用支出都可以列支，成本科目成了"萬能科目'，致使工程成本開支范圍擴展，造成成本核算不準(zhǔn)確，亂擠、亂列、亂攤工程成本現(xiàn)象時有發(fā)生。

2、3.基礎(chǔ)工作薄弱，人員素養(yǎng)亟待提升 一些工程項目的財務(wù)會計基礎(chǔ)工作粗放、不正規(guī)、不標(biāo)準(zhǔn)，會計人員是臨時借調(diào)的，甚至有的是未通過專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，無證上崗，從而出現(xiàn)了銀行、現(xiàn)金賬不能日清月結(jié);會計賬簿設(shè)置不合理、不齊全;成本核算方式不科學(xué)，內(nèi)容不全面等問題。 項目工程財務(wù)管理的問題現(xiàn)狀 (一)成本控制力低 施工企業(yè)在項目工程開始運作之前，都必須要事先進行成本控制，以便該項目在施工前能確定該工程的毛利率，降低各項支出費用，以便企業(yè)可以正常的經(jīng)營下去。 施工企業(yè)的成本控制包括成本的管理與預(yù)算兩方面，成本意識淡泊，再加上缺乏對應(yīng)的內(nèi)部控制制度，一部分企業(yè)在施工階段出現(xiàn)工期拖延，不能按時完成。 絕大多數(shù)企業(yè)

3、一股腦的將所有的支出全部歸結(jié)為費用，致使項目工程的成本急速擴展，致使企業(yè)實際支出成本大大高于預(yù)期，造成對成本控制的不準(zhǔn)確，成本控制力低下。 (二)資金管理效率低下 任何企業(yè)都是以資金作為運作血液的，資金是項目工程順利實施的大前提，如何充分利用資金，提升資金周轉(zhuǎn)效率，是項目工程財務(wù)管理的重中之重。 項目工程施工前，企業(yè)粗略猜測成本，并隨著客觀狀況的發(fā)生，及時調(diào)整資金預(yù)算，施工企業(yè)的項目工程是一個長期的項目，施工周期長，再加上是流動作業(yè)，使得企業(yè)的資金更加難以統(tǒng)一管理，而現(xiàn)在施工企業(yè)大多采用粗放式經(jīng)營，并未進行深層次的內(nèi)部控制，財務(wù)管理工作混亂，資金管理分散，使用效率低下，并未發(fā)揮出財務(wù)管理相應(yīng)的

4、作用。 (三)人員管理不到位 企業(yè)的運行，離不開人的運作，項目工程的財務(wù)管理工作也是靠人來進行的。因此，人是財務(wù)管理工作的核心，高素養(yǎng)的財務(wù)人員可以使企業(yè)正常運作，而一些施工企業(yè)為了追求利益最大化，選擇一些素養(yǎng)較低的非專業(yè)的財務(wù)人員，并且缺乏對財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，造成基礎(chǔ)財務(wù)工作進行不順利、財務(wù)管理混亂，如現(xiàn)金存款日記賬與銀行存款日記賬混亂，不能正確處理會計事物，會計賬簿設(shè)置不合理等問題。 此外還有，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)人，導(dǎo)致人員流動性較差，造成項目工程款不能及時結(jié)算，尤其是未完成交接工作的項目工程，企業(yè)賬目不清，出現(xiàn)應(yīng)收賬款無法收回的現(xiàn)象，債權(quán)債務(wù)關(guān)系不明確。這些都是項目工程財務(wù)管理所存在的問題。

5、 針對項目工程財務(wù)問題的對策 工程項目應(yīng)執(zhí)行獨立核算工程項目 財務(wù)管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產(chǎn)過程至工程保修期結(jié)束后的財務(wù)管理。項目部應(yīng)依據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素, 采用獨立核算財務(wù)管理體制, 明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利, 進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流動, 工程成本的發(fā)生、工程價款的結(jié)算, 都能夠可靠地歸集和確認, 完全能夠獨立視察其成本效益狀況。因此,施工企業(yè)對各工程項目應(yīng)進行獨立的財務(wù)核算, 在條件許可的狀況下, 成立財務(wù)機構(gòu), 配備財會人員, 財務(wù)負責(zé)人由主管部門或施工企業(yè)委派, 項目經(jīng)理不得白行調(diào)換。項目財

6、務(wù)負責(zé)人全面負責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。 工程項目資金應(yīng)執(zhí)行預(yù)算管理 在獨立核算財務(wù)管理體制下, 工程資金回收與使用應(yīng)建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制, 進行成本控制, 通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金必須求預(yù)算, 加強計劃性, 減少資金浪費和損失; 在保證項目施工正常進行的前提下, 提升資金使用效益, 努力減少資金的占用, 提升資金周轉(zhuǎn)率。在項目開工之前, 依據(jù)項目工程預(yù)算、施工組織制定等原始資料,選擇最優(yōu)施工方案, 按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金必須求預(yù)算。 以工程規(guī)模確定項目部人員編制, 依據(jù)施工進展?fàn)顩r對作業(yè)人員

7、執(zhí)行動態(tài)管理, 適時安排人員進退場; 以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng), 確保材料、機械的利用率, 避免浪費, 減少中轉(zhuǎn), 節(jié)省成本, 為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀狀況發(fā)生變化時, 應(yīng)及時調(diào)整資金必須求預(yù)算。項目資金使用必須執(zhí)行嚴(yán)格內(nèi)部控制制度, 資金必須求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論, 執(zhí)行狀況應(yīng)及時向施工企業(yè)主要負責(zé)人和主管部門匯報。施工企業(yè)的財務(wù)管理負責(zé)人負責(zé)資金預(yù)算的檢察和平衡, 然后報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并撥付。 正確核算工程項目成本, 強化成本控制 工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中,"其他直接費用&

8、#39;包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別, 制定成本費用計劃, 落實管理責(zé)任, 盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務(wù)之后, 要細化成本和費用核算, 要從實際出發(fā), 制定嚴(yán)格的項目成本計劃表、降低成本措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表, 作為對成本控制、分析和考核的重要依據(jù)。 關(guān)于直接費支出建議主要運用定額控制。關(guān)于間接費支山建議用包干預(yù)算, 一次性包死預(yù)算總額, 全年不變。爭創(chuàng)節(jié)約型企業(yè), 創(chuàng)建節(jié)約型項目部, 杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用中管理混亂;杜絕各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支, 如 費、招待費、差旅費等方面的浪費。項目部的資金、物資執(zhí)行財務(wù)負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人和經(jīng)理"三支筆'聯(lián)批制度( 資金支付還要執(zhí)行施工單位統(tǒng)一的審批程序)。除項目經(jīng)理授權(quán)之外, 未通過項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷入賬, 違反聯(lián)批制度的支出,