如何完善企業(yè)工程項目建設(shè)管理模式

1、如何完善企業(yè)工程項目建設(shè)管理模式 1、DBB模式 所謂的DBB模式就是制定招標建設(shè)模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。在國際也是最為同用的。這個模式的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照制定有一個階段結(jié)束后另一個階段才干開始。并且該模式的通用性。 2、CM模式 CM模式即建設(shè)-管理模式，又稱階段發(fā)包方式。就是在采納快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參加到建設(shè)工程實施過程中來，以便為制定人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、制定到完工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。 3、DBM模式 DBM模式即制定-

2、建造模式，就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的制定與施工，制定建造承包商不但對制定階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括制定和施工等。這個模式的優(yōu)點是可以業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與制定建造承包商聯(lián)系。提升效率，減小風險。 4、BOT模式 BOT模式即建造-運營-移交模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。此模式的優(yōu)點BOT方式不增

3、加東道主國家外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不夠和建設(shè)資金不夠的問題。 5、PMC模式 PMC模式即項目承包模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或假設(shè)干階段的管理和服務(wù)。此模式具有較強的靈活性。 2我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析 (一)工程項目管理程序中缺乏相應(yīng)的控制 工程項目的程序管理，指的是在建設(shè)程序中的各個階段，管理執(zhí)行者都應(yīng)該要處于一種主動的地位，比如在工程項目的可行性研究階段、制定階段、建設(shè)準備階段、施工階段、完工驗收階段等，都應(yīng)該要進行積極主動的控制，但是當前的工程項目程序管理過程中，相關(guān)的領(lǐng)導者沒有發(fā)揮相應(yīng)的功能，導致工程項目的管理模式存在一定的

4、欠缺。 (二)工程項目人力資源的配置存在一定欠缺 在工程項目的管理過程中，施工階段是整個工程的重點過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員都是影響工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素，關(guān)于整個項目的建造和實施都有重要的影響。在當前的工程項目管理過程中，由于人力資源的配置上存在一的欠缺，管理人員和技術(shù)人員的水平還比較低，導致工程項目管理模式比較落后，對工程建設(shè)的進度有很大影響。 (三)建設(shè)工程項目管理模式比較落后 建設(shè)工程項目管理模式有很多種，在工程項目建設(shè)的發(fā)展過程中，形成了很多種適應(yīng)不同工程類型的項目管理模式，但是隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，這些模式逐漸變得不再適用于當前的工程建設(shè)過程，導致工程項目管理效率不高。

5、3建筑工程項目管理模式的完善 1、更新觀念，加強意識。所謂意識決定行為，對一個企業(yè)而言，高層管理者的經(jīng)營管理理念對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。只有適應(yīng)新時期的社會現(xiàn)代化發(fā)展必須求，企業(yè)才干又好又快的發(fā)展。由于建筑產(chǎn)品基本都具有建設(shè)周期長、面積和體積大、生產(chǎn)經(jīng)營的過程也具有流動性、階段性、季節(jié)性等特點，風險較難合理被控制，這勢必要求建設(shè)項目的管理模式應(yīng)符合建筑產(chǎn)品的要求。管理者必須意識到現(xiàn)代社會的轉(zhuǎn)型，因此必須要改變傳統(tǒng)的利潤觀，采納科學決策管理理念，運用現(xiàn)代科學技術(shù)管理的手段提升企業(yè)的價值。 2、強化人員合理配置。優(yōu)化企業(yè)組織建構(gòu)的調(diào)整，完善各個職能部門的崗位設(shè)置。目前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上都是

6、采納直線管理制。職能制的組織架構(gòu)模式一般適用于小企業(yè)、不必須要涉及其它部門的配合，因此，必須要更加專業(yè)的技術(shù)人才。因此，為了適應(yīng)現(xiàn)代市場的必須求，必須要建立一種新型的、符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整原則的組織架構(gòu)，強化對建筑工程類人才的培養(yǎng)和開發(fā)，建立建筑工程項目負責人的勝任力模型，完善建筑項目的人才梯隊等都是目前建筑行業(yè)必須要強化的。 3、實施項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理責任制主要是國際上的做法，也是可以從根本上有效控制工程項目管理的執(zhí)行狀況。主要是在國家宏觀經(jīng)濟的調(diào)控下，經(jīng)理人對建設(shè)項目的前期籌劃、籌集資金、招投標、工程造價管理以及施工單位實施的過程中進行全方面的、全過程的、全方位的、多角度的負責和控制，參

7、照國家規(guī)定享有充分的自主權(quán)，并對其進行嚴格監(jiān)督檢察以及績效管理相結(jié)合的獎懲制度。具體如下：(1)建立優(yōu)良的公共市場主體，形成開放的市場機制，針對項目經(jīng)理人進行自我決策、約束、并承當相應(yīng)風險的運行機制。(2)形成對建設(shè)項目從方案制定到交付驗收等全過程的法律責任和風險，做到誰決策誰負責的目標責任機制。(3)避免模糊決策，資源的浪費?；I集并合理運用項目資金，控制并整合資源，對項目的質(zhì)量、完成的工期、工程造價等提升效率。(4)充分運用有效的法律法規(guī)和國家經(jīng)濟政策手段來規(guī)范并約束工程項目的管理全過程，從而促進建筑行業(yè)規(guī)范化的管理。 4、合理監(jiān)督控制項目施工環(huán)節(jié)。建設(shè)項目施工的過程，主要是按照前期的制定方案，通過招標到合適的施工團隊進行具體的施工。而整個施工階段工程投資的控制就是把工程項目的承包價格，由專業(yè)的造價工程師編制預決算，將項目的費用控制在合理的預算范圍內(nèi)。并力求在規(guī)定的合同期內(nèi)按期交付。按照甲方的要求進行施工、選擇承包商，利用監(jiān)理對施工環(huán)節(jié)進行合理的監(jiān)督和檢測，同時優(yōu)化施工組織的結(jié)構(gòu)制定、選