第四章績效管理超全背過了就能過~~

1、第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計知識要求一績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)汁包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。二對績效管理系統(tǒng)的不同認識(4星簡答國內(nèi)外對比)(一) 國內(nèi)：目前，國內(nèi)具有一立代表性的意見認為，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程, 包括四個環(huán)節(jié)：1. 目標設(shè)計2. 過程指導3. 考核反饋4. 激勵發(fā)展以上四個環(huán)肖將根據(jù)績效管理的實施不斷循環(huán)反復(fù)，在達到個人和企業(yè)的目標之后，重新設(shè)計 目標,再進入新的績效管理階段，以不斷調(diào)動員工的積極性,增強組織的競爭力。(二) 國外：國外的專家對績效管理系統(tǒng)的設(shè)計則提

2、出了自己的看法，如加拿大的專家認為，組織未來所 而臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動，即可以稱之為“績效管理”。 成功的績效管理主要由以下四部分組成：1. 指導2. 激勵3. 控制4. 激勵總之，企業(yè)成功的績效管理活動就是一個基于上述四個基本環(huán)節(jié)的相互影響、相互作用、相 互適應(yīng)、相互調(diào)整、循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。能力要求績效管理總流程的設(shè)計包括五個階段：(5星簡答)(一)準備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個基本問題：(4星簡答)1. 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。正確地回答“誰來考評，考評誰”。從企業(yè)的一般情況來看，績效管理會涉及以下五類人員：(1)

3、 考評者：設(shè)計各層級管理人員(主管)，人力資源部專職人員(2) 被考評者:設(shè)計全體員工(3) 被考評者的同事:涉及全體員工(4) 被考評者的下級：涉及全體員工(5) 企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員在績效管理中，上述五類人員參加考評工作各有貝優(yōu)勢：(1) 上級考評：能較客觀地進行考評，在績效管理中，一般以上級主管的考評為主, 約占60%7 0%o(2) 同級考評:對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但常受人際關(guān) 系狀況的影響，越占10%左右。（3）下級考評:有親身感受，有其獨特的觀察視角，但心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺 乏客觀公正性，占10%左右。（4）自我考評：能

4、充分調(diào)動被考評者的積極性，但受到個人多種因素彫響，使其有 一定的局限性，占10%左右。（5）外部人員考評：能較客觀公正地參與績效考評，但很可能不大了解被考評者的 能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。在設(shè)計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成， 取決于三種因素： （5星多選）被考評者的類型考評的目的 考評指標和標準在績效管理的準備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務(wù)就是 培訓考評者?？冃Э荚u者的技能培訓與開發(fā)，內(nèi)容一般包括：（簡答）（1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任 務(wù)，考評者與被

5、考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設(shè)汁原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要求（4）績效管理的的程序、步驟，以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種謀差與偏誤的杜絕和防止（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中岀現(xiàn)的矛盾和沖突，如 何組織有效的績效面談等2. 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績效 管理活動，對員工進行全面的考評。在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當充分考慮以下三個重要的因素：（5星多 選）（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性在設(shè)計考評方法時可依據(jù)

6、以下幾個原則：（4星多選）（1）英成果產(chǎn)岀可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法（2）考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法（4）上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表 評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。3. 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系。明確地回答“考 評什么，如何進行衡量和評價”。4. 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過 程，在什么時間做什么事情“。對績效管理的運行程序、步驟

7、提出具體明確的要求時，主要應(yīng)考慮以下幾個問題： （4星多選）（1）考評時間的確定（2）工作程序的確定企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖（5星）績效考評具體工作流程圖（5星）一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解 和認同的管理系統(tǒng)將是難以有效運行的系統(tǒng)。為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的 有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（5星多選單選）（1）獲得高層領(lǐng)導的全而支持（2）贏得一般員工的理解和認同（3）尋求中間各層管理人員的全心投入（二）實施階段作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導者和考評者，在貫徹實施階段應(yīng)當注意一些兩個問題：（3星多選）1.

8、通過提髙員工的工作績效增強核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提髙員工工作績效,從而保持和增強企業(yè) 的競爭優(yōu)勢：（5星多選）（1）目標第一（2）計劃第二（3）監(jiān)督第三（4）指導第四（5）評估第五2. 收集信息并注意資料的積累有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制 度提出了以下具體的要求：（4星 多選）（1）所采集的材料應(yīng)盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利 的記錄（2）所采集的材料，應(yīng)當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他 人觀察的結(jié)果（3）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者（4）所采集的材料在描述員工的行為

9、時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和 行為的結(jié)果作岀說明（5）在進行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)，可以保證考評的質(zhì)量。（三）考評階段考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及 員工的當?shù)暮烷L遠的利益，需要人力資源部門和所以參與考評的主管髙度亟視，并注意從以 下幾個方面做好考評的組織實施工作：（5星簡答）1. 考評的準確性2. 考評的公正性為了保證考評公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當確立兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)。作為及績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，英主要功能是：a）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效地組織員工的績效考評工作b）針對績效考評中存在的主要問題，進

10、行專題研究，提出具體的對策c）對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)査，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性d）對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，放置誘發(fā)不必要的沖突（2）公司員工申訴系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè) 應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的主要功能是：a）允許員工對績效考評的結(jié)果提岀異議b）給考評者一左的約束和壓力，使他們慎重從事c）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡雖:減少不利的影響3. 考評結(jié)果的反饋方法4. 考評使用表格的再檢驗一般來說，要進行以下檢驗：（1）考評指標相關(guān)性檢驗（2）考評標準準確性檢驗（3）考評表格的發(fā)咋簡易程度檢驗5. 考評方法的再審核（四）總結(jié)階段績

11、效管理的總結(jié)階段，不僅是在各個層而上下級之間進行績效而談，溝通管理信息，相互激勵 的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評 估和診斷的過程。1. 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全而診斷在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：（多選）（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全而的、全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時反饋到有關(guān)的主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè) 總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。2. 各單位主

12、管應(yīng)承擔的責任在績效仔理的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)當認真地履行以下兩項重要的管理職責: （4星多選）（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（2）召開年度績效管理總結(jié)會3. 各級考評者應(yīng)當掌握績效而談的技巧在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評者應(yīng)循循善誘，使員工明白英工作中的優(yōu)缺點，鼓 勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，有些問題難以達成共識,應(yīng)當允許員工保留自 己的意見?？傊诳偨Y(jié)階段要完成的工作是：（5星 簡答）（1）各個考評者完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（包括上下級績效而談記錄 在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明）（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳

13、盡的分析 報告（3）制泄出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，嶄酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃（4）匯總各個方而的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、 績效考評指標和標準、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提岀調(diào)整和修改的具體計劃。（五）應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個全新的績效管理工作循環(huán)的始點。在這個階段應(yīng)從幾個方面入手：（5星簡答）1. 重視考評者績效管理能力的開發(fā)2. 被考評者的績效開發(fā)3. 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4. 企業(yè)組織的績效開發(fā) 第二單元績效管理系統(tǒng)的運行 知識要求績效面談的種類（5星單選多選每項的例子）1. 績效計劃而談。即在管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)

14、績效訃劃的目標和內(nèi)容 以及失效目標的描施、步驟和方法所進行的面談2. 績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn), 主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓等 方而的問題所進行的面談3. 績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行 情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方而所進行的全而回顧、總結(jié)和評估4. 績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反 饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談按績效管理面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種：（單選）1. 單向勸導式而談2. 雙向

15、傾聽式而談3. 解決問題式面談4. 綜合式績效而談 能力要求一提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（多選）（-）績效而談的準備工作為了提高和保證績效而談的質(zhì)雖:和效果，考評者應(yīng)當注意做好以下兩項準備工作：1. 擬左而談訃劃，明確而談的主題，預(yù)先告知被考評者而談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各 種績效記錄和資料2. 收集各種與績效相關(guān)的信息資料（二）提高績效面談有效性的具體措施（4星簡答）企業(yè)大量事實證明，要保證績效面談的質(zhì)量，進一步提高有效性和科學性，除了應(yīng)做好績效 面談前的各種準備工作之外，更重要的是釆取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：（多選）1. 有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。（對事不對人）2. 有

16、效的信息反饋應(yīng)具有真實性。（經(jīng)過核實和證明）3. 有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。（及時反饋）4. 有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。（主動尋求信息反饋）5. 有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。二績效改進的方法與策略所謂績效改進就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，査明產(chǎn)生的原因，制定并實施 有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。（5星單選）（一）分析工作績效的差距與原因1. 分析工作績效的差距具體方法有：（5星單選多選）（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2. 查明產(chǎn)生差距的原因（5星 多選）員工績效的影響因素圖各級主管在剖析各種績效差距的原因時，可借用因果分析圖（簡稱魚

17、剌圖）的方式進行分析（二）制定改進工作績效的策略（4星多選例子對應(yīng)選擇小點對應(yīng)）1. 預(yù)防性策略與制止性策略2. 正向激勵策略與負向激勵策略（5星） 員工激勵類型與方式的構(gòu)成懲罰手段主要有:扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除（辭退） 采用負激勵策峪能夠起到三個方面的作用：（4星多選）第一，對工作表現(xiàn)差的員工是一種"激勵”，使其看到自己的不足和差距，促進貝改正錯誤, 迎頭趕上先進的員工第二，對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用，使他們在心靈上收到一泄的觸動，能 淸楚地分辨什么是正確的、符合標準的行為，什么是錯誤的、不符合標準的行為， 從而積極努力地工作，達到組織和主管的

18、要求及期望值第三，有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制，在員工之間營造良好的"比、學、趕、幫、超”的組織文化氛用為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當體現(xiàn)以下原則要求：（5星多選簡答）(1)及時性原則(2)同一性原則(3)預(yù)告性原則(4)開發(fā)性原則3. 組織變革策略與人事調(diào)整策略（多選）當績效管理發(fā)展到一定的階段時，可能會岀現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的情況，這 時，作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌失措，應(yīng)當冷靜面對，采取應(yīng)急性人事調(diào)整 策略，如（1）勞動組織的調(diào)整（2）崗位人員的調(diào)動（3）其他非常措施，如解雇、除名、開除等三績效管理中的矛盾沖突與解決方法由于考評者與被考評者雙

19、方在績效目標上的不同追求,可能產(chǎn)生三種矛盾：（4星多選）1. 員工自我矛盾2. 主管自我矛盾3. 組織目標矛盾為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：（4星簡答）1. 在績效而談中，應(yīng)但做到以行為為導向,以事實為依拯，以制度為準繩,以誘導為手段，本著 實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等觀念，與下屬進行溝通交流2. 在績效考評中，一左將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評 的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采用具體問題具體分析解決的策略：3. 適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)能力要求一企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢査與評估一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當充

20、分地體現(xiàn)岀雙重功能，一是人事決策的功能，二是開發(fā) 人力資源的功能。為了檢査和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢葬娪靡韵聨追N方法：（4星多選）1. 座談法2. 問卷調(diào)査法（采用問卷調(diào)査法好處是，有利于掌握跟詳細、更貞實的信息，能對特立的內(nèi)容進行跟全 而的剖析。）3. 査看工作記錄法4. 總體評價法在評價中,應(yīng)從以下內(nèi)容入手進行調(diào)查研究與分析：（1）總體的功能分析,檢查本系統(tǒng)在人事決策和員工開發(fā)兩個方而實際發(fā)揮作用的情 況。（2）總體的結(jié)構(gòu)分析，檢査本系統(tǒng)從準備階段到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等各個階 段的實際運行情況。（3）總體的方法分析，檢查本系統(tǒng)中所采用的各種考評方法的準確性、有效性、適

21、應(yīng)性 和可行性。（4）總體的信息分析，檢査本系統(tǒng)所涉及的所有活動和結(jié)果的有效性。二企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導向型主觀考評方法知識要求從績效考評的內(nèi)容看，績效考評可以分為：（5星單選例子）一品質(zhì)主導型二行為主導型三效果主導型能力要求一 排列法（亦稱排序法，簡單排列法）（優(yōu)點 缺點5星簡答）優(yōu)點：簡答易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范囤內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而 減少卡片結(jié)果過寬和趨中的誤差。缺點：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表 現(xiàn)按和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一泄的局限性，不能用于比較不同部門員

22、工,個人取 得的業(yè)績相近時很難進行排列,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或確泄的反饋。二選擇排列法（亦稱交替排列法）三成對比較法（亦稱配對比較法，兩兩比較法）四強制分布法（強迫分配法，硬性分布法）第二單元行為導向型客觀考評方法能力要求（5星單選多選）一關(guān)鍵事件法亦稱重要事件法,這種方法強調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活 動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。主要特點:為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；具有較大的時間跨度;以事實為依據(jù)。缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力;能作定性分析，不能作泄量分析：不能具體區(qū)分工 作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。二行為錨定等級評價法

23、（簡答）也稱行為立位法，行為決左性登記量表法，行為立位等級法其具體的工作步驟是：（5星）1. 進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2. 建立績效評價的等級，一般為5 9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切 定義3. 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位宜，并確立岀績效考評指標體系4. 審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件, 由優(yōu)到差，從髙到低進行排列5. 建立行為錨左法的考評體系行為錨定等級評價法優(yōu)點：(1) 對員工績效的考量更加精確(2) 績效考評標準更加明確

24、(3) 具有良好的反饋功能(4) 具有良好的連貫性和較髙的信度(5) 考評的維度淸晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。行為錨定等級評價法(BARS)實例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表(5星)三行為觀察法也稱行為觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法(行為觀察量表實例5星)四加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法是:(5星)1. 通過工作崗位調(diào)查和分析,采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料并用簡潔的 語言作出描述2. 對每一個行為項目進行多等級評判，合并同類項目.刪去缺乏一致性和代表性的事項3. 求岀各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。第三單元結(jié)果導向型考評方法能力要求一目標管理法目標管理法的基本步驟是