薪酬診斷的五大數(shù)據(jù)化審視維

1、數(shù)據(jù)是認(rèn)識(shí)世界的重要工具。人力資源數(shù)據(jù)化分析主要利用統(tǒng)計(jì)工具和手段，對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過程所發(fā)生的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行搜集、整理、分析，并對(duì)人力資源管理活動(dòng)的現(xiàn)象進(jìn)行觀察，解釋客觀的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢(shì)和規(guī)律性。而診斷的概念出現(xiàn)，則源于現(xiàn)代企業(yè)管理思想呈現(xiàn)了一個(gè)大體相同趨勢(shì)，即一定要闡明企業(yè)去哪的問題。而企業(yè)對(duì)自我認(rèn)知，自我健康情況審視，往往被忽略。全面認(rèn)知企業(yè)自身，定期的體檢，才能更好地找到企業(yè)管理的短板，確定未來(lái)發(fā)展方向。如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬診斷，節(jié)省企業(yè)成本，提高人力資源投資回報(bào)率，從而成為利潤(rùn)中心，是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)和工作重點(diǎn)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中獲得優(yōu)位，企業(yè)薪酬管理起著至關(guān)重要的作用。

2、但是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)隨著改革迅速發(fā)展而壯大的過程中，遺留了很多弊病，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)人力資源進(jìn)一步發(fā)展。合適的薪酬診斷方法，能夠幫助人力資源工作者，甚至企業(yè)管理者，深度挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并且分析數(shù)據(jù)背后所產(chǎn)生的原因，看到優(yōu)化空間和方向，提高企業(yè)薪酬管理水平。薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時(shí)也是企業(yè)在運(yùn)行中，常常忽略的環(huán)節(jié)。筆者結(jié)合多年薪酬診斷實(shí)踐，總結(jié)了企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題及對(duì)策，形成了五大數(shù)據(jù)化維度審視企業(yè)薪酬管理法，即競(jìng)爭(zhēng)維度、戰(zhàn)略維度、財(cái)務(wù)維度、員工維度和平衡維度。競(jìng)爭(zhēng)維度薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力精準(zhǔn)定位競(jìng)爭(zhēng)維度主要通過在同行業(yè)、同地區(qū)、同崗位之間進(jìn)行薪酬調(diào)查，應(yīng)用標(biāo)

3、準(zhǔn)、規(guī)范渠道以及專業(yè)統(tǒng)計(jì)方法，收集市場(chǎng)上雇主薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷的系統(tǒng)過程。通過對(duì)薪酬數(shù)據(jù)的分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對(duì)比，由此可以檢視出企業(yè)本身薪酬水平、結(jié)構(gòu)、漲薪幅度等競(jìng)爭(zhēng)性是否與外部市場(chǎng)匹配。在競(jìng)爭(zhēng)維度里，微觀數(shù)據(jù)方面包括薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析和職位薪酬偏離度分析等。回歸分析法是統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用于管理學(xué)中最常用的數(shù)據(jù)分析方法之一，職位等級(jí)高低與薪酬多少成正比例關(guān)系，也就是說(shuō)，職位等級(jí)越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，我們一般利用對(duì)自變量（

4、職位等級(jí)）和因變量（薪酬）建立回歸統(tǒng)計(jì)模型進(jìn)行分析。在圖2中，五條回歸線從下到上分別代表市場(chǎng)的10、25、50、75、90分位值。薪酬回歸分析更直觀的表現(xiàn)出市場(chǎng)薪酬規(guī)律性分布，方便企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性的檢測(cè)。薪酬偏離度是人力資源工作者在薪酬分析中常常忽略的一個(gè)因素。結(jié)合外部的回歸分析進(jìn)行崗位薪酬的偏離度分析，更會(huì)聚焦，更會(huì)有的放矢的選擇出核心崗位外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)差異，是從面到點(diǎn)的診斷分析行為。我們通過對(duì)大量數(shù)據(jù)研究分析得出，薪酬偏離度達(dá)到30%以上，崗位人員離職意向?qū)⒚黠@增強(qiáng)。比如圖3中人力資源專員的中位值偏離度已經(jīng)達(dá)到-35.5%，應(yīng)當(dāng)進(jìn)入人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因?yàn)橐呀?jīng)構(gòu)成離職風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略維度傳遞戰(zhàn)略思

5、維，薪酬杠桿作用凸顯根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和行業(yè)薪酬定位。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位，所處發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平。企業(yè)處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬戰(zhàn)略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司組織內(nèi)，也可能存在多種薪酬戰(zhàn)略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此應(yīng)對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬戰(zhàn)略。如很多人將薪酬戰(zhàn)略總是理解成薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略、跟隨性戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等薪酬水平策略，僅僅是反映崗位薪酬水平的初、中、高，完全忽視了薪酬戰(zhàn)略的其他定位。其實(shí)在薪酬戰(zhàn)略維度這里，包含的內(nèi)容，不僅僅是薪酬水平一個(gè)因素。筆者通過總結(jié)，

6、整理出薪酬戰(zhàn)略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構(gòu)策略、差別策略、增長(zhǎng)策略和支付策略。戰(zhàn)略維度這里，尤其重要的就是在高管薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。高管薪酬與員工薪酬有著本質(zhì)的不同，不可簡(jiǎn)單的從水平、結(jié)構(gòu)角度切入。筆者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略績(jī)效角度更適合成為高管薪酬設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。財(cái)務(wù)維度健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，薪酬管理量本利博弈統(tǒng)一財(cái)務(wù)維度主要是從成本和控制監(jiān)測(cè)方面對(duì)薪酬進(jìn)行診斷，一般診斷周期與薪酬發(fā)放周期一致，并且略有提前。而到一個(gè)財(cái)年結(jié)束時(shí)，要進(jìn)行全年的盤點(diǎn)，以便制定新一個(gè)財(cái)年的規(guī)劃和戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)維度這里，主要有五大微觀指標(biāo)，即薪酬總額占營(yíng)業(yè)收入比例，薪酬總額占營(yíng)業(yè)支出比例，各薪酬組合占薪

7、酬總額比例，薪酬福利總額增長(zhǎng)率和人力資本投資回報(bào)率。財(cái)務(wù)維度的五大微觀指標(biāo)在操作時(shí)，一定盡量再細(xì)分指標(biāo)。比如，以各薪酬組合薪酬總額比例為例，不僅可以進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解成，基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動(dòng)薪酬占薪酬總額的比例，通過層級(jí)也可以細(xì)分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪酬總額比例，或者各項(xiàng)福利費(fèi)用占薪酬總額比例等。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)歷史情況和競(jìng)爭(zhēng)維度，充實(shí)內(nèi)部外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)，與企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比。完善的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，將更好地體現(xiàn)薪酬成本把控的細(xì)節(jié)，為人力資源管理決策提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。值得一提的是人力資本投資回報(bào)率，指標(biāo)計(jì)算公式=企業(yè)利潤(rùn)/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報(bào)率反映企

8、業(yè)在雇傭員工身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即員工給企業(yè)創(chuàng)造的總產(chǎn)出。分母體現(xiàn)了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報(bào)率。人力資本投資回報(bào)率理想的數(shù)字是在市場(chǎng)的75分位以上。員工維度直面員工心理，解決盲點(diǎn)數(shù)據(jù)員工維度是定量和定性結(jié)合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標(biāo)，即薪酬滿意度，離職調(diào)研，績(jī)優(yōu)員工訪談和環(huán)境影響調(diào)研。訪談和問卷調(diào)研是傳統(tǒng)調(diào)研方法，企業(yè)可以引入咨詢公司第三方，在無(wú)利益沖突的情況下進(jìn)行，使得獲取的數(shù)據(jù)更真實(shí)，更能了解員工真實(shí)想法。也可以進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)研，一般情況下，核心員工和新進(jìn)員工比較愿意暢談對(duì)企業(yè)的看法。首先要進(jìn)行問卷的設(shè)計(jì)，一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)

9、、邏輯清晰的調(diào)研問卷是要花費(fèi)一定量的時(shí)間成本。比如在薪酬滿意度這個(gè)指標(biāo)上，可以分為三個(gè)計(jì)量項(xiàng)目，員工對(duì)整套薪酬體系的滿意度、員工對(duì)薪酬價(jià)值的滿意度和員工對(duì)薪酬類別的滿意度。評(píng)價(jià)方式上，眾達(dá)樸信合伙人白睿老師建議采用李克特量表(Likert Scale) 五點(diǎn)量表，其中5分代表“非常滿意”，逐次遞減，分?jǐn)?shù)越高，表示該項(xiàng)目越高。問卷調(diào)查之后，針對(duì)數(shù)據(jù)分析顯示出的典型問題，可以組織部分員工進(jìn)行個(gè)別訪談，進(jìn)一步了解深層次的原因。 平衡維度內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的重要途徑 最后的平衡維度主要診斷薪酬體系的內(nèi)部公平性。包含三個(gè)基本分析指標(biāo)，即內(nèi)部等級(jí)薪酬分析，各部門占比分析和內(nèi)部薪酬差

10、距（相對(duì)和絕對(duì)）。圖6是某企業(yè)的內(nèi)部等級(jí)薪酬分析，可以看出紅框括起來(lái)的范圍內(nèi)，薪酬密集，等級(jí)間重疊度較高，而3到10級(jí)正是企業(yè)的中基層人員。這種情況下，優(yōu)點(diǎn)是薪酬成本控制較好，但是對(duì)于崗位和人員個(gè)體晉升起到了一定的限制作用。還有17級(jí)那里，紅圈括起來(lái)的一個(gè)高值，可能是歷史原因或者不計(jì)成本引進(jìn)的人員。顯然對(duì)薪酬體系整體性產(chǎn)生了特例。這些，都是在內(nèi)部等級(jí)薪酬分析中直觀看到和發(fā)現(xiàn)的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取處理方法，避免薪酬體系逐漸凌亂而不好控制。內(nèi)部相對(duì)和絕對(duì)的薪酬差距是兩個(gè)對(duì)薪酬水平幅度設(shè)計(jì)的主要參考依據(jù)，理想情況，是相對(duì)薪酬差距在10以內(nèi)，被認(rèn)為是最公平的狀態(tài)。而中國(guó)企業(yè)的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百倍的薪酬差距。逐漸增長(zhǎng)的基層員工成本也體現(xiàn)了縮小薪酬差距是一項(xiàng)人力資源管理的重要工作。薪酬體系作為企業(yè)各項(xiàng)管理體系之一，與企業(yè)其它體系一定形成相互配合的系統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。薪酬問題也歷來(lái)是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，在薪酬變革和動(dòng)態(tài)持續(xù)調(diào)整