戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)整合與管理彭劍峰

1、中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢總裁和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢總裁彭劍鋒第一頁，共119頁。1 1、基于戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的“郁悶郁悶 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力缺以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力缺乏的郁悶乏的郁悶 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力體管理

2、者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān) 人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？何入手，不知從何發(fā)力？第二頁，共119頁。2 2、基于系統(tǒng)效率的困惑、基于系統(tǒng)效率的困惑 企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)進(jìn)企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)進(jìn)步。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，步。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低人力資源系統(tǒng)效率低 問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)

3、腳，改革多動癥改革多動癥 人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)展系人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)展系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？他的業(yè)務(wù)模塊整合？第三頁，共119頁?；谀芰Φ娜肆Y源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨特價值客戶忠誠贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題核心命題可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)開展的理念根據(jù)與現(xiàn)實根據(jù)第四頁，共119頁。一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)尤其是企業(yè)家的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不

4、可能持續(xù)開展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即答復(fù)企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的將來狀態(tài)，即答復(fù)企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的根本準(zhǔn)那么與是非標(biāo)準(zhǔn)。 第五頁，共119頁。?華為根本法?華僑城憲章? ?邁普之道?新奧企業(yè)綱領(lǐng)?白沙文化開展綱要?中國電信文化?三星文化?第六頁，共119頁。 企業(yè)的可持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現(xiàn)值實現(xiàn)企業(yè)

5、人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈第七頁，共119頁。視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與效勞個性化人力資源產(chǎn)品與效勞經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶深化關(guān)系與人才價值增值人才價值本位與人性化設(shè)計(白沙人性化案例)人力資源是一項營銷工作知識營銷，人力資源管理者是工程師+銷售員客戶經(jīng)理人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包人才的分層分類與核心人才的管理人才的分層分類管理形式 第八頁，共119頁。1、為員工提供多種職業(yè)開展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專

6、家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道第九頁，共119頁。2、職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位第十頁，共119頁。第二單元：企業(yè)核心才能與人力資源第二單元：企業(yè)核心才能與人力資源使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的根

7、組織的根本原那么本原那么與價值取與價值取向是什么向是什么？組織組織業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優(yōu)秀？優(yōu)秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些顧客在哪些方面與員工方面與員工有接觸？有接觸？“員工的行為員工的行為方式是否正方式是否正確？確？人力資源的人力資源的關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素核心人才的核心人才的素質(zhì)模型素質(zhì)模型人力資源人力資源理論理論“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力什么樣的人力資源管理理論資源管理理論？“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝?、開發(fā)、鼓勵、開發(fā)、鼓勵與保有信奉組與保有信奉組織價值觀的員織價值觀的員工？工？戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心才能核心才能“我們

8、如何展我們?nèi)绾握归_競爭？開競爭？“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產(chǎn)品與效供的產(chǎn)品與效勞？勞？執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)核心才能與人力資源的系統(tǒng)整合企業(yè)核心才能與人力資源的系統(tǒng)整合第十一頁，共119頁。工作分工作分析與析與素質(zhì)模素質(zhì)模型型1組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種） 2工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù)工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù) 價值評價價值評價3分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計 4員工素質(zhì)模型庫建設(shè)員工素質(zhì)模型庫建設(shè) 人力資人

9、力資源規(guī)劃源規(guī)劃1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力 資源盤點資源盤點2編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設(shè)規(guī)，核心人才隊伍建設(shè)規(guī) 劃劃3基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定 4人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析 、人力資源預(yù)算編制計劃、人力資源預(yù)算編制計劃 第十二頁，共119頁。甄選甄選錄用錄用1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2選擇各類人員甄選工具量表

10、選擇各類人員甄選工具量表3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4內(nèi)部人才競聘內(nèi)部人才競聘5人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1員工勞動契約管理與人員配置員工勞動契約管理與人員配置 2員工適崗率調(diào)查、互補性團(tuán)隊建設(shè)員工適崗率調(diào)查、互補性團(tuán)隊建設(shè) 3工作輪換、內(nèi)部人才流動工作輪換、內(nèi)部人才流動 4員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3競爭性人才政策的制定競爭性人才政策的制定 4與人才中介機構(gòu)的合作、人力資源外包與人才中介機

11、構(gòu)的合作、人力資源外包 第十三頁，共119頁。 績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系建立員工分層、分類管理體系2建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6績效考核面談績效考核面談7績效考核的應(yīng)用績效考核的應(yīng)用8考勤管理考勤管理薪資薪資管理管理1市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 2利潤分

12、享、員工持股計劃利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關(guān)法律國家有關(guān)法律2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3福利體系與后勤服務(wù)體系福利體系與后勤服務(wù)體系第十四頁，共119頁。員工員工關(guān)系關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1、員工合理化建議與員工參與管理、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理、內(nèi)部客

13、戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)組織變革組織變革與員工關(guān)與員工關(guān)系系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適、裁員與員工心理調(diào)適3、危機管理與人力資源應(yīng)急方案、危機管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理、企業(yè)沖突管理第十五頁，共119頁。培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃1目標(biāo)體系設(shè)計、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計目標(biāo)體系設(shè)計、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計 2規(guī)劃草案、預(yù)算規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)組織實施實施1教學(xué)方案、教材、師資

14、教學(xué)方案、教材、師資2培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估管理者管理者能力開能力開發(fā)和評發(fā)和評價價1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2管理者任職資格設(shè)計考察管理者任職資格設(shè)計考察3管理者能力評價、潛能開發(fā)管理者能力評價、潛能開發(fā)4管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施變革與變革與職業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃1組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2組織變革計劃制定組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案） 3員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)第十六頁，共119頁。牽引機制、鼓勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于

15、戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與才能的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配考核與薪酬文化管理第十七頁，共119頁。制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、鼓勵機制、評價約束機制競爭淘汰機制、鼓勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源

16、的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，進(jìn)步人力資源開發(fā)與管理的效率力資源技術(shù)，進(jìn)步人力資源開發(fā)與管理的效率第十八頁，共119頁。牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力第十九頁，共119頁。一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工可以正確地選擇自身的行為，最終組織可以將員工的努力和奉獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目的，提升其核心才能的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向

17、員工明晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。第二十頁，共119頁。二、鼓勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，鼓勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此鼓勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的構(gòu)造具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。鼓勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與受權(quán)系統(tǒng)。 第二十一頁，共119頁。三、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行

18、為進(jìn)展限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。1以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系2以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系3員工根本行為標(biāo)準(zhǔn)與員工守那么 第二十二頁，共119頁。四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和鼓勵機制，不斷推發(fā)動工提升自己的才能和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不合適組織成長和開展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與

19、淘汰機制在制度上主要表達(dá)為競聘上崗與末位淘汰制度。 1競聘上崗制度2末位淘汰制度3人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、 人員分流制度) 第二十三頁，共119頁。要點要點3 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配考核與薪酬價值評價、價值分配考核與薪酬創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KP

20、I指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)人力資源價值鏈圖第二十四頁，共119頁。他律管理到自律管理自我開發(fā)與管理他律管理到自律管理自我開發(fā)與管理雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系

21、，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契與員工的心理契約約. .文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。成長。第二十五頁，共119頁。經(jīng)營人才經(jīng)營人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開發(fā)功能開發(fā)功能鼓勵功能鼓勵功能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

22、劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與才能的基于業(yè)績與才能的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)基于勝任才能的潛基于勝任才能的潛能評價系統(tǒng)能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊第二十六頁，共119頁。企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)形式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)形式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)才能根據(jù)才能根據(jù)才才能能

23、測測評評方方法法調(diào)資漲薪根據(jù)調(diào)資漲薪根據(jù)培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績與才能培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績與才能才才能能測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)根據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)根據(jù)職責(zé)確立職根據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說明書說明

24、書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)開展職業(yè)開展方案方案薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定根據(jù)確定根據(jù)招聘內(nèi)外招聘內(nèi)外進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃方案規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第二十七頁，共119頁。人事管人事管理專家理專家業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴變革推動者變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者第二十八頁，共119頁。 理解組織的使命和戰(zhàn)略目的理解組織的使命和戰(zhàn)略目的 熟

25、悉人事管理法規(guī)熟悉人事管理法規(guī), ,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 理解客戶和企業(yè)理解客戶和企業(yè)( (組織組織) )文化文化 理解公立組織的運作環(huán)境理解公立組織的運作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 理解業(yè)務(wù)程序理解業(yè)務(wù)程序, , 能施行變革以進(jìn)步效率和效果能施行變革以進(jìn)步效率和效果 理解團(tuán)隊行為理解團(tuán)隊行為 具有良好的溝通才能具有良好的溝通才能 具有創(chuàng)新才能，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境具有創(chuàng)新才能，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境 平衡互相競爭的價值平衡互相競爭的價值 具有運用組織建立原理的才能具有運用組織建立原理的才能 第二十九頁，共119頁。

26、 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運用信息技術(shù)在人力資源管理中運用信息技術(shù) 具有分析才能具有分析才能, ,可進(jìn)展戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維可進(jìn)展戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有才能設(shè)計并貫徹變革進(jìn)程有才能設(shè)計并貫徹變革進(jìn)程 能運用咨詢和會談技巧能運用咨詢和會談技巧, ,有解決爭端才能有解決爭端才能 具有建立信任關(guān)系的才能具有建立信任關(guān)系的才能 具有營銷及代表才能具有營銷及代表才能 具有建造共識和同盟的才能具有建造共識和同盟的才能 展示為顧客效勞的趨向展示為顧客效勞的趨向 提倡正直品質(zhì)提倡正直品質(zhì), ,遵循符合職業(yè)道德的行為遵循符合職業(yè)道德的行為 理解理解, ,重視重視, ,并促進(jìn)員

27、工的多元性并促進(jìn)員工的多元性 第三十頁，共119頁。角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過

28、程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程第三十一頁，共119頁。專專家家華夏基石人力資源管理角色模型第三十二頁，共119頁。指導(dǎo)者角色指導(dǎo)者角色專家角色專家角色知識管理知識管理業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴員工效勞員工效勞變革管理變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略指導(dǎo)與指導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e目的管理團(tuán)隊管理業(yè)務(wù)流程員工輔助方案(EAP)沖突管理員工溝通勞動關(guān)系人才信譽與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設(shè)計危機管理文化整合薪酬與鼓勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建立與

29、管理組織變革程序與方法外部專家管理外包第三十三頁，共119頁。 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。管理者及全體員工的責(zé)任。第三十四頁，共119頁。人力資源部門人力資源部門的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團(tuán)人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理

30、方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責(zé)任角色與責(zé)任高層從大局著眼把

31、握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊管理、學(xué)習(xí)型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管

32、理、跨團(tuán)隊跨職能的合作人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖第三十五頁，共119頁。l冗員與人才短缺競爭淘汰，人冗員與人才短缺競爭淘汰，人才退出機制才退出機制, ,工作輪換工作輪換l新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部空降部隊與地面部隊的矛盾重建企隊與地面部隊的矛盾重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系業(yè)的價值評級、價值分配體系l超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾后的矛盾l理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾貨業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾貨幣資本與人力資本的矛盾幣資本與人力資

33、本的矛盾l績效考核體系的困惑績效考核體系的困惑l富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (程度程度與構(gòu)造的困惑與構(gòu)造的困惑) )l職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價值本位人才價值本位與官本位的矛盾與官本位的矛盾) )l知識型員工的管理知識型員工的管理l經(jīng)營者的鼓勵與約束不能、經(jīng)營者的鼓勵與約束不能、不為、不法、不續(xù)不為、不法、不續(xù)l職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠l人力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (學(xué)習(xí)專學(xué)習(xí)專業(yè)戶業(yè)戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)戶戶 會議專業(yè)戶會議專業(yè)戶) )l 2/8 2/8矛盾矛盾, ,黨企矛盾黨企矛盾l經(jīng)理人員的鼓勵與經(jīng)理人員的鼓勵與MBO

34、MBO杠桿收杠桿收購購第三十六頁，共119頁。企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案第三十七頁，共119頁。第三十八頁，共119頁。第三十九頁，共119頁。要點：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析戰(zhàn)略組織職位，識別將來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標(biāo)桿：外部導(dǎo)向型標(biāo)桿、內(nèi)部導(dǎo)向型標(biāo)桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才才能提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與構(gòu)造分析識別短缺與過剩、人才構(gòu)造變動趨勢分析第四十頁，共119頁。1為員工提供多種職業(yè)開展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高

35、級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道第四十一頁，共119頁。2職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位第四十二頁，共119頁。核心人才規(guī)劃步驟 1、根據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目的不

36、可或缺的核心人才 輔助人才輔助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性Y第四十三頁，共119頁。2、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求數(shù)量差異、才能差異與構(gòu)造欠缺3、外部勞動力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍將來的開展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、構(gòu)造與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊伍建立策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保存規(guī)劃、核心人才鼓勵規(guī)劃 第四十四頁，共119頁。職能域崗位驅(qū)動因素定額經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點描述不同階段主業(yè)務(wù)

37、流程業(yè)務(wù)特點主流程崗位編制輔助崗位編制組織機構(gòu)儲備要求管理幅度中高層管理人員編制方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4 4、 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型第四十五頁，共119頁。主業(yè)務(wù)流程崗位主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗位嚴(yán)格定編部分一線崗位嚴(yán)格定編崗位數(shù)量崗位數(shù)量管理幅度管理幅度組織動態(tài)組織動態(tài)演化模型演化模型中層管理崗位設(shè)置中層管理崗位設(shè)置成員企業(yè)定編方案成員企業(yè)定編方案勞動生產(chǎn)率模型勞動生產(chǎn)率模型印證印證部分一線崗位不能嚴(yán)格定編部分一線崗位不能嚴(yán)格定編驅(qū)動量驅(qū)動量數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)

38、略規(guī)劃發(fā)展階段發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點分析現(xiàn)有崗位的盤點分析成員企業(yè)人力資源需求成員企業(yè)人力資源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？、什么該定？什么不該定？第四十六頁，共119頁。5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)構(gòu)造設(shè)計模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場營銷類技術(shù)類作業(yè)類。職類經(jīng) 營執(zhí) 行. . . .管理監(jiān)督商 務(wù). . . .營銷支持財 經(jīng). . . .人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā). . . .現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項技術(shù)技工. . . .輔助工。職種職位職位體系能力相對穩(wěn)定能力靈活變化第四十七頁，共119頁。任職資格素

39、質(zhì)模型知識與經(jīng)驗技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績效標(biāo)準(zhǔn)n素質(zhì) 規(guī)劃個性特征價值觀動機6 6、和君創(chuàng)業(yè)任職才能規(guī)劃技術(shù)、和君創(chuàng)業(yè)任職才能規(guī)劃技術(shù)第四十八頁，共119頁。在何種崗位特征上可以產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團(tuán)隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生構(gòu)造的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)施行怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？第四十九頁，共119頁。第五十頁，共119頁。意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素素 質(zhì)質(zhì)第五十一頁，共119頁。表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形

40、象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的理解和對理論的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動第五十二頁，共119頁。Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得第五十三頁，共119頁。類別

41、類別崗位對員工的要求崗位對員工的要求需求模型需求模型測量工具測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標(biāo)）個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表第五十四頁，共119頁。目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)

42、（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團(tuán)隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為第五十五頁，共119頁。通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)營銷財務(wù)管理生 產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A 企業(yè)素質(zhì)模型B 企業(yè)素質(zhì)模型C 企業(yè)素質(zhì)模型D 企業(yè)素質(zhì)模型 素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A A企業(yè)素質(zhì)模型企業(yè)素質(zhì)模型第五十六頁，共119頁。素質(zhì)模型評估與確

43、認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型 對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與驗證 選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較 確認(rèn)素質(zhì)模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調(diào)配 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃 繼任者計劃戰(zhàn) 略第五十七頁，共119頁。明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進(jìn)行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型第五十

44、八頁，共119頁。關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 第五十九頁，共119頁。管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的 誰合適？做什么？ 影響力 人際理解力 成就導(dǎo)向 歸納思維 成就導(dǎo)向 演繹思維 影響力 人際理解力第六十頁，共119頁。優(yōu)秀的消費經(jīng)理的素質(zhì)模型第六十一頁，共119頁。第六十二頁，共119頁。建立素

45、質(zhì)模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果； 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動；目 標(biāo) 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。第六十三頁，共119頁。第六十四頁，共119頁。產(chǎn)品行銷線職業(yè)資

46、格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)例如管理類、銷售類、秘書第六十五頁，共119頁。素質(zhì)模型1- 知識與經(jīng)驗2- 技能3- 素質(zhì)4- 行為知識與經(jīng)驗1技 能2潛能3行 為4q q q q q 1-學(xué)歷背景 2-廣度與深度q 的互補性q 1- 人際關(guān)系技能 2- 解決問題的能力(A) 3- 協(xié)作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學(xué)習(xí)能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格任職資格第六十六頁，共119頁。任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為

47、規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標(biāo)準(zhǔn)項1行為標(biāo)準(zhǔn)項2行為標(biāo)準(zhǔn)項3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)第六十七頁，共119頁。2、業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)深度要項深度要項3、流程分析、流程分析技能要項技能要項行為模塊與行為模塊與行為要項分級行為要項分級5、標(biāo)準(zhǔn)定稿、標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊關(guān)鍵行為模塊于行為要項于行為要項1、主管訪談、主管訪談工作工作指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想級別角色定義級別角色定義行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)知識點知識點各級別各級別任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)第六十八頁，共119頁。級別角色定義一級（初做

48、者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而

49、言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。第六十九頁，共119頁。級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他

50、人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其

51、解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個體系的有效運作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。第七十頁，共119頁。資格標(biāo)準(zhǔn)技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)第七十一頁，共119頁。職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)行為規(guī)范研研發(fā)發(fā)制制造造營營銷銷客戶客戶滿意滿意客戶客戶需求需求成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為職能管理職能管理第七十二頁，共119頁。工作工作模塊模塊列表列表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01第七十三頁，共119頁。專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)

52、經(jīng)驗/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果任職資格程度的測定任職資格程度的測定第七十四頁，共119頁。績效考核指標(biāo)抓不住重點，表達(dá)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。第七十五頁，共119頁。6.一套考核指標(biāo)體系無法表達(dá)對所有員工的牽引7.不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而無視了對企業(yè)的經(jīng)營平安8.績效管理成為獎金分配的手段9.績效管理中無視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工才能和績效的作用的發(fā)揮第七十六頁，共119頁。第七十七頁，共119頁。（知識，技能（知識，技能&

53、才干）才干）（團(tuán)隊知識，技（團(tuán)隊知識，技能能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組組織結(jié)構(gòu)資源）織結(jié)構(gòu)資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、信（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿利潤率；客戶滿意程度；市場份意程度；市場份額額 結(jié) 果 ： 數(shù) 量結(jié) 果 ： 數(shù) 量、質(zhì)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收生產(chǎn)率；收益率益率個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效第七十八頁，共119頁。1、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法指指標(biāo)標(biāo)X XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例第七十九頁，共1

54、19頁。Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此根底上建立企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。第八十頁，共119頁。1、詳細(xì)理解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。選

55、擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最正確理論的領(lǐng)先企業(yè)。第八十一頁，共119頁。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本錢部門有相似的 特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理理論是可以模擬的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)展瞄準(zhǔn)。3、搜集資料和數(shù)據(jù)，深化分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營形式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是

56、標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。第八十二頁，共119頁。主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理理論，即標(biāo)桿企業(yè)到達(dá)優(yōu)良績效的方法、措施和竅門。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)或部門，反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均程度，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以理解本企業(yè)部門在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。第八十三頁，共119頁。4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與理論與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)展比較與分析，找出績效程度上的差距，以及在管理理論上的差異。借鑒其 成功經(jīng)歷，確定合適本

57、企業(yè)的可以趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最正確理論。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： 1經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)本錢的效率差異。 2企業(yè)開展階段的管理理論與業(yè)績差異。 3企業(yè)文化理念與管理形式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 4產(chǎn)品特性及消費過程的差異。 5 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。第八十四頁，共119頁。5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目的與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目的，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定詳細(xì)的行動方案，包括方案、安排、施行的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7

58、、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一施行階段都要進(jìn)展總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)展改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。第八十五頁，共119頁。企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定第八十六頁，共119頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPIKPI是推動公司是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。其中定量指標(biāo)部分包括財 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括

59、與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng) 營活動中第八十七頁，共119頁。KPIs提供了行動提供了行動的根底：的根底：流程流程職務(wù)描繪職務(wù)描繪組織架構(gòu)組織架構(gòu)KPIs將有助于：將有助于：盡早識別潛在問題盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目的的進(jìn)展監(jiān)控績效目的的進(jìn)

60、展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反響確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反響KPIs將有助于將有助于建立基于：建立基于：愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展方案業(yè)務(wù)開展方案財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算的績效目的的績效目的第八十八頁，共119頁。為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs全公司范圍內(nèi)：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場領(lǐng)先利潤和增長第八十九頁，共119頁。工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力HR系統(tǒng)系統(tǒng)市場份額市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場形象市場競爭力市場競爭力產(chǎn)品多樣產(chǎn)品多樣化化響應(yīng)市場響應(yīng)市場的速度的速度研發(fā)的有研發(fā)的有效性效性供應(yīng)供應(yīng)商管理商