縱觀績效發(fā)展史

1、縱觀績效發(fā)展史績效管理作為企業(yè)人力資源部門的一項關鍵工作， 涉及到公司各個部門和內(nèi) 部運轉。當今，績效管理理論體系在西方國家已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，但是引用到我國還需結合我國企業(yè)的實際情況， 靈活運用?；仡櫩冃Ч芾淼陌l(fā)展歷程，大致 可以按以下兩條線索貫穿全文：從績效發(fā)展的主線看：一早期的人事評價階段早期的績效管理屬于簡單粗放的人事評價， 沒有評價標準，基本上也沒有科 學管理的理念，大部分情況下取決于管理者的主觀評價， 管理者根據(jù)員工平常工 作中掌握的情況對員工進行考核，從而確定獲得報酬的多寡。隨著對管理要求的提高，管理者們開始試圖對一個人進行全面的評價，于是 產(chǎn)生“德能勤績”的考評方法，該方法曾一

2、度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評 中采用，目前仍有不少企業(yè)還在沿用這種思路。在本質(zhì)上這類考核沒有明確定義、 準確衡量評價的關鍵業(yè)績考核指標， 考評的指標比較簡單粗放，大多說考核指標 可以適用所有崗位，更談不上設定績效目標。但是管理者已經(jīng)突破之前的模糊評 價，在“勤”、“績”方面引進一些量化考評手段，具有一定的科學性和針對性， 是量化管理的萌芽階段，也是科學管理的探索與發(fā)展階段。對于剛剛起步發(fā)展的 企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，可以通過“德 能勤績”式的績效管理，加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識。二傳統(tǒng)的績效考核階段隨著經(jīng)濟和管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者意識

3、到早期粗放模糊式的人 事評價的弊端，企業(yè)開始找尋更加科學有效的績效管理手段來調(diào)動員工積極性， 提高自身競爭力。1954年美國管理大師彼得.德魯克最先提出了 “目標管理”（MBO的概念，目標管理思想成為績效考核階段的典型代表。 MBO將企業(yè)的使 命和任務，轉化成目標，根據(jù)目標的完成情況對下屬進行考核、 評價和獎懲的重 要依據(jù)，它的實施為組織內(nèi)易于度量和分解的目標帶來良好的績效。 對員工工作 內(nèi)容的主要內(nèi)容用數(shù)字進行量化，以數(shù)據(jù)收集和計算的形式進行考核評價，為員 工建立業(yè)績標準。目標管理重視成果，將評價重點放在工作成效上，按員工的實 際貢獻大小來評價員工。這一時段的企業(yè)大多開始邁向精細化的管理，對

4、績效考 核的指標要求需更加明確清晰，企業(yè)對科學管理需求更加迫切，但是企業(yè)還未形 成戰(zhàn)略管理體系。1）設定目標的原則：SMAR原貝USpecific明確的，Measurable 可衡量的，Atta in able 可獲得的Releva nt 相關的，Time-based有截止期限的2) 目標管理的優(yōu)點：1、有助于組織結構的職責分明，明確各自任務；2、將企業(yè)目標和個人目標緊密結合，使得個人利益和組織利益密切相關， 凝聚士氣；3、對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效；4、促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。3) 目標管理的劣勢：1、目標難以制定，組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化，許多

5、團隊工作 在技術上不可分解；2、難以權變，組織環(huán)境的可變因素越來越多，然而目標一旦確定就不能輕 易改變，使得組織運作缺乏彈性，無法通過變通來適應變化多端的外部 環(huán)境；3、設定的目標基本是短期目標，忽略了長期目標，會導致短視行為；4、過于注重結果而忽略過程控制，指導性行為不夠充分；5、指標和指標之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系， 指標過多干擾了企業(yè)的主要目標。在傳統(tǒng)的績效考評階段， 此時的績效評估思想還是一個相對獨立的概念， 而 且重點以財務指標為主， 脫離了組織的其他背景因素。 研究者感到傳統(tǒng)的績效評 估存在著自身的局限性和不足， 單純的績效考評難以持續(xù)改善績效。 系統(tǒng)的績效 管理思想也正是在對這些傳統(tǒng)

6、績效考核進行改進和發(fā)展的過程中逐漸形成和發(fā) 展起來。三 系統(tǒng)的績效管理階段20世紀70年代后期，美國管理學家奧布里丹尼爾斯提出“績效管理”這 一概念后， 人們開始展開系統(tǒng)而全面的研究。 績效管理指各級管理者和員工為了 達到組織目標共同參與績效計劃制定、 績效輔導溝通、 績效考核評價、 績效結果 運用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程， 績效管理的目的是持續(xù)提升個人、 部門和 組織的績效?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)， 它將員工績效和組織績效相結合， 將員工績效 管理提升到戰(zhàn)略管理層面。 相對于績效考核偏重于結果， 績效管理不僅重視結果， 更重視達成目標的過程， 強調(diào)溝通和指導。 績效管理是企業(yè)管理目標在

7、人力資源 上的具體體現(xiàn)，而關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運行過程中的成功關鍵 要素的提煉和歸納，有效的避免過多的指標干擾主要的工作目標。KPI 通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計 算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為 可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 KPI 是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決 策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)略目標， 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和 發(fā)展。在制定 KPI 指標時，遵循“二八”原則，從眾多考核指標中找出最關鍵的指 標作為績效考核指標，指標數(shù)一般不超過 10 個，在通過業(yè)務價值分析方法選取 指標

8、庫中的考核指標并設置權重，指標設計要精練、明晰、重點突出。1) KPI 的優(yōu)點：1、KPI 衡量重點經(jīng)營活動， 不反映所有操作過程， 有利于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。2、KPI 考核指標目標值隨實際情況變動， 每個月目標值都會根據(jù)年度目標進行調(diào)整。3、提出客戶價值理念：提倡為企業(yè)內(nèi)外部客戶實現(xiàn)價值，對于企業(yè)形成以 市場為導向的經(jīng)營思想有一定的提升的。2) KPI 的劣勢：1、沒有提供一套完整、具有操作指導意義的指導框架體系。2、明確了考什么，用哪些指標來考核，但對“如何考”和“誰來考”關注 不夠，須和其他方法結合使用。3、考核指標比較難界定： KPI 是客觀考核方法，更傾向于定量化的指標，在 實際績效

9、考核工作中，有些指標時無法衡量的，需要和一些定性的考核 方法一起使用互相補充。四 績效管理的戰(zhàn)略執(zhí)行階段21 世紀以來，戰(zhàn)略性績效管理的發(fā)展逐漸走向成熟，它承接組織的戰(zhàn)略目 標，對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價， 并 輔以相應激勵機制的一種管理制度。 而在戰(zhàn)略管理中， 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性占 比 5%，要徹底完成戰(zhàn)略目標， 90%需要正確的戰(zhàn)略執(zhí)行來推動。戰(zhàn)略執(zhí)行是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。 企業(yè)在明確自己的戰(zhàn) 略目標之后， 必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現(xiàn)。 戰(zhàn)略執(zhí)行 運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡成功的描述、 衡量和溝通戰(zhàn)略， 在業(yè)務和職

10、能部門之 間創(chuàng)建組織協(xié)同，實現(xiàn)從組織到個人層面縱向協(xié)同，打破組織壁壘。平衡計分卡(BSC是90年代初，哈弗大學商學院的諾頓和卡普蘭教授在分 析美國眾多大企業(yè)的基礎之上發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理工具。 主要通過圖、 卡、表體 系來實現(xiàn)集團戰(zhàn)略落地， 把以往的戰(zhàn)略口號轉化成具體的戰(zhàn)略行動計劃。 在戰(zhàn)略 假設的基礎上，從財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程和學習成長層面進行層層推演， 將戰(zhàn)略目標最終落實到執(zhí)行部門和個人指標清晰的傳遞著組織的戰(zhàn)略， 指標與指 標之間聯(lián)系非常緊密。經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管 理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。1) BSC的 優(yōu)點：

11、1、強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，提出一套具體的指標框架 體系，將部門績效與企業(yè)、組織整體績效很好的聯(lián)系起來。2、避免企業(yè)的短期行為，把組織的策略轉化成行動。3、有效的解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。4、符合財務評價與非財務評價并重的業(yè)績評價體系的設置原則，從財務、 顧客、內(nèi)部經(jīng)營、和學習與成長四個層面，分別代表企業(yè)三個主要的利 益相關者：股東、顧客和員工。2) BSC的不足：1、實施難度大，平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理 者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿 ; 中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能 力和意愿。2、指標體系的建立較困難，BSC突破傳統(tǒng)績效評價體系，引進了非財務指標， 克服了單一依靠財務指標評價的局限性。但是如何建立非財務指標體系、 如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標需要我們?nèi)ヌ剿魅フ?酌。3、指標數(shù)量過多，BSC從四個維度考核，按卡普蘭的說法，合適的數(shù)目是20-25 個，所以如何選擇指標， 能否突出重點， 又是一個需要認真考慮的 問題。4、實施成本大，BSC的執(zhí)行是一個耗費資源的過程， 一份典型的平衡計分卡 需要 3-6 個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結構，使其規(guī)范化。從 而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。平衡計分卡有效的解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題， 同時兼顧和平衡公 司長期和短期目標、 內(nèi)部與外部利益， 綜合反