崗位分析分類法的具體操作步驟VIP

1、分類法排列法點數(shù)法配對比較法點數(shù)加權法工資市場調(diào)查分類法分類法是排列法的改革，又稱歸級法。它是在崗位分析基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。這種方法中，最關鍵的一項工作是確定等級標準。各等級標準應明確反映出實際上各種工作在技能、責任上存在的不同水平。在確定不同等級要求之前，要選擇出構成工作基本內(nèi)容的基礎因素，但如何選擇因素或選取多少則依據(jù)工作性質(zhì)來決定。在實際測評時，應注意不能把崗位分解成各構成要素，而是要作為整體進行評

2、定。崗位分類同企業(yè)單位以外的職業(yè)分類標準存在密切的聯(lián)系。各類職業(yè)分類標準是以企業(yè)單位、國家機關崗位分類為基礎制定的。一旦這類標準建立之后，企業(yè)單位在進行崗位分類時，便可依據(jù)、參照或執(zhí)行這類標準。（一） ?分類法的具體操作步驟1、 ?崗位分析。和其他方法一樣，崗位分析是基礎的準備工作。由企業(yè)內(nèi)專門人員組成的評定小組，收集各種有關的資料、數(shù)據(jù)，寫出調(diào)查報告。2、 ?崗位分類。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，首先將全部崗位劃分為若干個大類。然后在劃分大類的基礎上，再進一步按每一大類中各種崗位的性質(zhì)和特征，劃分為若干中類。最后，再根據(jù)每一種類中反映崗位性質(zhì)的顯著特征，將崗位劃分為若干小類。3、

3、 ?建立等級結構和等級標準。由于等級數(shù)量、結構與組織結構有明顯的關系，因此這一步驟比較重要和復雜。它包括以下三個方面：（ 1） ?確定等級數(shù)量。等級的數(shù)量取決于工作性質(zhì)、組織規(guī)模、功能的不同和有關人事政策。不同企業(yè)根據(jù)各自的實際情況，選擇一定的等級數(shù)量，并沒有同一的規(guī)定和要求。但無論是對單個的職務還是對組織整體都要確定等級數(shù)量。（ 2） ?確定基本因素。通過這些基本因素測評每一職位或工作崗位的重要程度。當然，不同的機構選擇的因素也不同，應根據(jù)實際情況靈活處理。（ 3） ?確定等級標準。因為等級標準為恰當?shù)膮^(qū)分工作重要性的不同水平以及確定工作評價的結果提供了依據(jù)，所以它是這一階段的核心。在實際操

4、作中，一般是從確定最低和最高的等級標準開始的。4、 ?崗位測平和列等。等級標準確定后，對崗位的測評和列等就根據(jù)這些標準，將工作說明書與等級標準逐個進行比較，并將工作崗位列入相應等級，從而也評定出不同系統(tǒng)、不同崗位之間的相對價值和關系。對小企業(yè)來說分類法的實施相當簡單，若應用到由大量工作人員的大企業(yè)，則會變得很復雜。（二） ?分類法的優(yōu)點1、 ?比較簡單、所需經(jīng)費、人員和時間也相對較少。這種方法在工作內(nèi)容不太復雜的部門，能在較短的時間內(nèi)得到滿意的結果。2、 ?由于等級標準都參照了制定因素，使其結果比排列法更準確、客觀。當出現(xiàn)新的工作或工作進行變動時，按照等級標準很容易確定其等級。3、 ?由于等級

5、的數(shù)量以及等級與組織結構之間的相應關系在各個工作列等之前已經(jīng)確定下來，因此采用分類法分出的等級結構能如實反映組織結構的情況。4、?由于分類法應用起來比較靈活，適應性強，為勞資雙方談判解決爭端留有余地。（三） ?分類法的缺點1、 ?由于確定等級標準上的困難，對不同系統(tǒng)的崗位評比存在著相當大的主觀性，從而導致許多難以定論的爭議。2、 ?由于等級標準常常知道分類結果之后才能被確定，從而影響了評定結果，使其準確度較差。 據(jù)有關資料介紹， 目前歐美及日本等國家的企業(yè)一般不再采用分類法。排列法排列法是一種最為簡單、最易操作的崗位評價方法，也是較早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法， 由

6、評定人員憑著自己判斷，不將工作內(nèi)容分解為組成要素， 而只是根據(jù)工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定一個工作崗位與其他工作崗位的關系。 這種方法主要的優(yōu)點在于能盡快確立新的工作崗位等級，有時也被作為鑒別不合理工資差異的初步措施。 但由于主觀性太強，隨著分析法在崗位評價中的應用，它將逐步被淘汰。（一） ?排列法的運用步驟1、?崗位分析。由有關人員組成評價小組（最好有企業(yè)領導干部、主管部門領導、勞動人事干部和職工代表參加） ，并做好相應的各項準備工作。同時對工作崗位情況進行全面調(diào)查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調(diào)查報告，其中要特別說明基本的工作要素：任務、責任、與其他工作崗位的聯(lián)系

7、、工作條件、技能和能力要求等。2、?選擇標準工作崗位。評定人員對各崗位的資料、數(shù)據(jù)收集齊全后，通常要選擇若干個標準工作崗位作為參照系數(shù)。由于其他崗位的排列順序是以標準崗位作為參照對象，因此標準崗位的選擇是一項十分重要的工作。它必須滿足兩個條件：（ 1）?必需廣泛分布與現(xiàn)有的崗位結構中， 同時其彼此之間的關系需要得到廣泛的認同。（ 2） ?必須能代表崗位所包括的職能特性和要求。標準崗位的數(shù)量沒有統(tǒng)一規(guī)定， 但通常要選取總崗位個數(shù)的 1015%作為標準崗位。 在對工作崗位詳細調(diào)查之后， 標準崗位的選取先由班組和車間等基層部門著手進行，然后再由評定小組根據(jù)以上兩個條件綜合后確定。評定小組在甄選標準工

8、作崗位的同時， 要建立起一個用以排列其他崗位的結構框架， 其余的工作崗位在與一個或兩個標準工作崗位比較后，確定其相對的位置。3、?工作崗位排列。在確定標準工作崗位之后，通過與標準工作崗位的比較，對其余的工作崗位進行綜合評估。 對本企業(yè)同類崗位中的各崗位的重要性或者其要求的潛力、智力和技能條件是大于、小于或等于標準工作崗位，從而做出評判。這種情況是基于工作基本相同，或在同一單位或部門，用非分析方法對工作崗位進行比較相對比較容易。而對于估計兩個不相仿或不相關的崗位，就比較困難，難以確定。因此，如何正確選擇標準工作崗位，對于崗位排列而言是一個關鍵。只有正確的選擇標準工作崗位，在對其他大多數(shù)的比較和測

9、評就有了一個指導標準，從而使排列工作崗位不會特別困難。同時，評定人員依照標準工作崗位對工作崗位進行排列時，還必須對有關工作進行全面了解，如果評定人員不熟悉該工作，應征求工作執(zhí)行者及其同事和直接上級等有關人員的意見?？偠灾?，對工作崗位排列情況的綜合判斷是復雜的，尤其是很難說某個崗位實際上應該排在與其相鄰的崗位之前還是之后。所以，在實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比，那么做出判斷就會容易些。事實上，許多崗位處于同等的地位，通過排列建立起來的崗位等級呈金字塔形。4、?崗位定級。按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經(jīng)過所有評定人員的評

10、定結果匯總， 得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對 A、B、C、D、E、F、F 等 7 個崗位進行評定，結果如下表：崗位評定表根據(jù)上表的結果可知， 被評定的 7 個崗位的相對價值，按重要性由大到小排列其次序應為 A、 B、 C、 D、E、F、 G。也就是說依據(jù)其重要程度把工作崗位排列成一種等級結構。但為確定某一種工資結構， 對這些工作崗位進行定級時應注意， 排列法本身并不能對等級劃分提供依據(jù)， 通常還要按照管理上的要求與組織和各層次中的責任相符的等級；排列法本身對工作等級之間的差異程序沒

11、有精確的指標，不能成為一種衡量尺度。在實踐中不同等級之間的工資級別和標準通常是通過勞資談判來確定?？傊?，在任何情況下，都要謹慎的給那些崗位確定起點工資標準，以便在一個適當?shù)墓べY水平上達成協(xié)議。因為工資數(shù)一經(jīng)確定，便成為今后工資管理的基礎。采用這種方法對崗位進行評定時，其最大的優(yōu)點就是簡便易行。 一旦標準工作崗位及其相應位置被確定后， 排列其他崗位就相對簡單。另一個優(yōu)點是每個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。總之，排列法采用這種直觀的方法， 對數(shù)量不太多的互相聯(lián)系的工作崗位進行測評往往能得出正確和滿意的結果。（二） ?排列法的不足之處1、?由于大企業(yè)崗

12、位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷。因此難于找到對工作內(nèi)容都相當熟悉的評定人員。而且評定人員的組成和各自的條件、能力并不是一致的， 這勢必會影響評定結果的準確程度。2、?由于這種方法完全是憑借評定人員的知識和經(jīng)驗主觀的進行評價，缺乏嚴格的、科學的評判標準，使評價結果彈性大，容易受到其他因素的干擾。3、?由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。為克服這些缺陷， 改進排列法的最新辦法就是制定某些參考因素。對工作崗位進行排列時，先依據(jù)每一因素對工作進行排列， 再根據(jù)因素排列的平均結果確定工作崗位排

13、列的順序。雖然這種改進并沒有從根本上改變排列的特性，但依據(jù)它所建立起來的崗位等級更加精確。點數(shù)法點數(shù)法是對各種工作評定點數(shù)，以取得各工種的相對工作值，并據(jù)以定出工資等級的一種技術方法。企業(yè)類型與工資制度和形式?jīng)Q定采用何種計點法。英國、美國等西方國家多采用 500 點計點法，我國多采用600 點計點法；各種因數(shù)（工作因素）的百分比也視企業(yè)類型而不同。 一般來說，美國較為廣泛的分配比例是： 智能占 50%左右；責任占 20% 左右；體能和工作環(huán)境占 15%。但近年來隨著自動化和技能化的發(fā)展，比例有所變動，需要企業(yè)根據(jù)實際需要進行調(diào)整、 確定。下面介紹美國的一些紡織企業(yè)進行工作評估中，對點數(shù)法的運用

14、。1、?工作要素分類。可以把工作績效按三大要素分類：個人條件、工作類別和環(huán)境、工作責任；亦可以分為四大類：智能、責任、體能和工作環(huán)境。然后根據(jù)需要將三類要素隨工種進行劃分。取出包括高、中、低三個工資層次的 1015 個工種，求出各類要素比重的平均差。例如，在美國紡織業(yè)中，個人條件占 40%；勞動類別和工作環(huán)境占 15%；工作責任占 30%，據(jù)此作為工作值的評價起點（如下圖）工作因素及其分類2、? 工作因素分級與點數(shù)配置。將工作因素分為 5 個等級，獎 500 個點配置于各等級工作要素中（見下圖）工作因素分級和點數(shù)配置在運用點數(shù)法時，要力求對評價要素的定義清晰、簡明；每一等級的分級界限也要清楚劃

15、一。3、?工作定義及分級。企業(yè)對每一個工種的工作內(nèi)容都要有詳細具體的規(guī)定，并形成文字和說明書，包括應完成的工作，操作機器類型、體力腦力勞動的程度、工作環(huán)境、工作潛在危險及勞動保護等，都要明確列出，內(nèi)容越詳盡、具體，分級越少偏差，評價越明確。4、?工作等級與點數(shù)配置。根據(jù)點數(shù)法原則，點數(shù)相同的工作者之間工資報酬相同，因此，必須對不同級別的工作值加以區(qū)分。例如，將滿分定為 500 個等份，每等之差均為 25 分，點數(shù)越少者，等級越低。第一等為分，將工作值分為 10 分以下；第十等 140為 357 點以上，如下表所示：工作等級的點數(shù)分布對工作要素的分類、分級、評定點數(shù)的最終目的，是評定出該項工作完

16、成以后，可以獲得多少報酬和工資收入。 有兩種薪酬收入的分配方式， 一種是確定工作等級和點數(shù)之后，制定相應的工資率，按級別決定每項工作的工資。還有一種方法是經(jīng)過市場調(diào)查以后，獲得市場工資率， 然后換算成市場工資率決定每項工作的貨幣工資額。 后一種方法比較先進，也比較合理，但實施起來難度和成本較大。5、?工資市場調(diào)查及市場工資率。工資市場調(diào)查的直接目的是為雇主確定企業(yè)支付雇員工資總額和結構提供參考，間接目的是為了防止企業(yè)之間雇員工資收入差異過大，不利于企業(yè)間的競爭。據(jù)英國的一項調(diào)查，約有71%的雇主是通過與別的雇主非正式的交流獲得一些比較可靠的收入信息的，由22%的企業(yè)對其它企業(yè)進行正式的工資問卷

17、調(diào)查；由 55%的雇主通過報紙和廣告得知可比性的工資信息；還有1/3 的企業(yè)通過就業(yè)調(diào)查機構決定企業(yè)雇員的工資水平，等等。這說明，企業(yè)對雇員的收入分配主要采用，或者參考了市場工資率。配對比較法配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)⒙殑者M行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。配對比較法操作示意圖圖圖配對比較法職務評價結果的權衡點數(shù)加權法點數(shù)加權法的原理： 將職務分解成幾個要素， 這幾個要素是全公司所有職務 （個別除外）都

18、包括的。然后，根據(jù)公司的業(yè)務內(nèi)容和對不同要素的重視程度，確定這些要素在職務評價過程中所應占的比重。然后將各個要素劃分為重要程度或難易度不一的幾個等級，各等級賦予不同的點數(shù)。這些工作完成之后，即可進行職務評價。在評價某一職務時，確定其包含的各個要素在該要素的全公司等級序列中應處于哪一個等級， 屬于哪一個等級便取得這一要素所屬的這一等級的點數(shù)， 將所有要素的點數(shù)加總便為此職務的應得點數(shù)。全公司所有職務的點數(shù)都計算出來之后，按點數(shù)大小排序，得分最高者即為職務價值最大者，即級別最高者。點數(shù)加權法的步驟是：（） ?評價要素的確定。評價要素是職務價值的構成分子，其選擇因企業(yè)規(guī)律、職務多少、業(yè)務活動內(nèi)容、企

19、業(yè)目標等而有所不同。一般來講，要素的數(shù)額在個左右的情況比較普遍， 而尤以個上下的最為常見。這些要素大致可分為以下幾個方面： ?職務的復雜程度。包括該職務在知識及技術方面的水平、學歷，必要訓練及職務學習，必要的職務經(jīng)驗等。 ?肉體上的困難程度。包括執(zhí)行該職務的能量代謝率，工作姿勢，以及溫度、濕度、照明、空氣污染、噪音等環(huán)境條件造成的不愉快感等。 ?精神上的困難程度。包括執(zhí)行該職務在精神上的緊張程度，視覺器官、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的繁簡程度等。 ?職務的責任。包括對上對下責任的大小，對所負責的設備、原材料、產(chǎn)品等的責任大小程度等。下表列舉了著名的Hay-MSL體系選定的所有

20、崗位共同的個要素及其相關水平。Hay-MSL體系表中 1、 2 和 5 是高級崗位的關鍵要素， 3、4 和 5 是是其它崗位的重要要素。在崗位評價用到 Hay-MSL體系時，要考慮 3 個特征，即“專有技能”，“解決問題能力”和“責任”。在針對這三項指標進行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給會值越高。（） ?評價要素的定義。要素一旦選定，要將各要素的內(nèi)容具體地定義下來，使得要素的使用具有內(nèi)容一致性。這一部還需確定職務評價的要素項目。綜合各種資料，可供參考的比較普遍的要素有以下各項： ?體力勞動負荷量。指執(zhí)行該職務時的能量代謝率。其定量標準為平均能量代謝率及主

21、體工作的能量代謝率。權數(shù)為。 ?環(huán)境條件。指工作場所周圍的狀態(tài)及對工作人員所引起的不愉快感程度。其定量標準為溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲、振動、色彩環(huán)境等指標。權數(shù)為。 ?工作危險性。指執(zhí)行該項工作所伴隨的危險性及其后果的傷害程度，包括該項工作引起職業(yè)病的可能性。 其定量標準為該項工作在過去若干時期內(nèi)的技術安全統(tǒng)計指標及職業(yè)病資料。權數(shù)為。 ?腦力勞動及精神上的負荷量。指在執(zhí)行該職務規(guī)定的工作時，工作人員腦力勞動及精神上的負荷量。其定量標準為工作的單調(diào)程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求決策的反應機敏程度、 工作要求工作人員注意力的集中程度及持續(xù)時間。權數(shù)為。 ?職務的復雜性。指職務

22、的復雜程度。其定量標準為該職務牽涉面的廣度及深度，要作出決策的問題的類型、多少、困難、程度，在執(zhí)行該程度中要求作出判斷及選擇的機敏性、正確性及應變能力。權數(shù)為。 ?業(yè)務知識。指與職務有關的必要基礎業(yè)務知識及執(zhí)行該職務所必須具備的專業(yè)業(yè)務知識。其定量標準為有關必要知識的廣度及深度。權數(shù)為。 ?知識水平。指執(zhí)行該職務必要的基礎及理論知識，其定量標準為各類正規(guī)學?；?qū)ｎ}訓練班的必須知識。權數(shù)為。 ?熟練程度。指執(zhí)行該職務必要技能的熟練程度及該技能的困難程度。其定量標準為一般掌握該項技能達到某一水平所需要熟練時間。權數(shù)為。 ?業(yè)務責任。指執(zhí)行該項職務所必需的，在管理上及對物與對金錢的責任。其定量標準為

23、該項職務權限所及的范圍、發(fā)生責任事故后的損失程度。權數(shù)為。 ?指導責任。指執(zhí)行該職務所必需的對下級的指導及監(jiān)督考查責任。其定量標準為該職務要求的組織能力及指導改進工作的責任大小。權數(shù)為。（） ?評價要素等級的劃定。評價要素等級的劃定是根據(jù)企業(yè)的需要，將每一要素劃分成重要性不同等級。這些等級不宜分得太多，以評定職務差異的必要數(shù)為限。（） ?評價要素的比重確定。評價要素選定以后，還要確定應賦予各自多大的比重或稱權重，其原則是，對公司目標的實現(xiàn)起作用最大的要素被賦予的比重最大，通常的情況是設定全部要素為，各要素為百分比表示。（）各評價要素等級的點數(shù)的配給。這一步是要對第步所劃定的評價等級分配點數(shù)。通

24、常情況下， 將所有各項評價要素最低級別的點數(shù)之和定為，用乘以要素所點比重即為各要素最低等級的點數(shù)。然后可用等差或等比的方式確定各要素其他等級的點數(shù)。還可使用變動比率的等比方式。如下表所列：公司職務評價要素及其比重、點數(shù)分配表（） ?職務評估。前面的步驟僅是工作評價的準備，為工作評價提供了一套依據(jù)和標準。在工作評價時，也將被評價職務區(qū)分為既定的幾個要素，其某一要素處于此要素的標準等級的哪一檔上，就依此確定這一職務的這一要素的得分，其他要素亦照此來分，則此職務所有要素之和即為其評價點數(shù)。所有職務的評價點數(shù)都算出來后， 按照分數(shù)高低加以排列，做成職務等級表即可。工資市場調(diào)查工資市場調(diào)查是調(diào)查臨近、

25、工作性質(zhì)相似， 或人力資源相同的企業(yè)的雇員工資情況，以便為本企業(yè)制定工資表提供參考。其基本步驟為：（ 1）?調(diào)查項目：選出 2030 種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)各相關部門，具有一定的代表性。（ 2） ?設計調(diào)查表格，分為綜合性調(diào)查和典型性調(diào)查兩種。綜合性表格除了基本工資之外，還包括：紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助工資；養(yǎng)老金、雇員股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各種福利和保險待遇。典型調(diào)查包括：基本工資、實際收入、工作時間等項目。（ 3）?將調(diào)查標上的資料進行核實、整理、分類、分析。（ 4） ?了解市場工資情況之后，決定本企業(yè)薪酬尺度。在各項工作點數(shù)確定之后，將調(diào)查所得的各項工資總額除以工作點數(shù)，即得各項工作的工資率；剔除最高者和最低者，予以平均，即得平均工資率。下面是一張美國公司常用的市場工資調(diào)查表：市場工資調(diào)查表（參考問卷）貴企業(yè)名稱： ?行業(yè)：地址： ?表格完成日期：營業(yè)內(nèi)容： ?題目：填表人職稱：1、 ?簡述貴企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務2、?就業(yè)雇員總數(shù)：小時工：納稅工資收入者：免稅工資收入者：3、 ?一