混合動(dòng)力汽車公司工程項(xiàng)目組織與管理參考

1、混合動(dòng)力汽車公司工程項(xiàng)目組織與管理xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 公司簡(jiǎn)介4一、 公司基本信息4二、 公司簡(jiǎn)介4第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定6一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理6二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟21第三章 組積計(jì)劃25一、 制定組織計(jì)劃要注意的問題25二、 團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃27第四章 工程項(xiàng)目合同管理概述33一、 工程項(xiàng)目合同管理的基本原則33二、 工程項(xiàng)目合同體系35第五章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理39一、 材料采購合同的主要內(nèi)容39二、 貨物采購合同的履行41第六章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定45一、 進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化45二、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果49第七章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時(shí)間估算54

2、一、 工作資源估算54第八章 工程項(xiàng)目總投資組成與計(jì)算61一、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計(jì)算61二、 工程項(xiàng)目總投資組成73第九章 工程項(xiàng)目招標(biāo)階段的投資控制77一、 工程量清單編制77第十章 工程項(xiàng)目前期階段的質(zhì)量管理95一、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的方法95二、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容96第十一章 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的質(zhì)量管理99一、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容99二、 實(shí)施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)100第十二章 工程項(xiàng)目環(huán)境管理103一、 工程項(xiàng)目環(huán)境影響評(píng)價(jià)103二、 工程項(xiàng)目環(huán)境管理的含義104第十三章 工程項(xiàng)目安全管理106一、 應(yīng)急預(yù)案和事故處理106第一章 公司簡(jiǎn)

3、介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：嚴(yán)xx3、注冊(cè)資本：1340萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-8-17、營業(yè)期限：2015-8-1至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展

4、形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制

5、造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織

6、結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職

7、能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會(huì)減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門

8、，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，

9、提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果

10、工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的

11、管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)

12、在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)

13、營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因

14、素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

15、部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門，上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中

16、的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

17、又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮

18、；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的

19、逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身

20、的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力

21、相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程

22、序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃

23、分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場(chǎng)開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)

24、項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全

25、國糧食儲(chǔ)備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模

26、型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清

27、晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成

28、長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(

29、二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些

30、部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、

31、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核

32、時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第三章 組積計(jì)劃一、 制定組織計(jì)劃要注意的問題在項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個(gè)方面的問題：(一）項(xiàng)目界面(1)組織界面。組織界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實(shí)際工作中，可根據(jù)項(xiàng)目的具體情況或繁或簡(jiǎn)地進(jìn)行這一工作。例如，一個(gè)大型水利工程的項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一

33、個(gè)簡(jiǎn)單的飲料生產(chǎn)項(xiàng)目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項(xiàng)目?jī)?nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點(diǎn)上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中，對(duì)于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項(xiàng)目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項(xiàng)目階段之間。例如，項(xiàng)目場(chǎng)（廠）址選擇時(shí)，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個(gè)階段的內(nèi)部；而對(duì)于一個(gè)汽車制造廠的技改項(xiàng)目，總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部不同個(gè)人之間工作交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目工作當(dāng)中，正式或

34、非正式地明確不同個(gè)人之間的這種人際關(guān)系界面，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé)，對(duì)于高質(zhì)量地完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)都是非常必要的。(二）人員配備計(jì)劃要與需求一致人員配備計(jì)劃是整個(gè)人力資源計(jì)劃的重要部分。在進(jìn)行計(jì)劃的制定時(shí)，一定要盡可能按項(xiàng)目對(duì)人力資源在時(shí)間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時(shí)要注意明確項(xiàng)目在各時(shí)間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的各項(xiàng)因素，主要包括：（1）項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)項(xiàng)目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能

35、力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項(xiàng)目角色安排與職責(zé)分工時(shí)，有時(shí)會(huì)受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會(huì)或其他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項(xiàng)目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項(xiàng)目管理層的偏好。對(duì)于以往取得的成功經(jīng)驗(yàn)或方法，人們不由自主地會(huì)產(chǎn)生一種依從心理。如果項(xiàng)目管理層成員在過去的項(xiàng)目中用某種組織方式取得了成功，他們?cè)趯砗芸赡苤鲝埐捎妙愃频慕M織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項(xiàng)目所涉及的各類群體中，每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項(xiàng)目的組織計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和項(xiàng)目管理理論等來確定，

36、但實(shí)際上項(xiàng)目如何組織實(shí)施常常受到一些特殊個(gè)別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項(xiàng)目的組織計(jì)劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。二、 團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一）角色和職責(zé)安排為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前，先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對(duì)目前、近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。在分析每個(gè)角色和職責(zé)時(shí)，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要求。角色是指在項(xiàng)目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使

37、用項(xiàng)目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力，而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安排給某單個(gè)人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合起來。項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級(jí)型、矩陣型和文本型，有些項(xiàng)目人員安排也可在項(xiàng)目管理

38、計(jì)劃的子計(jì)劃（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級(jí)型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包，運(yùn)營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級(jí)圖，按照資源類別對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解。例如，在橋梁建造項(xiàng)目中，

39、資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用處，可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)以及與每.項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可以確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可

40、以采用文本型。文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中列出溝通活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目角色和職責(zé)與項(xiàng)目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣通常就用于這一目的。對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個(gè)高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對(duì)項(xiàng)目工作

41、分解結(jié)構(gòu)中的每一個(gè)元素由哪個(gè)單位或小組來完成都進(jìn)行確定；而一個(gè)低層次的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個(gè)人，為某一特別活動(dòng)在一個(gè)小組內(nèi)安排角色和職責(zé)。人員配備計(jì)劃人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、合作精神等方面的需求，并對(duì)各工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時(shí)間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時(shí)加入項(xiàng)目工作及何時(shí)脫離項(xiàng)目工作，如何加入和離開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，人員配備計(jì)劃可以是正

42、式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可以是框架式的。人員配備計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。(三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項(xiàng)目組織內(nèi)各組織單元或個(gè)人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目需要，可以是正式的或非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個(gè)人參與的一個(gè)小工程施工監(jiān)理項(xiàng)目，不可能有大型核電站項(xiàng)目那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)責(zé)的具體工作。(四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對(duì)項(xiàng)目組織計(jì)劃中的各個(gè)職位所進(jìn)行的必要說明，項(xiàng)目組織計(jì)劃說明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要

43、包括：1)組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進(jìn)行比選后，才確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式的同時(shí)，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時(shí)有清晰的目標(biāo)，并為將來被安排在這一職位的人對(duì)其工作有一個(gè)明確的了解與把握，必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對(duì)工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描述不應(yīng)也不可能過于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、技能、知識(shí)、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第四章 工程項(xiàng)目合同管理概述一、 工程項(xiàng)目合同管理的基本原則符合

44、法律法規(guī)的原則訂立合同的主體、內(nèi)容、形式、程序等都要符合法律法規(guī)規(guī)定。合同當(dāng)事人訂立、履行合同，應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)，訂立合同唯有遵守法律和行政法規(guī)，合同才受國家法律的保護(hù)，當(dāng)事人預(yù)期的經(jīng)濟(jì)利益目的才有保障。平等自愿的原則平等是指合同當(dāng)事人享有平等的權(quán)利和義務(wù)；自愿是指合同當(dāng)事人在法律、法規(guī)允許范圍內(nèi)，根據(jù)自己的意愿簽訂合同，即有權(quán)選擇訂立合同的對(duì)象，合同的條款內(nèi)容，合同訂立時(shí)間以及依法變更和解除合同，任何單位和個(gè)人不得非法干預(yù)。貫徹平等自愿的原則，必須體現(xiàn)簽約各方在法律地位上的完全平等。合同要在雙方友好協(xié)商的基礎(chǔ)上訂立，簽約雙方都是平等的，任何一方都不得把自己的意志（例如單方提出的不平等條

45、款）強(qiáng)加于另一方，更不得強(qiáng)迫對(duì)方同自己簽訂合同。公平原則公平原則是民法的基本原則之一。合同當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)遵循公平原則確定各方的權(quán)利和義務(wù)。根據(jù)公平原則，民事主體必須按照公平的觀念設(shè)立、變更或者取消民事法律關(guān)系。在訂立工程項(xiàng)目合同中貫徹公平原則，反映了商品交換等價(jià)有償?shù)目陀^規(guī)律和要求。貫徹該原則的最基本要求即是簽約各方的合同權(quán)利、義務(wù)要對(duì)等而不能失去公平，要合理分擔(dān)責(zé)任。誠實(shí)信用原則合同當(dāng)事人行使權(quán)利、履行義務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循誠實(shí)信用原則。誠實(shí)信用原則實(shí)質(zhì)上是社會(huì)良好道德、倫理觀念上升為國家意志的體現(xiàn)。在訂立合同中貫徹誠實(shí)信用原則，要求當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)誠實(shí)，實(shí)事求是向?qū)Ψ浇榻B自己訂立合同的條件、要求和履約能力，充

46、分表達(dá)自己的真實(shí)意愿，不得有隱瞞、欺詐的成分，在擬定合同條款時(shí)，要充分考慮對(duì)方的合法權(quán)益和實(shí)際困難，以善意的方式設(shè)定合同權(quán)利和義務(wù)。等價(jià)有償?shù)脑瓌t等價(jià)有償原則是開展民事活動(dòng)的一項(xiàng)原則，也是訂立合同的一項(xiàng)基本原則。不得損害社會(huì)公共利益和擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序原則合同當(dāng)事人訂立、履行合同，應(yīng)當(dāng)尊重社會(huì)公德，不得擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序，損害社會(huì)公共利益。二、 工程項(xiàng)目合同體系合同管理貫穿于工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程，在項(xiàng)目建設(shè)的各階段都必須用合同的形式來約束各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)過多年的努力，我國的工程項(xiàng)目合同已經(jīng)形成了一個(gè)完整的體系。按照建設(shè)程序中不同階段的劃分，工程項(xiàng)目合同包括前期咨詢合同、勘察設(shè)計(jì)合同、監(jiān)理

47、合同、招標(biāo)代理合同、工程造價(jià)咨詢合同、工程施工合同、材料設(shè)備采購、租賃合同、貸款合同等。僅工程施工合同，按照承包序列劃分，就包括施工總承包合同、專業(yè)分包合同以及勞務(wù)分包合同。為提示當(dāng)事人在訂立合同時(shí)更好地明確各自的權(quán)利義務(wù)，防止合同糾紛，根據(jù)合同法等有關(guān)法律法規(guī)，在國家發(fā)展改革委等九部委聯(lián)合出臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件簡(jiǎn)明標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)勘察招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)材料采購招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備采購招標(biāo)文件中，均包括有合同文本，基本上覆蓋了工程項(xiàng)目的建設(shè)全過程。工程項(xiàng)目前期咨詢合同工程項(xiàng)目前期咨詢合同，是在項(xiàng)目建設(shè)的投資決策階段，進(jìn)行可行性研究與項(xiàng)目評(píng)價(jià)等

48、咨詢活動(dòng)所簽訂的合同。工程項(xiàng)目前期咨詢合同涉及投資決策的正確與否，涉及工程項(xiàng)目的成敗，因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目前期咨詢階段的合同管理，就顯得非常重要。對(duì)咨詢單位來說，按合同規(guī)定開展工程項(xiàng)目的各項(xiàng)調(diào)查研究工作，咨詢成果要達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)和深度要求，經(jīng)過內(nèi)外評(píng)審之后，按規(guī)定的數(shù)量和時(shí)間向業(yè)主提供咨詢成果，業(yè)主接受咨詢成果，按約定支付咨詢費(fèi)用。勘察、設(shè)計(jì)合同工程勘察設(shè)計(jì)合同是發(fā)包人與承包人為完成一定的勘察、設(shè)計(jì)任務(wù)，明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。承包人應(yīng)當(dāng)完成發(fā)包人委托的勘察、設(shè)計(jì)任務(wù)，發(fā)包人則應(yīng)接受符合約定要求的勘察、設(shè)計(jì)成果并支付報(bào)酬。一般情況下，工程勘察合同與設(shè)計(jì)合同是兩個(gè)合同。但是，這兩個(gè)合同的特點(diǎn)和

49、管理內(nèi)容相似，因此，我們往往將這兩個(gè)合同統(tǒng)稱為工程勘察設(shè)計(jì)合同?？辈煸O(shè)計(jì)合同的發(fā)包人一般是建設(shè)單位或項(xiàng)目管理部門，承包人是持有工程勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)證書、工程勘察設(shè)計(jì)收費(fèi)資格證書和企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照的工程勘察設(shè)計(jì)單位。工程監(jiān)理合同工程監(jiān)理合同是指委托人與監(jiān)理人就委托的工程項(xiàng)目管理內(nèi)容簽訂的明確雙方權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。監(jiān)理合同是委托合同的一種。在工程建設(shè)過程中，工程項(xiàng)目發(fā)包人（委托人）和監(jiān)理人（受托人）應(yīng)按照相關(guān)法律、行政法規(guī)以及規(guī)章，簽訂工程監(jiān)理合同。工程項(xiàng)目委托監(jiān)理的法律關(guān)系，是指建設(shè)單位、監(jiān)理單位以及第三人之間，依據(jù)國家法律、行政法規(guī)的規(guī)定和約定，相互之間形成的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的法律關(guān)系。工程項(xiàng)

50、目委托監(jiān)理法律關(guān)系，是工程建設(shè)活動(dòng)中的一種特殊的法律關(guān)系。依據(jù)法律規(guī)定在監(jiān)理人與委托人、承包人之間分別形成不同的法律關(guān)系。監(jiān)理合同的標(biāo)的是服務(wù)，是以對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施控制和管理為主要內(nèi)容，委托的工作內(nèi)容必須符合工程項(xiàng)目建設(shè)程序，委托人與監(jiān)理人應(yīng)當(dāng)依據(jù)法律規(guī)定和合同約定，全面地、實(shí)際地履行委托監(jiān)理合同的義務(wù)，從而確保相對(duì)人的權(quán)利得以實(shí)現(xiàn)，以利委托監(jiān)理的工程項(xiàng)目按期、按質(zhì)、按量地交工，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)事人訂立合同的目標(biāo)。工程施工合同施工合同即工程承包合同，是發(fā)包人和承包人為完成商定的建設(shè)工程，明確相互權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的合同。依照施工合同，承包人應(yīng)完成一定的建設(shè)、安裝工程任務(wù)，發(fā)包人應(yīng)提供必要的施工條件并支付工

51、程價(jià)款。施工合同是工程項(xiàng)目合同的一種，它與其他工程項(xiàng)目合同一樣是一種雙務(wù)合同，在訂立時(shí)也應(yīng)遵守自愿、公平、誠實(shí)信用等原則。施工合同是工程建設(shè)的主要合同，是工程建設(shè)質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制的主要依據(jù)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建設(shè)市場(chǎng)主體之間相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系主要是通過合同確立的，因此，在建設(shè)領(lǐng)域加強(qiáng)對(duì)施工合同的管理具有十分重要的意義。貨物采購合同貨物采購合同也即工程建設(shè)中涉及的重要設(shè)備材料的采購合同，是指平等主體的法人、其他組織之間，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目貨物買賣，設(shè)立、變更、終止相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。貨物采購包括材料采購和設(shè)備采購兩種類型，采購合同涉及的條款繁簡(jiǎn)程度差異較大。材料采購合同的條款一般限于

52、材料交貨階段，主要涉及交接程序、檢驗(yàn)方式和質(zhì)量要求、合同價(jià)款的支付等。大型設(shè)備的采購，除了交貨階段的工作外，往往還需包括設(shè)備生產(chǎn)階段、設(shè)備安裝調(diào)試階段、設(shè)備試運(yùn)行階段、設(shè)備性能達(dá)標(biāo)檢驗(yàn)和保修等方面的條款約定。第五章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理一、 材料采購合同的主要內(nèi)容材料采購合同與設(shè)備采購合同較為類似，但合同條款相對(duì)簡(jiǎn)單，下面重點(diǎn)介紹與設(shè)備采購合同的不同點(diǎn)。(一）合同范圍賣方應(yīng)根據(jù)供貨要求、中標(biāo)材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)描述、相關(guān)服務(wù)計(jì)劃等合同文件的約定向買方提供合同材料和相關(guān)服務(wù)。合同材料指賣方按合同約定應(yīng)向買方提供的材料及技術(shù)資料，或其中任何一部分。相關(guān)服務(wù)指在質(zhì)量保證期屆滿前賣方提供的與合同材料有

53、關(guān)的輔助服務(wù)，包括簡(jiǎn)單加工、解決合同材料存在的質(zhì)量問題，以及為買方檢驗(yàn)、使用和修補(bǔ)合同材料進(jìn)行的技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、協(xié)助等。(二）合同價(jià)格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價(jià)包括賣方為完成合同全部義務(wù)應(yīng)承擔(dān)的一切成本、費(fèi)用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，供貨周期不超過12個(gè)月的簽約合同價(jià)為固定價(jià)格。供貨周期超過12個(gè)月且合同材料交付時(shí)材料價(jià)格變化超過合同約定的幅度的，雙方應(yīng)按照合同條款中約定的調(diào)整方法對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。(三）交貨條款賣方應(yīng)根據(jù)合同約定的交付時(shí)間和批次在施工場(chǎng)地卸貨后將合同材料交付給買方，買方對(duì)賣方交付的合同材料的外觀及件數(shù)進(jìn)行清點(diǎn)核驗(yàn)后應(yīng)簽發(fā)收貨清單。買方簽發(fā)收貨清單不代表對(duì)

54、合同材料的接受，雙方還應(yīng)按合同約定進(jìn)行后續(xù)的檢驗(yàn)和驗(yàn)收。合同材料的所有權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)自交付時(shí)起由賣方轉(zhuǎn)移至買方，合同材料交付給買方之前包括運(yùn)輸在內(nèi)的所有風(fēng)險(xiǎn)均由賣方承擔(dān)。買方如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料存在短缺和（或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)免費(fèi)補(bǔ)齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術(shù)資料有誤，賣方應(yīng)在收到買方通知后7日內(nèi)免費(fèi)替換。如由于買方原因?qū)е录夹g(shù)資料丟失和（或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)補(bǔ)齊丟失（和）或損壞的部分，但買方應(yīng)向賣方支付合理的復(fù)制、郵寄費(fèi)用。(四）質(zhì)量保證期質(zhì)量保證期指合同材料驗(yàn)收后，賣方按合同約定保證合同材料正常使用，并負(fù)責(zé)解決合同材料存在的任何質(zhì)量問題

55、的期限。除合同另有約定外，合同材料的質(zhì)量保證期自合同材料驗(yàn)收之日起算，至合同材料驗(yàn)收證書或進(jìn)度款支付函簽署之日起12個(gè)月止（以先到的為準(zhǔn)）。除非因買方使用不當(dāng)，合同材料在質(zhì)量保證期內(nèi)如破損、變質(zhì)或被發(fā)現(xiàn)存在任何質(zhì)量問題，賣方應(yīng)負(fù)責(zé)對(duì)合同材料進(jìn)行修補(bǔ)和退換。更換的合同材料的質(zhì)量保證期應(yīng)重新計(jì)算。質(zhì)量保證期屆滿且賣方按照合同約定履行完畢質(zhì)量保證期內(nèi)義務(wù)后，買方應(yīng)在7日內(nèi)向賣方出具合同材料的質(zhì)量保證期屆滿證書。二、 貨物采購合同的履行貨物的生產(chǎn)過程，是履行貨物采購合同的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。與工程采購不同，貨物采購合同簽訂后要實(shí)行催交和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)，這是貨物合同履行的重要保證，是貨物招標(biāo)投標(biāo)工作的延續(xù)。(

56、一）催交因?yàn)椴少彽呢浳锸窃谥圃鞆S家生產(chǎn)制造的，貨物是否能及時(shí)交付，一方面固然要依靠供貨人的努力，另一方面，還要依靠購貨人派遣咨詢工程師作為駐廠代表進(jìn)行催交貨物。催交工作的主要任務(wù)是督促供貨人能按合同規(guī)定的期限要求提供貨物和技術(shù)文件，以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的需要，故催交工作貫穿于合同簽訂后直到貨物制造完成，并具備出廠檢驗(yàn)合格的全過程。催交工作的重點(diǎn)是保證貨物生產(chǎn)制造的進(jìn)度和工期，在催交的過程中，駐廠代表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題，并且能采取有效的控制和改正措施，以防止進(jìn)度拖延。催交工作是貨物采購必不可少的重要環(huán)節(jié)。國外工程公司催交工作也十分重視，為確保設(shè)備、材料按時(shí)到貨，保證工程順利進(jìn)行，不惜投入一

57、定的人力做催交工作。做好催交工作，對(duì)保證工程項(xiàng)目的總進(jìn)度具有重要作用。催交工作主要包括下列內(nèi)容：催促供貨，供貨人按照合同規(guī)定，及時(shí)向購貨人提交一份詳細(xì)的制造進(jìn)度表，明確交貨日期，以便購貨人催交工作的開展。檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購和準(zhǔn)備進(jìn)展情況，并檢查供貨人主要外協(xié)配件和配套輔機(jī)的采購進(jìn)展情況。檢查設(shè)備、材料的制造、組裝、試驗(yàn)、檢驗(yàn)和裝運(yùn)的準(zhǔn)備情況。檢查各關(guān)鍵工序是否按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行。催交人的應(yīng)不斷評(píng)估供貨人的進(jìn)度狀態(tài)，確保全部關(guān)鍵控制點(diǎn)的進(jìn)度按期進(jìn)行。(二）現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)與工程采購不同，為確保貨物的質(zhì)量符合采購合同規(guī)定的要求，避免由于質(zhì)量問題而影響工程建設(shè)，或給以后生產(chǎn)經(jīng)營帶來困難，貨物采購尤其是設(shè)備采購，購貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)，包括對(duì)原材料進(jìn)貨的檢驗(yàn)、設(shè)備制造加工監(jiān)造檢驗(yàn)、組裝和中間產(chǎn)品的監(jiān)造檢驗(yàn)、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗(yàn)、包裝監(jiān)造檢驗(yàn)、運(yùn)輸條件檢驗(yàn)等?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)的要求應(yīng)事先在合同中約定。監(jiān)造與檢驗(yàn)的主要內(nèi)容咨詢工程師的職責(zé)就是保證貨物的質(zhì)量和制造進(jìn)度。貨物質(zhì)量主要是通過建立和實(shí)施質(zhì)量保證體系來保證的。咨詢工程師應(yīng)首先了解制造廠質(zhì)量保證體系文件的制訂和有效實(shí)施情況，并對(duì)其提出建議。咨詢工程師應(yīng)掌握貨物采