組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相關(guān)概念一、現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會和由高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構(gòu)三部分組成。其中股東大會選舉董事組成董事會，并將自己的資產(chǎn)交給董事會托管；董事會是公司的最高決策機構(gòu)，擁有對高層經(jīng)理的聘用、獎懲及解雇權(quán)；股東大會同時選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查股市的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構(gòu)在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營。二、公司決策機構(gòu)的特點 公司的決策機構(gòu)是公司的股東大會及由股東大會選舉的董事會，公司的決策機構(gòu)處于公司的最高層,它具有如下特點：（1）公司的決策機構(gòu)必須處于公司內(nèi)部，即公司作為法人，必須對法人財產(chǎn)權(quán)擁有經(jīng)營決

2、策權(quán)，因此，公司必須是“無主管企業(yè)”或“無上級企業(yè)“。（2）公司決策機構(gòu)實行集體決策，集體決策能夠保證決策的科學(xué)性與正確性，這是因為：a、現(xiàn)代企業(yè)決策的正確性取決于信息的擁有量與正確性，集體決策的信息量大，而且信息來源廣，可保證信息的正確性；b、集體智慧優(yōu)于個人智慧，集體決策人員的知識和才能可以互補，能防止決策的片面性。（3）公司的決策機構(gòu)分為兩個層次。第一為股東會和股東大會，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。第二層次是董事會，為公司的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)。三、公司組織機構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別：公司的組織機構(gòu)是指從事公司經(jīng)營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。這里有必要說一說公司組織機構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別與聯(lián)

3、系。公司組織機構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系有兩方面：（1）它們都是公司制度的組成部分，都涉及到公司的部門組成與部門關(guān)系。（2）公司組織機構(gòu)屬于公司組織結(jié)構(gòu)的范疇，處于公司組織結(jié)構(gòu)的最高層。但是，公司的組織機構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)又是有區(qū)別的：（1）范圍不同。公司的組織機構(gòu)只涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)層次的分工與協(xié)調(diào)，而公司的組織機構(gòu)涉及到公司各方面的分工與協(xié)調(diào)。（2）重點不同。組織機構(gòu)的重點的是領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，而組織結(jié)構(gòu)的重點是整個公司的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（3）公司的組織機構(gòu)不僅是經(jīng)濟和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法對公司組織機構(gòu)有統(tǒng)一規(guī)范化的要求，是公司作為法人的基本的條件。公司的組織機構(gòu)一般來說由三部分

4、構(gòu)成：決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。股東大會（或股東會）及其選出的董事會是公司的決策機構(gòu)。股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司閉會期間的最高權(quán)力機構(gòu)?？偨?jīng)理及其助手、職能參謀等組成公司的執(zhí)行機構(gòu)。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)。四、公司組織機構(gòu)設(shè)置原則 為了合理地設(shè)置公司的組織機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)遵循以下一些原則：（1）決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則。公司的決策權(quán)屬于股東大會（股東會）以及由股東大會選出的董事會，董事會是公司的常設(shè)機構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理工作。公司日常經(jīng)營活動的執(zhí)行權(quán)屬于由董事會任命的經(jīng)理階層。對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)屬于監(jiān)事會。（2）利益與成果相結(jié)合的原則。在設(shè)置公司組織機構(gòu)的時候，必

5、須將公司組織機構(gòu)成員的利益同公司經(jīng)營管理的好壞緊密的結(jié)合起來。在這當(dāng)中尤其要注意將公司領(lǐng)導(dǎo)人的利益與公司的命運聯(lián)系起來。（3）素質(zhì)第一的原則。公司組織機構(gòu)各類人員的配備，應(yīng)當(dāng)堅持素質(zhì)第一的原則。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，他們必須具備下列一些知識：（1）關(guān)于公司產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)方面的知識。（2）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對象所構(gòu)成的系統(tǒng)知識，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等。（3）關(guān)于在解決問題的過程中，對必須與之發(fā)生聯(lián)系的外部環(huán)境的知識。五、職能 職能，也稱企業(yè)管理職能，組織職能或企業(yè)職能。對職能這個概念，一般有兩種較為普遍的定義方法；1、 從企業(yè)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的聯(lián)系這個角度去考慮，由此可把職能定義為：企業(yè)管理系統(tǒng)在特定

6、環(huán)境中保持正常運行，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能；2、 從企業(yè)管理系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容和工作過程這個角度去考察，所謂職能，就是對企業(yè)管理的具體業(yè)務(wù)活動所做的理論概括。前一種定義表明職能具有客觀性，即職能是企業(yè)外部環(huán)境和自身生存發(fā)展的需要決定的，人們不能隨意地增減變動。如果企業(yè)所出的外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)就需要調(diào)整，職能也應(yīng)隨之有所變化。后一個概念表明，企業(yè)管理的業(yè)務(wù)活動是職能的具體表現(xiàn)和實際內(nèi)容，而職能作為企業(yè)管理的一個范疇，則是人們對客觀需要的業(yè)務(wù)活動進行理論加工所形成的主觀認(rèn)識。六、職能類型 職能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。在組織設(shè)計中，常用的

7、、可操作性較強的分類方法有以下幾種。1、 按管理范圍和權(quán)限分類，可分為對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能兩大類。（1）、經(jīng)營職能屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與外部環(huán)境的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化，提高企業(yè)適應(yīng)能力和經(jīng)營能力，保證經(jīng)濟效益長期穩(wěn)定增長的綜合性職能，是外向的、決策性的職能。（2）、生產(chǎn)管理職能則是局限于企業(yè)內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織企業(yè)內(nèi)部活動的綜合性職能，它以提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低消耗等為目的，是內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能。2、 按管理層次劃分，可分為高層、中層、基層三個層次的職能。（1）、高層也稱經(jīng)營層，其管理職能關(guān)系到企業(yè)全局。（2）、中層也稱管理層，

8、其職能對上負(fù)有執(zhí)行、協(xié)作和參謀的責(zé)任，對下要發(fā)揮指揮、服務(wù)和監(jiān)督的作用。（3）、基層也稱作業(yè)層，是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，高層和中層對產(chǎn)品的各項要求（產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、成本、交貨期、安全等）都要在這個層次上得到落實。3、 按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋等職能。4、 按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、人力資源管理、財務(wù)管理等，每一類還可再細(xì)分。例如技術(shù)固按理還可分為設(shè)備管理、工具管理、工藝管理等。5、 按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務(wù)性三類職能。（1）、專業(yè)管理職能擔(dān)負(fù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動某一方面的管理業(yè)務(wù)，如供應(yīng)、運輸、設(shè)備

9、、動力、安全、基建等管理業(yè)務(wù)。（2）、綜合管理職能則貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，設(shè)計企業(yè)多個子系統(tǒng)，如計劃、技術(shù)、質(zhì)量、勞動工資、教育、財務(wù)等管理工作。（3）、服務(wù)性職能主要是生產(chǎn)后勤工作，如醫(yī)療衛(wèi)生、職工宿舍、行政等方面的管理工作。6、 按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類，有關(guān)鍵職能和次要職能之分。（1）、關(guān)鍵職能是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)起關(guān)鍵作用的職能。它要依據(jù)不同企業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略任務(wù)來確定。有的可能是質(zhì)量管理，有的可能是研究開發(fā)管理，市場營銷、資源供給和利用、將低成本、安全生產(chǎn) 等等也可能成為關(guān)鍵職能。（2）、次要職能雖然重要性不如關(guān)鍵職能，但依然是企業(yè)管理的基本

10、職能，不可缺少。只不過他們是圍繞關(guān)鍵職能來配置，達到與關(guān)鍵職能協(xié)調(diào)配合，共同保證和促進企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的實現(xiàn)。7、 按制定和貫徹落實企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分類，可分為決策性、執(zhí)行性和監(jiān)督保證性等三類職能。（1）、決策性職能是制定經(jīng)營決策與經(jīng)營計劃，將其分解下達并進行考核的一系列管理工作，是企業(yè)的首要職能。（2）、執(zhí)行性職能則是貫徹落實經(jīng)營決策和計劃，具體組織從產(chǎn)品開發(fā)開始、經(jīng)由產(chǎn)品執(zhí)照、直至產(chǎn)品銷售的全過程的活動。（3）、監(jiān)督保證性職能一方面適應(yīng)上述兩類職能的要求，從思想政治工作、人事、資金、生活后勤等方面為其一共必要條件；另一方面也發(fā)揮監(jiān)督作用。8、 按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系劃分，可分為直

11、線職能和參謀職能。（1）、直線職能承當(dāng)著直接指揮組織日常生產(chǎn)活動的職責(zé)，從企業(yè)的最高層到基層最低的一級管理人員，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)。在這個直線系統(tǒng)中，各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員對本部門（直線部門）的全部工作及其成果負(fù)有完全責(zé)任，同時也擁有指揮權(quán)。（2）、參謀職能承當(dāng)著綜合管理和專業(yè)管理工作，對上級直線人員發(fā)揮參謀作用，對下級直線部門和直線人員起指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用，無權(quán)直接下達命令、進行指揮。9、 按職能的歸屬關(guān)系劃分，有基本職能和派生職能 的區(qū)別。（1）、基本職能 是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的某一階段（如供、產(chǎn)、銷）或某一要素（人、財、物）為對象，能夠相互獨立、自成系統(tǒng)的職能，也稱一級職能。（2

12、）、派生職能是從基本職能中分離出來的職能，如銷售這個基本職能，可派生出銷售計劃、廣告宣傳、產(chǎn)品推銷、維修服務(wù)等二級職能。七、職能分類 職能劃分具有相對性，可以采用不同的標(biāo)志，從不同角度加以分類。在組織設(shè)計中，常用的、可操作性較強的分類方法有以下幾種：1. 按管理范圍和權(quán)限分類，可分為對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能兩大類2. 按管理層次劃分，可分為高層、中層和基層三個層次的職能3. 按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋等職能4. 按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、勞動人事管理、財務(wù)管理等5. 按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合

13、性和服務(wù)性這三類職能6. 按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類，有關(guān)鍵職能和次要職能之分7. 按制定和貫徹落實企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分類，可分為決策性、執(zhí)行性和監(jiān)督保證性等三類職能8. 按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系劃分，可分為直線職能和參謀職能9. 按職能的歸屬關(guān)系劃分，有基本職能和派生職能的分別八、職能結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理作為一個有機的系統(tǒng)，它所具備的各種職能不是彼此鼓勵、簡單并列的關(guān)系，而是相互聯(lián)系、在不同環(huán)節(jié)和層次上發(fā)揮著不同作用，構(gòu)成了具有內(nèi)在 聯(lián)系的整體。因此，我們將企業(yè)管理的各種有機聯(lián)系而形成的體系，稱為職能結(jié)構(gòu)。 職能結(jié)構(gòu)的概念說明，描述或設(shè)計一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，必須作到兩點：1

14、、 要搞清企業(yè)管理系統(tǒng)的各種各樣的職能，也就是只能結(jié)構(gòu)的要素；2、 要闡明這些組織職能之間的相互關(guān)系，即這些職能在企業(yè)中是如何配置、是依照怎樣的關(guān)系連接起來的；職能分類是按照一定的標(biāo)志將企業(yè)管理職能加以劃分，從而系統(tǒng)的歸納企業(yè)管理的各項職能。九、職能設(shè)計功能 職能設(shè)計在組織設(shè)計中起著承上啟下的橋梁作用。這里的“上”指的是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，“下”指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架，即承當(dāng)各項管理職能的各個管理層次、部門、職務(wù)和崗位。 職能設(shè)計的功能在于：1、 對“上”它能把實現(xiàn)企業(yè)和目標(biāo)所必須健全的各項職能特別是關(guān)鍵職能加以明確，通過進一步的職能分解 ，使企業(yè)的戰(zhàn)略行為 轉(zhuǎn)化和落實到組織的具體業(yè)務(wù)上來；

15、2、 對“下”，它能將這些業(yè)務(wù)活動科學(xué)的加以歸類，構(gòu)成一系列既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的職能，從而為組織的框架設(shè)計，為管理層次、部門、職務(wù)和崗位的設(shè)置，提供客觀的依據(jù)。對此，可以從兩方面去認(rèn)識：1、 企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體的聯(lián)系?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”是組織設(shè)計必須遵循的一條經(jīng)濟本原則，在組織設(shè)計中，人們不可能從企業(yè)戰(zhàn)略直接推導(dǎo)出具體的組織結(jié)構(gòu)來，二 者之間只有插入職能設(shè)計這個環(huán)節(jié)，才能建立起具體聯(lián)系。戰(zhàn)略是企業(yè)的綱領(lǐng)性行動方案，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營長期發(fā)展所做的總體規(guī)劃，其目標(biāo)、方針、策略等均有很強的綜合性，只有將站略目標(biāo)分解，根據(jù)諸個分目標(biāo)的要求而明確相應(yīng)的職能，才能知道企業(yè) 應(yīng)該

16、建立怎樣的組織結(jié)構(gòu)，以執(zhí)行這些職能，保證實現(xiàn)企業(yè)的站略任務(wù)和目標(biāo)。2、 企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要和職能結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。企業(yè)為了向社會提供商品和服務(wù)以謀取盈利，并達到一定的發(fā)展目標(biāo)，必須開展許多的業(yè)務(wù)活動，而這些業(yè)務(wù)活動一定要有相應(yīng)的組織單位來承擔(dān)，只有首先搞清楚企業(yè)應(yīng)該具備那些職能，應(yīng)該開展那些業(yè)務(wù)活動，才能進而知道企業(yè)需要設(shè)置哪些部門。十、職能設(shè)計內(nèi)容 職能設(shè)計工作一般包括三項基本內(nèi)容：一、 職能分析。職能分析是指根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從內(nèi)容、性質(zhì)、相互關(guān)系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能，就建立和健全企業(yè)職能結(jié)構(gòu)提出具體方案的工作。通過職能分析，將從總體上對

17、企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特點提出明確的要求；具體的確定企業(yè)應(yīng)該具備的基本職能；在全部職能中，確定關(guān)鍵職能；確定與本企業(yè)獨具特色的戰(zhàn)略相聯(lián)系的特殊職能；確定企業(yè)內(nèi)部縱向各層次、橫向各部門如何合理的分工承擔(dān)各職能。 二、職能整理。它是在調(diào)查了解企業(yè)現(xiàn)有的全部管理業(yè)務(wù)活動 和分工的基礎(chǔ)上，通過分析歸納，搞清其職能結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，明確改進方向，提出具體改進方案的工作。為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有職能結(jié)構(gòu)存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結(jié)構(gòu)相對比。一般說來，通過對比分析，可能發(fā)現(xiàn)的問題大體有以下三種類型：1、 職能需要增減。這就是企業(yè)現(xiàn)有職能不健全，某些應(yīng)該開展的業(yè)務(wù)活動還沒有搞起來，或者企業(yè)

18、承擔(dān)了某些不應(yīng)該承擔(dān)的職能；2、 職能的具體內(nèi)容需要充實。有的職能，企業(yè)雖然已經(jīng)建立，但相對于客觀需要還存在缺陷，只有充實其內(nèi)容，使之強化，才能切實發(fā)揮應(yīng)有的作用；3、 職能的地位需要改變。即使企業(yè)的各種職能是健全的，內(nèi)容是完善的，在對比分析中，還可能發(fā)現(xiàn)職能的地位需要調(diào)整的問題。以上三種問題，其實也就是組織設(shè)計人員在對企業(yè)進行職能整理時，應(yīng)該認(rèn)真思考并給予回答的問題，即企業(yè)職能是否需要增減，應(yīng)如何增減？職能的具體內(nèi)容是否需要充實，應(yīng)如何充實？職能的地位是否需要調(diào)整，應(yīng)如何調(diào)整？回答了這三個問題，企業(yè)現(xiàn)有的職能結(jié)構(gòu)的改進方向和具體方案也就產(chǎn)生了。三、職能分解。將企業(yè)的每一個職能細(xì)分化餓可以操作

19、的各項具體的管理業(yè)務(wù)活動，即為職能分解。通過職能分解，企業(yè)的全部職能才能轉(zhuǎn)換為管理人員的具體工作內(nèi)容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎(chǔ)上，才能進一步研究將那些相關(guān)的業(yè)務(wù)活動歸類，有依據(jù)的設(shè)計各種職務(wù)、崗位和部門，明確它們各自的職責(zé)。十一、職能分析：第一部分 基本職能分析：（一）行業(yè)相關(guān)分析 每一個企業(yè)都屬于某一個行業(yè)，工業(yè)的行業(yè)是社會分工的產(chǎn)物，是根據(jù)同類產(chǎn)品（或生產(chǎn)）劃分的工業(yè)類型。每個行業(yè)的基本特性各不相同，其差別主要表現(xiàn)在：1、 所需主要資源的性質(zhì)和來源不同；2、 產(chǎn)品品種和主要用途不同；3、 生產(chǎn)過程的工藝性質(zhì)和所需技術(shù)不同；4、 市場需求的性質(zhì)、要求及其發(fā)展變化不同；5、 銷售和

20、服務(wù)方式不同。行業(yè)間的這些不同涉及到企業(yè)的人、財、物等各種資源投入和供、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)，對其企業(yè)管理有著全面的影響。根據(jù)行業(yè)特點，對企業(yè)的基本職能進行調(diào)整和修正所要考慮的主要問題是：1、 是否有必要增加新的基本職能。由于各行業(yè)在資源投入、制造過程和產(chǎn)出等方面存在差異某些行業(yè)對于企業(yè)職能便會產(chǎn)生有別于 一般要求的特殊要求。例如，以利用自然資源為基礎(chǔ)的石油、天然氣、煤炭、礦山、林業(yè)等工業(yè)企業(yè)，面對資源有限性的壓力，資源保護、勘探、儲備等資源管理工作是必不可少的基本職能。作為采掘工業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)，包括石油化工、焦化、冶金、電力等生產(chǎn)原料、動力的企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，受現(xiàn)有技術(shù)條件的限制，將會產(chǎn)生大量有害

21、于生態(tài)環(huán)境的物質(zhì)，因此， 環(huán)境監(jiān)測、治理、改善等環(huán)境管理以及資源的綜合利用，就應(yīng)成為這類企業(yè)的基本職能之一。2、 是否有必要細(xì)化某些基本職能?！凹?xì)化”的原因是由于行業(yè)的基本特性，決定了該行業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營過程某階段的業(yè)務(wù)活動極多，而且差別很大，所以，雖然都屬于這一階段的管理工作，但適宜進一步實行專業(yè)化分工，從而形成若干基本職能。例如，現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)過程，涉及原料、能源、運輸、冶煉、軋制、綜合利用、成品出廠和外部協(xié)作等多項復(fù)雜的管理工作。僅能源就包括水、電、風(fēng)、汽等十幾種能源的生產(chǎn)、輸送和供應(yīng)。3、 是否有必要簡化某些基本職能。.這同基本職能的細(xì)化剛好相反，如果一個行業(yè)生產(chǎn)過程某一階段的業(yè)務(wù)

22、工作較為簡單，工作量也很少，那么這一階段的管理職能就可以考慮并入與其緊密相聯(lián)的 其它職能中去，而不一定非作為獨立的基本職能不可。例如，發(fā)電廠的產(chǎn)出是電能，通過電網(wǎng)直接輸送給用戶，不象其他行業(yè)一樣，必須經(jīng)過激烈的市場推銷和競爭才能實現(xiàn)產(chǎn)品的價值。因此，盡管電力生產(chǎn)企業(yè)的銷售職能依然存在，但他同那些市場營銷 工作既重要又很繁重的企業(yè)相比，已經(jīng)萎縮的比較 次要而且簡單了，故可將其業(yè)務(wù)工作并入生產(chǎn)（如為用戶服務(wù)）、財務(wù)（如電價 管理）等直接相關(guān)的基本職能之中去。4、 是否有必要強化某些基層職能?！皬娀钡囊馑季褪且鋵嵞骋换韭毮艿臉I(yè)務(wù)活動內(nèi)容，使其能夠充分的發(fā)揮作用。強化的必要性是由于行業(yè)的基本特性

23、，決定了該行業(yè)的某一基本職能雖然同其他行業(yè)大體相同，但存在特殊之處，只有強化，才能滿足特殊需要，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。如銷售職能，其業(yè)務(wù)活動一般是以最終用戶或中間用戶（流通部門）為對象。某一制藥公司，除了設(shè)置“銷售分發(fā)部”，來開展類似于其他行業(yè)的推銷工作之外，又增設(shè)了“教授分發(fā)部”，配置了15名高級技術(shù)人員，數(shù)量占市場營銷人員總數(shù)的1/2強。該部的任務(wù)不是教授銷售人員如何推銷產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)到各醫(yī)院推動醫(yī)生使用本廠藥品。（二）技術(shù)相關(guān)分析 技術(shù)是管理的基礎(chǔ)，不同的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，要求有不同的管理方式。技術(shù)的發(fā)展還為管理提供各種新的管理手段和工具。行業(yè)不同，技術(shù)固然不同，即使是同一行業(yè)，企業(yè)技術(shù)特點

24、也不同，甚至差別很大，直接影響企業(yè)的基本職能。企業(yè)技術(shù)特點差異一般反映在技術(shù)類型、技術(shù)水平、技術(shù)更新速度、技術(shù)實力和技術(shù)系統(tǒng)在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位等方面。對同行業(yè)的企業(yè)來說，技術(shù)水平和技術(shù)實力的不同，對基本職能的影響尤為顯著。1、技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。企業(yè)技術(shù)裝備和工藝方法是技術(shù)水平的高低的集中體現(xiàn)。同是采掘企業(yè)，有的只配備了簡陋的機械，生產(chǎn)以體力勞動為主；有的企業(yè) 雖然主要依靠機器設(shè)備進行生產(chǎn)，但其現(xiàn)代化水平較低；有的則運用了現(xiàn)代化水平較高的成套設(shè)備，部分實現(xiàn)了半自動化。在工藝技術(shù)方面，同是機械制造企業(yè)，有的還在采用傳統(tǒng)機械加工工藝，有的已在運用書空技術(shù)的基礎(chǔ)上，建立起加工中

25、心、柔性生產(chǎn)中心、柔性加工系統(tǒng)，以至全自動無人車間或工廠。伴隨企業(yè)技術(shù)裝備現(xiàn)代化、生產(chǎn)過程連續(xù)化、操作自動化水平的提高，在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，并且是管理行為基礎(chǔ)的信息量將迅速增大。運用傳統(tǒng)管理手段和方式進行管理，如編制計劃、清點各種倉儲、匯集決策信息等等，所需周期和時間過長，與高速度、高效率運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)不適應(yīng)。因此，建立以電子計算機為手段的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)勢在必行 。在那些現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)中，出現(xiàn)“系統(tǒng)開發(fā)室”、“自動化部”或“信息部”之類的部門， 承擔(dān)計算機系統(tǒng)開發(fā)與管理的職能，是完全合乎邏輯的。2、技術(shù)實力的強弱將對某些基本職能提出不同的要求。企業(yè)技術(shù)實力的強弱，主要取決于技術(shù)資源的數(shù)量和

26、質(zhì)量。一般說，技術(shù)實力弱的企業(yè)，在下述基本職能方面應(yīng)注意的問題是：（1）、強化經(jīng)營決策職能，特別是有關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)選擇方面的管理工作。技術(shù)實力弱的企業(yè)，在競爭激烈的環(huán)境中，只有產(chǎn)品和技術(shù) 方向?qū)︻^，才能把有限的技術(shù)資源集中起來，形成優(yōu)勢，在市場上占據(jù)一席之地。（2）、健全并強化人力資源開發(fā)職能。技術(shù)優(yōu)勢的源泉，從根本上說是人才優(yōu)勢。缺乏技術(shù)人力資源的弱小企業(yè)，只有重視技術(shù)人才的吸收和培養(yǎng)才有出路。許多企業(yè)借“才”發(fā)“財”的經(jīng)驗，充分說明了加強人力資源開發(fā)是弱小企業(yè)騰飛之路。（3）、由于技術(shù)力量薄弱，技術(shù)開放的重點內(nèi)容是技術(shù)引進和技術(shù)協(xié)作，吸收和消化先進技術(shù)。因此技術(shù)情報工作是十分重要的。企業(yè)技術(shù)

27、實力的企業(yè)將對 企業(yè)基本職能產(chǎn)生如下影響：（1）、健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能，逐步擴大硬件產(chǎn)品和技術(shù)軟件商品的出口能力。與此相關(guān)，技術(shù)專利和技術(shù)商品貿(mào)易等方面的管理職能就必須健全起來。（2）、健全橫向聯(lián)合方面的管理職能。為了保持并發(fā)展科技優(yōu)勢，開展多種形式的橫向聯(lián)合是十分必要的，包括發(fā)展生產(chǎn)協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、建立聯(lián)營企業(yè)和企業(yè)集團等。（3）、由于技術(shù)實力雄厚，技術(shù)開發(fā)職能的重點內(nèi)容是加強自身科技隊伍的建設(shè)，主要依靠企業(yè)自身力量，搞好自主開發(fā)。（三）環(huán)境相關(guān)分析 企業(yè)外部環(huán)境對基本職能的影響表現(xiàn)在：1、 分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應(yīng)該增加有關(guān)加強對外聯(lián)系的基本職能。伴隨市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)與外

28、部環(huán)境的聯(lián)系日益廣泛和密切。外部環(huán)境的政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化、社會生活各個領(lǐng)域，以及來自所有者、資源供給者、生產(chǎn)協(xié)作者、競爭者、用戶和消費者等各方面的影響因素，使企業(yè)對外聯(lián)系的內(nèi)容有了很大的擴展，如公共關(guān)系等職能，法律顧問處等部門。2、 分析各項基本職能應(yīng)充實哪些業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。例如，物資管理不僅要保證物資供應(yīng)，還要收集和提供有關(guān)新型材料應(yīng)用、價格與貨源等方面的信息，保證企業(yè)的技術(shù)進步；銷售工作既要推銷商品，也要反饋用戶使用意見和要求，推動產(chǎn)品開發(fā)；財務(wù)除了提高資金使用效果外，還應(yīng)加強同銀行、信托投資公司、證券交易所等各種金融機構(gòu)的聯(lián)系，為企業(yè)開

29、辟資金來源渠道；經(jīng)營計劃管理要注意開展市場營銷研究；技術(shù)開發(fā)還應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外技術(shù)情報等等。第二部分 關(guān)鍵職能分析：（一） 關(guān)鍵職能企業(yè)各項基本職能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必不可少的，但由于重要性不同，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。企業(yè)組織好比是一座建筑物，各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構(gòu)件，而關(guān)鍵職能就好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，都總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。這說明，進行職能分析，一定要在企業(yè)的各項基本職能中找到關(guān)鍵職能，明確其中心地位。哪一項基本職能應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。確定企業(yè)關(guān)鍵職能的方法，實質(zhì)上就是

30、企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法。為了保證對關(guān)鍵職能分析的正確性，組織設(shè)計人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考三個問題：1、 為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出冊的履行，取得優(yōu)異成績？2、 什么職能履行的不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危機企業(yè)的生存？3、 企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？這三個基本問題提醒我們，某項職能是否應(yīng)列為關(guān)鍵職能，不在于它需要多少人員和資金才能維持運轉(zhuǎn)，決定性的依據(jù)是它在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的關(guān)鍵作用。（二）生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)品在國民經(jīng)濟中屬于短線產(chǎn)品，供不應(yīng)求。這類企業(yè)的戰(zhàn)略重點是搞好生產(chǎn)、大力

31、提高產(chǎn)量。其關(guān)鍵職能 是生產(chǎn)管理，其他各項基本職能要圍繞生產(chǎn)管理來開展工作。下圖是一種以生產(chǎn)管理為中心的某個油田的組織結(jié)構(gòu)模式：            從圖中可以看出，為了大力組織生產(chǎn)，企業(yè)在高層（總指揮部一級），由抓生產(chǎn)的副總指揮為首，那些與生產(chǎn)密切相關(guān)的各主要部門負(fù)責(zé)人參加 ，共同組成生產(chǎn)辦公室，統(tǒng)一組織和指揮生產(chǎn)。生產(chǎn)辦公室和總調(diào)度室在整個油田的生產(chǎn)上擁有最高權(quán)威，能夠指揮同生產(chǎn)有密切關(guān)系的各個職能部門。（三）質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能 有的企業(yè)，其外部環(huán)境

32、和內(nèi)部條件決定了該企業(yè)實行以優(yōu)質(zhì)取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，質(zhì)量管理便成了關(guān)鍵職能，質(zhì)量管理便成為關(guān)鍵職能，構(gòu)成以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)。例如，大多數(shù)電視機廠就運用這種類型的組織結(jié)構(gòu)。這是因為，電視機的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟，生產(chǎn)上已經(jīng)是大批量流水生產(chǎn)，關(guān)鍵是電視機的質(zhì)量要好，才能在競爭中立于不敗之地。下圖是這種以質(zhì)量管理為中心的組織結(jié)構(gòu)模式：上圖中，建立有以廠長為首的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)綜合性的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組（TQC室），其地位比其他職能部門（生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等）要高一層次，是直屬廠長的決策機構(gòu)。這一機構(gòu)幫助廠長制定質(zhì)量規(guī)劃和組織、協(xié)調(diào)、綜合、督促企業(yè)各部門、各級的質(zhì)量管理活動；把質(zhì)量保證體系各方面的工作納

33、入經(jīng)營規(guī)劃軌道，提高質(zhì)量管理的計劃性；是全廠質(zhì)量保證體系的兩個反饋（廠內(nèi)反饋和廠外反饋）的中心。（四）技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能 生產(chǎn)電子計算機、精密電子儀器等高科技產(chǎn)品的企業(yè)，其市場開拓和市場占有率的保持和提高，主要取決于企業(yè)能否開發(fā)出技術(shù)上更先進的換代產(chǎn)品和具有潛在需求的新產(chǎn)品，這在很大程度上關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。這種企業(yè)實行的是以新技術(shù)、新產(chǎn)品取勝的站略，技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能，組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為中心，其模式如下圖所示 ： 在這種組織結(jié)構(gòu)中，技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組及其日常辦事機構(gòu)（技術(shù)開發(fā)辦公室）處于經(jīng)營決策層，其任務(wù)主要是研究制定企業(yè)技術(shù)開發(fā)的目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展計劃，并組織監(jiān)督其實施；大力加強開發(fā)

34、部門，不僅設(shè)有獨立的開發(fā)研究中心（研究院、所），而且在人員配備和資金分配上處于優(yōu)先地位。 （五）市場營銷為關(guān)鍵職能 許多日常消費品以及小五金之類簡單工具的生產(chǎn)，運用的是常規(guī)技術(shù)，容易掌握，生產(chǎn)廠家多，市場經(jīng)常處于供過于求的狀況，各生產(chǎn)廠家在競爭中不容易建立質(zhì)量和價格優(yōu)勢。這就需要把市場營銷放在關(guān)鍵位置上，形成以生市場營銷餓中心的組織結(jié)構(gòu)。在這類組織結(jié)構(gòu)中，市場營銷的地位被提升到?jīng)Q策性的管理層次，并通常把經(jīng)營決策與計劃的職能同銷售職能緊密結(jié)合在一起成立計劃銷售科（部）或經(jīng)營科（部）。這樣有利于更好地從市場需要出發(fā)來制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 和經(jīng)營計劃，組織開發(fā)與生產(chǎn)新產(chǎn)品。這種類型的組織結(jié)構(gòu)模式如圖所示

35、：第三部分 職能結(jié)構(gòu)分析（一）企業(yè)規(guī)模相關(guān)分析 大企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，少則十多個分廠，多則幾十個分廠，分廠中還有眾多的車間；生產(chǎn)、科研中涉及的科技專業(yè)多，技術(shù)復(fù)合規(guī)模大；各種協(xié)作單位多，外部聯(lián)系十分廣泛。與此相適應(yīng)，大企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的基本特點 是分工細(xì)，層次多。因此，對大企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的一個重要要求，就是 要健全和強化綜合管理職能 ，以便加強協(xié)作，切實保證企業(yè)整體效益的不斷提高。1、 應(yīng)健全和強化企業(yè)一級的即高層綜合管理職能，以協(xié)調(diào)各專業(yè)管理子系統(tǒng)、各生產(chǎn)單位之間的工作；2、 要健全和強化部門一級的即中層綜合管理職能 ，以加強各專業(yè)管理子系統(tǒng)內(nèi)部各單位、各項業(yè)務(wù)活動之間的相互配合；3、 要健全和強化基

36、層的綜合管理職能 ，加強生產(chǎn)現(xiàn)場各車間、各班組之間的生產(chǎn)協(xié)作。小企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的基本特點與大企業(yè)相反，分工粗，層次少，組織協(xié)調(diào)相對比較容易。其主要問題是如何在生死存亡的激烈競爭中，充分利用經(jīng)營靈活、自由度大的有利條件，在產(chǎn)品和技術(shù)方面建立起小而專，小而精，小而新的優(yōu)勢，在經(jīng)營方面充分發(fā)揮小而靈的優(yōu)勢。因此，對小企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的主要要求是必須突出特色，使某些職能具有較強的能力，用以支持企業(yè)在某個方面建立和發(fā)揮優(yōu)勢。（二）生產(chǎn)類型相關(guān)分析 劃分企業(yè)類型有多種標(biāo)志，如加工方式、制造工藝、產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)性、任務(wù)確定方式、機器設(shè)備配置方式等等。因此，可以從不同角度去分析生產(chǎn)類型對職能結(jié)構(gòu)的基本特點的影響。這

37、里，僅以確定生產(chǎn)任務(wù)方式的不同類型為例加以分析。按照生產(chǎn)任務(wù)確定方式劃分，企業(yè)有訂貨生產(chǎn)方式和存貨生產(chǎn)方式兩種類型：訂貨生產(chǎn)方式按用戶訂貨組織生產(chǎn)，產(chǎn)成品按期交貨，基本沒有庫存。其生產(chǎn)經(jīng)營過程始終圍繞訂貨合同進行，包括洽談和簽定合同、按合同下達生產(chǎn)任務(wù)和采購計劃、按合同期裝配和發(fā)運產(chǎn)品等環(huán)節(jié)。因此，合同管理不僅是一個基本職能，而且成為日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的“龍頭”，即通過合同管理的全過程，將生產(chǎn)、物資供應(yīng)、設(shè)備、技術(shù)、銷售等各方面的工作有機的聯(lián)系起來。在這類企業(yè)里，銷售職能的業(yè)務(wù)工作范圍較小，重點是 搞好廣告宣傳，爭取充足的用戶訂貨。存貨生產(chǎn)方式是在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上組織生產(chǎn)，產(chǎn)品有一定的庫存。交貨

38、期限在這里不是主要的，關(guān)鍵是控制好投入量和產(chǎn)出量，以防止產(chǎn)品積壓和脫銷 。因此，市場調(diào)查與預(yù)測對存貨生產(chǎn)企業(yè)來說十分重要，銷售職能的業(yè)務(wù)工作范圍也較廣。市場營銷不僅是這類企業(yè)的基本職能，而且是日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的“龍頭”。（三）生產(chǎn)主導(dǎo)型 這類企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所實行的模式是：生產(chǎn)-技術(shù)-銷售。生產(chǎn)：是指長期、穩(wěn)定地大批量生產(chǎn)某些產(chǎn)品；技術(shù)：不是指新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)，而主要是為生產(chǎn)服務(wù)的技術(shù)工作，保證完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)；銷售：是指業(yè)務(wù)工作較為簡單的銷售，產(chǎn)品容易賣出去；有的則是按照商業(yè)、外貿(mào)或物資部門的訂貨來組織好發(fā)貨。在這個模式中，生產(chǎn)占主導(dǎo)地位。企業(yè)的主要任務(wù)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過提

39、高生產(chǎn)效率和擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加銷售收入。企業(yè)各項基本職能是圍繞著這個主要任務(wù)而連接起來的。屬于生產(chǎn)主導(dǎo)型的企業(yè)，主要是產(chǎn)品品種 比較單一，不存在產(chǎn)品的更新?lián)Q代，發(fā)展產(chǎn)品品種的問題也不突出的那些企業(yè)，如發(fā)電、采油、煤礦等能源企業(yè)。此外，產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，以及生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，產(chǎn)量還遠遠滿足不了市場需要、處于賣方市場條件下的企業(yè)，由于其主要任務(wù)在一定時期內(nèi)，仍然是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下擴大生產(chǎn)規(guī)模，因而也將其視為生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)。對于這類企業(yè)來說，擔(dān)負(fù)直接完成生產(chǎn)任務(wù)的工廠、車間等生產(chǎn)現(xiàn)場占著突出的地位，通常被稱為“生產(chǎn)前方”，因而必須加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理。技術(shù)系統(tǒng)的任務(wù)是為生產(chǎn)服務(wù)，處于生產(chǎn)的從

40、屬地位，因而被稱為“技術(shù)后方”。它的工作重點應(yīng)放在生產(chǎn)現(xiàn)場，要為生產(chǎn)現(xiàn)場及時解決產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、設(shè)備故障等影響生產(chǎn)正常進行的各類技術(shù)問題。（四）分層管理型 分層管理型企業(yè)是將生產(chǎn)管理職能在廠部、分廠、車間、班組等縱向各層次合理配置，讓他們分工承擔(dān)生產(chǎn)管理職能的各項 業(yè)務(wù)，作到既有適度集中，又有合理分散。其生產(chǎn)管理職能縱向分工的主要內(nèi)容是：1、 主要管理業(yè)務(wù)集中在總廠。包括生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)、備品備件供應(yīng)、廠內(nèi)外 運輸、安全環(huán)保、能源供應(yīng)、設(shè)備管理等業(yè)務(wù)，都有總廠集中承擔(dān)。2、 機關(guān)面向基層，為生產(chǎn)現(xiàn)場服務(wù)。企業(yè)在主要管理業(yè)務(wù)及權(quán)限集中到總廠的同時，又十分強調(diào)總廠各職能部門要面向基層，為生產(chǎn)現(xiàn)場

41、服務(wù)。例如，物資供應(yīng)從采購、運輸、儲存到發(fā)放，都由總廠的物資部來集中管理，物資部下設(shè)若干供應(yīng)站，它們要按照生產(chǎn)廠提出的要求，按時、按質(zhì)、按量地把物資送到車間班組和使用場所。3、 各分廠的任務(wù)就是集中精力抓好生產(chǎn)作業(yè)管理。由于主要的管理業(yè)務(wù)有總廠的專業(yè)管理職能部統(tǒng)管起來，分廠就沒有必要設(shè)立龐大的機構(gòu)。4、 在基層內(nèi)部，管理重心下移到作業(yè)區(qū)，實行以作業(yè)長為中心的管理體制 。車間主任實行權(quán)力委讓，賦予作業(yè)長以更多的權(quán)力。出生產(chǎn)指揮權(quán)外，還有人事調(diào)配權(quán)和獎懲 權(quán)，使作業(yè)長既是第一線的生產(chǎn)指揮者，有是第一線的管理者，承擔(dān)安全、士氣、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、交貨期等任務(wù)。（五）市場主導(dǎo)型 大多數(shù)企業(yè)屬于這種類型

42、，其生產(chǎn)經(jīng)營的模式是：市場-技術(shù)-生產(chǎn)。市場：是指對市場、用戶需要的調(diào)查與預(yù)測；技術(shù)：即根據(jù)市場、用戶的需要進行新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)，包括自主開發(fā)或引進新技術(shù)、技術(shù)改造以及發(fā)展新產(chǎn)品和改造老產(chǎn)品；生產(chǎn)：指新產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)，然后銷售出去。在這個模式中，企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場由“生產(chǎn)前方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營后方”，而企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)則由“技術(shù)后方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營前方”。這是因為，市場是這類企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿，尤其在市場競爭激烈的情況下，只有重視技術(shù)改造、技術(shù)進步，經(jīng)常源源不斷的為市場、用戶提供適銷對路、優(yōu)質(zhì)價廉的新產(chǎn)品的企業(yè)，才能長盛不衰。無論生產(chǎn)還是技術(shù)，也包括其他基本職能在內(nèi)，其共同的任務(wù)是為市場提供

43、適銷對路、物美價廉的產(chǎn)品，增強企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，保證企業(yè)經(jīng)濟效益長期、穩(wěn)定地提高。（六）分散經(jīng)營型 這種類型的企業(yè)較為徹底的將經(jīng)營職能賦予受總公司控制的、具有獨立法人地位的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即子公司，總公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分經(jīng)營職能，如超過一定規(guī)模的投資活動、增加或減少對某個子公司的投資、企業(yè)兼并、合資或聯(lián)營等。某些企業(yè)之所以應(yīng)該實行分散經(jīng)營，原因是它們的經(jīng)營領(lǐng)域較寬，涉及生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理都有性質(zhì)差別的若干行業(yè)，必須保證經(jīng)營不同行業(yè)的子公司具有足夠的獨立性，能根據(jù)行業(yè)特點從事經(jīng)營管理。一些大型企業(yè)為了搞活經(jīng)營、增加盈利而實行一業(yè)為主、多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，其多種經(jīng)營部分中的分

44、公司同主公司的主業(yè)相差較遠，技術(shù)和市場都不相關(guān)，這些分公司的經(jīng)營職能的配置就屬于上述分散型。（七）橫向分工法 橫向分工的通常做法是按專業(yè)分工，專業(yè)分工才能提高效率，但分工過細(xì)又會使辦事程序復(fù)雜化，增加協(xié)調(diào)工作量，并會造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要適度，不是越細(xì)越好。衡量這個度的標(biāo)準(zhǔn)，就是看能否提高管理工作效率。使分工做到適度的具體方法主要是：1、 按照專業(yè)管理職能能夠?qū)Ρ緦I(yè)的工作實行從頭到尾的全過程管理的要求（即一貫管理原則），來確定各專業(yè)管理職能的業(yè)務(wù)范圍。例如質(zhì)量管理，必須能夠?qū)Ξa(chǎn)品生產(chǎn)全過程，包括產(chǎn)品設(shè)計試制、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)和使用過程在內(nèi)，

45、實行有效的監(jiān)督和控制，才能切實保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。如果分工過細(xì)，各管一段，質(zhì)量管理不僅難以取得成效，甚至?xí)瓮撛O(shè)。其他各專業(yè)管理職能的業(yè)務(wù)工作范圍，也應(yīng)該按照這樣的一貫管理原則來確定。2、 將專業(yè)管理和相關(guān)的輔助作業(yè)管理雙重職能組合在一起。例如，質(zhì)量管理是面向全廠的，對生產(chǎn)全過程各環(huán)節(jié)、各單位所有的質(zhì)量工作，都負(fù)有指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的責(zé)任，這是它的專業(yè)職能 。同時，這個過程又有同質(zhì)量管理直接相關(guān)的一些輔助作業(yè)，如計量工具、檢測設(shè)備的調(diào)整和維修，從原材料進廠到成品出廠的質(zhì)量檢驗等，需要相當(dāng)數(shù)量的工人和技術(shù)人員從事這些輔助作業(yè)。為了貫徹質(zhì)量管理的一貫原則，應(yīng)把這些輔助作業(yè)管理職能，劃歸到質(zhì)量管理

46、的專業(yè)范圍內(nèi)，即雙重職能組合在一起，這樣才便于貫徹執(zhí)行質(zhì)量管理部門所規(guī)定的各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，也利于提高效率。3、 在專業(yè)管理內(nèi)部，也應(yīng)按一貫原則的要求來組織分工。仍以質(zhì)量管理為例，在多品種生產(chǎn)的企業(yè)里，如果按產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝階段來分工管質(zhì)量，就容易形成“鐵路警察，各管一段”的局面 ，常常發(fā)生質(zhì)量責(zé)任不清、相互推委的現(xiàn)象的、如果改變做法，按產(chǎn)品或產(chǎn)品組分工管質(zhì)量，負(fù)責(zé)每種產(chǎn)品質(zhì)量管理的人員，要從投料開始，一直管到成品出產(chǎn)，以及根據(jù)用戶反饋信息改進內(nèi)部工作，即貫徹一貫管理原則，就容易解決上述矛盾。總之，對于橫向分工，應(yīng)把專業(yè)分工原則和一貫管理原則結(jié)合起來，其最大優(yōu)點是能夠簡化橫向分工，保持管理業(yè)務(wù)的連

47、續(xù)性，精簡機構(gòu)，達到提高效率的目的。（八）混合經(jīng)營型 這種類型的企業(yè)的特點是既有一定程度和范圍的集中經(jīng)營，又有一定程度和范圍的分散經(jīng)營，兩個方面有機結(jié)合，因此，也可稱為集中與分散經(jīng)營結(jié)合型。至于如何集中與分散，則要因廠而異，大體有兩種情況：1、 企業(yè)從事技術(shù)或生產(chǎn)相關(guān)的多品種經(jīng)營。由于企業(yè)下屬單位的產(chǎn)品不同，必須獨立核算盈虧，以衡量它們對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻，發(fā)揮其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和靈活性，這就要求賦予下屬各生產(chǎn)單位一部分經(jīng)營職能 。同時，又由于各單位經(jīng)營領(lǐng)域關(guān)聯(lián)程度高，企業(yè)也要集中一部分經(jīng)營職能，如研究開發(fā)、市場營銷、物資采購等，以避免各單位業(yè)務(wù)重復(fù)、資金分散、互相競爭。2、 企業(yè)以原有產(chǎn)品為

48、基礎(chǔ)，向上游或下產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在這種條件下，與原有產(chǎn)品、市場關(guān)聯(lián)程度高的部門，就要受到企業(yè)較多的控制；而那些關(guān)聯(lián)程度低的部門，經(jīng)營職能則應(yīng)較為充分。（九）集中經(jīng)營型 這種類型的企業(yè)是將經(jīng)營職能全部集中在廠部，由企業(yè)一級的各職能部門承擔(dān)；企業(yè)下屬各生產(chǎn)單位（分廠、車間）都只是單純的執(zhí)行性的生產(chǎn)單位，不承擔(dān)經(jīng)營職能。適合集中經(jīng)營的企業(yè)有兩類：1、 產(chǎn)品品種單一，管理工作比較簡單的企業(yè)，他們沒有必要將經(jīng)營職能下放；2、 從事單一經(jīng)營，或者兼有同生產(chǎn)過程緊密相連的副產(chǎn)品生產(chǎn)，但生產(chǎn)過程都是高度連續(xù)化的企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、有色金屬冶金企業(yè)、發(fā)電廠等。它們無論規(guī)模大小，由基本生產(chǎn)的各個組成部分所構(gòu)成的主生產(chǎn)

49、線均應(yīng)實行集中經(jīng)營。在這樣的企業(yè)中，只有集中經(jīng)營，才能切實保證在整個企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、綜合平衡各生產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的活動，才能切實保證最充分地利用投入生產(chǎn)過程的各種資源、生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)過程產(chǎn)生的可資利用的各種物資，才能切實保證提高企業(yè)的整體效益。（十）技術(shù)主導(dǎo)型 這類企業(yè)一般多為科研型企業(yè)或研究開發(fā)型企業(yè)，其 生產(chǎn)經(jīng)營的模式是：技術(shù)-生產(chǎn)-市場。其內(nèi)涵解釋如下：技術(shù)：是指新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)；生產(chǎn)：是指高技術(shù)產(chǎn)品的試制與小批量試制品 的生產(chǎn)；市場：是把高技術(shù)的樣品或試制品投入市場，引導(dǎo)或引發(fā)用戶產(chǎn)生的需要。技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)與市場主導(dǎo)型的企業(yè)相反，他是根據(jù)預(yù)測，有計劃地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后

50、再以新產(chǎn)品開辟潛在市場，推動用戶產(chǎn)生新的需要，生產(chǎn)、用戶在這里處于從屬的地位。同樣，它與生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)相反，是以具有突出的創(chuàng)新性、出眾的質(zhì)量與性能的樣品或試制品取勝技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)主要任務(wù)是通過提高、增強企業(yè)的研究開發(fā)子系統(tǒng)的能力，在新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)中占據(jù)領(lǐng)先地位。企業(yè)各項基本職能應(yīng)按照這個主要任務(wù)的要求來開展工作。在技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)中，組織大批量生產(chǎn)的工作顯然以退居次要地位，占據(jù)頭等地位的是技術(shù)開發(fā)的組織與管理。為了在競爭中獲得技術(shù)領(lǐng)先地位，必須掌握新技術(shù)的技術(shù)所有權(quán)，防止技術(shù)的創(chuàng)造發(fā)明人員流向其他企業(yè)，并盡快把研究開發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為技術(shù)專利、特許權(quán)。十二 職能分解（一）職能分解

51、職能分解是在職能分析的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項職能細(xì)化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。其目的，一是將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實；二是為業(yè)務(wù)活動歸類和部門設(shè)計以及后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。 這里對職能分析的描述，特別強調(diào)了業(yè)務(wù)活動的獨立性和可操作性。這既是衡量業(yè)務(wù)活動劃分是否合理的標(biāo)志，也是職能分解的基本要求。1、 業(yè)務(wù)活動的獨立性。由某一項職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動，也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合為一項活動 ；2、 業(yè)務(wù)活動的可操作性。由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是可操作的具體活動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的。（二）職

52、能逐級分解法 組織設(shè)計人員在熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際情況與經(jīng)驗基礎(chǔ)上，運組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。 所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。 下面以一家繡品廠的生產(chǎn)管理為例來闡述逐級分解法：十三 崗位設(shè)計第一部分 崗位調(diào)查（一）崗位調(diào)查 崗位調(diào)查是指對現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、工作量、權(quán)責(zé)劃分等實際情況作細(xì)微全面的調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容主要有七項： 什么人可擔(dān)任這一職位(資格、身體、年齡、性別等)。 這一職位的工作性質(zhì)、種類、數(shù)量。 設(shè)立這一職位的目的、待遇、物質(zhì)和精神的報酬等。 工作技術(shù)程序及使用工具等。 工作地區(qū)、地點、范圍、環(huán)境等。 工作時間、工作穩(wěn)定性（時間長短）等。 該職位的隸屬和協(xié)作關(guān)系在組織中的地位和責(zé)任。（二）崗位調(diào)查的方法 訪問法。指工作人員對有關(guān)人員進行訪談，了解職位分類所需材料。訪談前應(yīng)作好充分準(zhǔn)備-確定訪談主題，了解背景材料。在訪談過