供應鏈管理重點

1、第一章導論1 .供應鏈：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。2 .供應鏈管理：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。3 .供應鏈管理涉及的內(nèi)容：主要領(lǐng)域：需求、計劃、訂單交付、供應、回流；支持平臺：對供應鏈全程提供物流支持和信息支持的平臺；基本職能：產(chǎn)品工

2、程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理；輔助職能：客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。4 .供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性：市場需求與競爭環(huán)境變化-企業(yè)機會成本增加-實行業(yè)務外包-企業(yè)間交易成本增加-企業(yè)間合作與聯(lián)盟-供應鏈管理。5 .傳統(tǒng)與現(xiàn)代供應鏈管理區(qū)別：供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體；供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；對所有相關(guān)企業(yè)采用集成的思想和方法；強調(diào)通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；供應鏈管理的協(xié)調(diào)與激勵機制。6 .供應鏈運作的協(xié)調(diào)與協(xié)同：供應鏈的核心機制是“競爭一合作一協(xié)調(diào)”，其中協(xié)調(diào)是供應鏈管理成功與否的關(guān)鍵；對供應鏈協(xié)調(diào)

3、的研究（買方一賣方協(xié)調(diào)、生產(chǎn)一分銷協(xié)調(diào)、庫存一分銷協(xié)調(diào)、供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中物流過程的協(xié)調(diào)、基于Internet的供應鏈協(xié)調(diào)機制）。7 .供應鏈管理的基本思想1.“橫向一體化”的管理思想。2.非核心業(yè)務一般應采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴，并與業(yè)務伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。3.供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。4.以顧客滿意度作為目標的服務化管理。5.供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。6.借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標管理，這是信息流管理的先決條件。7.更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。第二章供應鏈管理的基本問題1 .供應鏈的特征：復雜性；動態(tài)性；交叉性；面向用戶需求。2 .供應鏈的類型：穩(wěn)定的和

4、動態(tài)的；平衡的和失衡的；效率型和響應型；風險規(guī)避和敏捷。3 .供應鏈管理的運行機制：合作、決策、激勵、自律、風險（建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定；加強激勵機制的應用；柔性設計；風險的日常管理）、信任機制。4 .基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型：5.基于供應鏈的擴展企業(yè)模型：6 .集成化供應鏈管理理論模型控制回路（作業(yè)回路）：顧客化需求、集成化計劃、業(yè)務流程重組、面向?qū)ο筮^程控制；策略回路：顧客化策略、信息共享、調(diào)整適應性、創(chuàng)造性團隊；性能評價回路：滿意度評價、同步性評價、協(xié)調(diào)性評價、價值增值性。7 .集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟：基礎(chǔ)建設；職能集成；內(nèi)部集成化供應鏈管理；

5、外部集成化供應鏈管理；集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。8 .供應鏈業(yè)務外包的原因：分擔風險；加速重構(gòu)優(yōu)勢；企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能；使用企業(yè)不擁有的資源；降低成本。9 .推動式和牽引式的供應鏈運作方式：制造商推動式：特點（集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高）；流程（供應商一制造商-分銷商-零售商-用戶）。用戶牽引式：特點（集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、反應迅速）；流程（供應商一制造商一分銷商一零售商一用戶）。10 .推拉結(jié)合的供應鏈系統(tǒng)：拉動式（效率型，供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應客戶的需求）、推動式（響應型，供應鏈上游一端更多的是以預測驅(qū)動生產(chǎn)和供應）。第三章

6、供應鏈的構(gòu)建與優(yōu)化1 .供應鏈管理體系構(gòu)建總體模型：供應鏈環(huán)境下的運作組織與管理；供應鏈環(huán)境下的物流管理;基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)。2 .供應鏈構(gòu)建的設計原則：簡潔性原則；集優(yōu)（互補性）原則；協(xié)調(diào)性原則；動態(tài)性（不確定性）原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則；自頂向下和自底向上相結(jié)合的設計原則。3 .基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略：產(chǎn)品類型：創(chuàng)新型（高邊際利潤、不穩(wěn)定需求）、功能型（邊際利潤低、需求穩(wěn)定）?；诋a(chǎn)品的供應鏈設計步驟：分析市場競爭環(huán)境；分析企業(yè)現(xiàn)狀；提出供應鏈設計項目；建立供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成；分析和評價可能性；設計和產(chǎn)生新的供應鏈；檢驗供應鏈。第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價1 .

7、供應鏈合作關(guān)系的定義：是供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系；也就是供應商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應商-買主關(guān)系、供應商關(guān)系。2 .基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式：微觀集成（同步化作業(yè)，后勤保障，服務協(xié)作）-ERP/MRP2劃f中觀集成（信息共享，技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)）-INTERNETEDI-宏觀集成（資源優(yōu)化配置，委托實現(xiàn)機制，企業(yè)合作）。3 .建立供應鏈合作關(guān)系的重要意義：對于制造商/買主：降低成本（合同成本）；實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格；提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平；改善時間管理；縮短交貨提前期和提高可靠性；提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃；更好的

8、產(chǎn)品設計和更快的對需求變化的反映速度；強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理機制。對于供應商/賣主：保證有穩(wěn)定的市場需求；對用戶需求有更好的了解/理解；提高運作質(zhì)量；降低生產(chǎn)成本；提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量；提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應商而言）。對于雙方：改善相互之間的交流；實現(xiàn)共同的期望和目標；共擔風險和共享利益；共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成；減少外在因素的影響及其造成的風險；降低投機思想和投機幾率；增強矛盾沖突解決能力；在訂單、生產(chǎn)、運輸方面實現(xiàn)規(guī)模效益，與降低成本；減少管理成本；提高資產(chǎn)利用率。4 .建立供應鏈合作關(guān)系的步驟：

9、建立供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析；確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴；正式建立合作關(guān)系；實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系。5 .建立供應鏈合作關(guān)系的制約因素：企業(yè)高層的意愿；企業(yè)間的溝通與協(xié)商；流程一致性；文化；利益；信息；信任；選擇與定位。6 .集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型：戰(zhàn)略性合作伙伴；有影響力的合作伙伴；競爭性/技術(shù)性合作伙伴；普通合作伙伴。7 .綜合評價指標體系的設置原則：系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性原則。8 .綜合評價指標體系結(jié)構(gòu)：目標層（企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)、企業(yè)環(huán)境）；影響合作伙伴選擇的具體因素；與其相關(guān)的細分因素。9 .合作伙伴選擇方法概述

10、：直觀判斷法（選擇企業(yè)非主要合作伙伴）；招標法（訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈）；協(xié)商選擇法（供貨方較多，企業(yè)難以抉擇時）；采購成本比較法（對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴）；ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法。10.合作伙伴綜合評價、選擇的步驟：分析市場競爭環(huán)境；建立合作伙伴選擇目標；建立合作伙伴評價標準；成立評價小組；合作伙伴參與；評價合作伙伴；實施供應鏈合作伙伴關(guān)系。第五章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理1 .供應鏈中的需求變異放大現(xiàn)象原因：需求預測修正；產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強；大批量訂購；配給和短缺之間的博弈。2 .曲棍球棒現(xiàn)象原因：公司對銷售人員的周期性考評及

11、激勵政策；促銷政策。3 .雙重邊際效益根本原因：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致。4 .物料齊套比率差的現(xiàn)象影響：訂單延誤；庫存周轉(zhuǎn)率低；外購件壓庫現(xiàn)象嚴重；成本上造；制造商一供應商一客戶關(guān)系惡化。5 .緩解需求變異放大現(xiàn)象的方法：提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性；科學確定定價策略（每天低價策略；分期供貨契約策略）；提高運營管理水平，縮短提前期（EDI技術(shù)、CAO技術(shù)、訂貨看板管理技術(shù)；第三方物流的配送系統(tǒng)）；提高供應能力的透明度（通過共享生產(chǎn)能力與庫存信息，通過共擔風險、利潤共享的策略；聯(lián)合庫存）。6 .緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法：天天低價的政策；采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品

12、降價向結(jié)合的方式；對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期；與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法；最好的方法是公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案。7 .緩解物料齊套比率差的方法：基于集配中心的供應鏈協(xié)同運作模式（整合庫存、多方協(xié)同、匹配供應、直送工位）。8 .供應契約參數(shù)：決策權(quán)的確定、價格、訂貨承諾、訂貨柔性、利潤分配原則、退貨方式、提前期、質(zhì)量控制、激勵方式（價格、訂單、商譽、信息、淘汰激勵）、信息共享機制。.供應契約分類：按照合作程度劃分：單方?jīng)Q策型、聯(lián)合決策型；按照需求的特點劃分：需求確定型、需求不確定型；按照契約參數(shù)劃分：削價、回購、備貨、收入共享、最小購買數(shù)量、數(shù)量折扣、數(shù)量

13、柔性、帶有期權(quán)的數(shù)量柔性、質(zhì)量擔保契約。11.回購契約：如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理庫存的殘值，回購的效率就會降低；返回貨物將產(chǎn)生運輸成本；非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性；使零售商推銷商品的積極性下降；如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺博弈，從而導致長鞭效應。第七章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制1 .現(xiàn)行生產(chǎn)計劃及控制與供應鏈管理思想的差距：決策信息來源的差距（多源信息）；決策模式的差距（決策群體性、分布性）；信息反饋機制的差距（遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋）；計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、動態(tài)性）。2 .供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定：具有縱向和

14、橫向的信息集成過程；豐富了能力平衡在計劃中的作用；計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制。3 .供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點：生產(chǎn)進度控制；供應鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制；提前期管理；庫存控制在制品管理。的業(yè)務模型流程：供應鏈伙伴達成CPF哈作協(xié)議；制定共同的業(yè)務計劃；制定銷售預測；識別銷售的例外情況；銷售預測的例外是否在范圍內(nèi)；建立訂單預測；識別訂單預測的例外情況；訂單預測的例外情況是否在范圍內(nèi)；訂單產(chǎn)生。主要原則：最終消費者需求是CPFR1注重點；零售商和制造商在各個層級合作；促向不再作為干擾供應鏈運作的要素；聯(lián)合預測和規(guī)劃以減少供應鏈的例外；例外處理系統(tǒng)化。第八章JIT、QR與供應鏈管理的基本思想與哲

15、理：按需生產(chǎn)哲理；全員參與，充分授權(quán)哲理；消除浪費哲理；“零庫存”哲理；盡善盡美、永無止境的哲理。:定義：指通過共享信息資源，來建立一個快速供應體系來實現(xiàn)銷售額增長，以達到顧客服務的最大化及庫存量，商品缺貨，商品風險和減價最小化的目的。實施步驟：條形碼與EDI;固定周期補貨；先進的補貨聯(lián)盟；零售空間管理；聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)；快速響應的集成。成功條件：信息共享，競合關(guān)系；先進的信息技術(shù)；必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織；供應方必須縮短生產(chǎn)周期、降低商品庫存。:定義：有效客戶反應，是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現(xiàn)消費者需求的流通模式。戰(zhàn)略

16、體現(xiàn)：高效的店鋪空間安排；高效的商品補充；高效的促銷活動；高效的新產(chǎn)品開發(fā)與市場投入。系統(tǒng)構(gòu)建：營銷技術(shù)（CMSM;物流技術(shù)（CRPCAOASNVMI、交叉配送、店鋪直送方式）；信息技術(shù)（EDI、POS;組織革新技術(shù)（組織革新、合作關(guān)系建立）。預期效益：減少存貨成本；較低的商品售價；降低缺貨率；銷售額（量）提升。4 .ECR和QR的共同特征：共同的外部變化；解決惡劣的關(guān)系；共同的戰(zhàn)略；共同的目標；共同的威脅；共同的錯誤。第十章供應鏈管理下的庫存控制1.供應鏈中的不確定性：供應鏈中不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性和運作不確定性。供應鏈中不確定性的來源：供應商不確定性（提前期的不確定性、訂貨量的不

17、確定性）；生產(chǎn)者不確定性（制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性）；顧客不確定性（需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征）。供應鏈中不確定性產(chǎn)生的原因：需求預測水平造成的不確定性；決策信息的可獲性、透明性、可靠性；決策過程的影響，特別是決策人的心理影響。對庫存的影響：由增加企業(yè)間的信息壁壘和溝通的障礙，產(chǎn)生信息的堵塞與封閉，庫存不得不建立。實施原則：合作性原則；互惠原則；目標一致性原則；持續(xù)改進原則。3.采用VMI的必要性：（1）成本降低：緩和了需求的不確定性；解決了有沖突的執(zhí)行標準帶來兩兩難情況；補貨頻率通常由每月提高到每周甚至每天，這會使雙方都受益；更大的協(xié)調(diào)將支持供應商對平穩(wěn)生產(chǎn)的需求，

18、而不必犧牲購買者的服務和儲存目標；使運輸成本減少。（2）服務改善：在多用戶補貨訂單、遞送間的協(xié)調(diào)大大的改善了服務水平；可以使產(chǎn)品更新更加方便；VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧客服務；在VMI下實現(xiàn)了存貨平衡。的實施步驟：建立顧客情報信息系統(tǒng)；建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)；建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議；組織機構(gòu)的變革。實施的關(guān)鍵：建立一種訂單的標準處理模式；庫存狀態(tài)透明性。6 .“供應商-3PL-制造商”VMI模式的優(yōu)勢：形成了規(guī)模效應，降低了庫存管理的總成本；推動了合作三方（供應商、制造商、3PL）之間的信息交換和整合。7 .聯(lián)合庫存管理定義：是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企

19、業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。8 .供應鏈管理環(huán)境下庫存控制中存在的問題：總體：信息類問題、供應鏈運作問題、供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。具體：缺乏供應鏈的整體觀念；對用戶服務的理解與定義不恰當；不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)；低效率的信息傳遞系統(tǒng)；庫存控制策略簡單化；缺乏合作與協(xié)調(diào)性；產(chǎn)品的生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上的庫存影響。供應鏈績效管理1 .現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的特點：數(shù)據(jù)來源于財務結(jié)果，在時間上略為滯后；評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價；側(cè)重于事后分析。2 .供應鏈績效指標的特點：應能恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下游企業(yè)之間的運營狀況；考慮個節(jié)點企業(yè)的績效對供應鏈的影響。3 .供應鏈績效評價應遵循的原則：應突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行分析；采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系；反映整