酷派手機公司核心員工管理制度

1、宇龍計算機通信科技（深圳）后備人才管理制度文件編號深宇（人事）字08第01號總版本A制訂日期2008.3.1生效日期2008.4.1核準會簽審查制訂人力資源部文件修訂記錄NO版次變更修訂日期修訂頁次修訂內(nèi)容摘要登錄者第一章 總 則【目的】第一條 建立健全宇龍計算機通信科技（深圳）公司（以下簡稱為“公司”）后備人才管理制度，為順利實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標提供后備人才管理的程序和實體保障。第二條 大力推動公司的后備人才梯隊建設(shè)，加強公司人力資源開發(fā)針對性，通過實施有效的后備人才的甄選、崗位輪換、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)方案，合理挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司后備人才隊伍，為公司高速和可持續(xù)發(fā)展提供人才保障

2、。第三條 提升公司的各級管理人員的人才培養(yǎng)意識和人才培養(yǎng)能力，提升核心人才的自身規(guī)劃意識和發(fā)展能力，增強核心人才的歸屬感，促進個人和公司的共同發(fā)展?！径x】第四條 后備人才是指公司根據(jù)崗位任職資格體系和勝任力素質(zhì)模型體系，為因應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要從公司內(nèi)部/外部選拔出來、并具備能在一定時間內(nèi)培養(yǎng)成為上一級別崗位繼任者潛質(zhì)的優(yōu)秀人才?！驹瓌t】 第五條 內(nèi)主外輔原則：公司在人才使用上采取“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔”的原則。第六條 公平、公正、公開原則：以客觀事實為依據(jù)，以公司制度規(guī)章為準繩，公開透明地進行后備人才選拔、培養(yǎng)、評價等。第七條 梯隊管理原則：根據(jù)公司的職級體系進行后備人才分層分級管理。

3、第八條 民主集中原則：后備人才的選拔、評價、任用、淘汰的程序和形式需要民主化、而決策應(yīng)集中化?！具m用范圍】第九條 本制度適用于公司所有體系及公司投資控股各級下屬公司/機構(gòu)對后備人才的選拔、開發(fā)培養(yǎng)、評價、任用、淘汰等工作?！景l(fā)展通道和后備人才梯級】第十條 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)特點，公司實行雙通道的人才發(fā)展通路。技術(shù)/業(yè)務(wù)通道職員級技術(shù)/業(yè)務(wù)能手級技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干級技術(shù)/業(yè)務(wù)專家級首席技術(shù)/業(yè)務(wù)專家級職員級三級部門負責人級二級部門負責人級一級部門負責人級副總裁級管理通道第十一條 根據(jù)公司人才發(fā)展的雙通道特點，公司將后備人才分為如下三級梯隊：名稱梯級對象第一梯隊L1現(xiàn)任一級部門負責人級，可培養(yǎng)

4、為副總裁或首席技術(shù)/業(yè)務(wù)專家級的后備人才第二梯隊L2現(xiàn)任二級部門負責人級，可培養(yǎng)為一級部門負責人或技術(shù)/業(yè)務(wù)專家級的后備人才第三梯隊L3現(xiàn)任三級部門負責人級，可培養(yǎng)為二級部門負責人或技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干級的后備人才第二章 組織機構(gòu)【組織及責任】為高效地組織開展后備人才管理工作，公司成立兩級人才管理委員會：一級人才管理委員會（公司級），二級人才管理委員會（戰(zhàn)略事業(yè)單元級）。第十二條 一級人才管理委員會及其成員包括：主任：公司總經(jīng)理；副主任：主管人力行政副總經(jīng)理；委員：其他副總經(jīng)理；秘書機構(gòu)：人力資源部；列席委員：人力資源部總監(jiān)、其他指定人員。其主要職責：1 建立健全公司后備人才管理體系；2 審定公司后

5、備人才管理的制度及程序；3 決策公司后備人才管理體系運行中的各項重大問題；4 負責第三梯隊（含）以上后備人才選拔、培養(yǎng)、任用等的決策。第十三條 二級人才管理委員會及其成員包括：主任：業(yè)務(wù)單元的主管副總經(jīng)理；副主任：業(yè)務(wù)單元干部部部長；委員：業(yè)務(wù)單元內(nèi)各部門負責人；秘書機構(gòu)：各業(yè)務(wù)單元干部部；列席委員：其他指定人員。其主要職責：1 組織落實公司后備人才管理制度，推動本業(yè)務(wù)單元的后備人才管理工作；2 負責推薦第二、第三梯隊后備人才人選。3 負責第四梯隊后備人才選拔、培養(yǎng)、評價、任用等的決策。第十四條 人力資源部為公司一級人才管理委員會的常務(wù)工作機構(gòu)，在一級人才管理委員會的領(lǐng)導下組織開展公司后備人才

6、管理工作，其主要職責：1 編制并持續(xù)完善公司后備人才管理制度文件，上報公司一級人才管理委員會審定簽發(fā)；2 為公司后備人才管理工作提供方法和工具支持，建立公司各關(guān)鍵崗位的任職資格標準體系和勝任力素質(zhì)模型體系；3 組織推動、維護、監(jiān)督公司后備人才管理系統(tǒng)的高效運作。第十五條 后備人才的直接主管對后備人才的培養(yǎng)負有直接責任和義務(wù)，并將作為重要指標納入其年度考核內(nèi)容。被推薦人經(jīng)過人才委員會評審通過后，將作為后備人才納入公司后備人才庫和人才梯隊培養(yǎng)計劃。后備人才將會有為期一年內(nèi)的培養(yǎng)期，公司將提供系列的培養(yǎng)計劃，提高后備人才對上一級崗位的勝任能力。培養(yǎng)期結(jié)束后，通過評估后作為崗位繼任人選。第三章 后備人

7、才選拔【選拔標準與工具】第十六條 知識、經(jīng)驗、績效基本標準：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)，對不同梯級的后備人才確定不同的選拔基本標準：序號梯級知識、經(jīng)驗、業(yè)績標準后備人數(shù)備注1L11 滿足現(xiàn)任崗位的知識要求（專業(yè)知識、行業(yè)知識等）2 7年以上工作經(jīng)驗，2年以上公司一級部門負責人級工作經(jīng)驗 3 高度認同公司文化、天道酬勤系數(shù)為 以上4 業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀，發(fā)展?jié)撡|(zhì)大，上年度內(nèi)季度績效考核結(jié)果超過3次（含）A級以上2人/關(guān)鍵崗位業(yè)績、能力突出但不符以上標準，由一級人才管理委員會決策，此類人選比例不超過同梯級總?cè)诉x的1/52L21 滿足現(xiàn)任崗位的知識要求（專業(yè)知識

8、、行業(yè)知識等）2 5年以上工作經(jīng)驗，2年以上公司二級部門負責人級工作經(jīng)驗 3 高度認同公司文化、天道酬勤系數(shù)為 以上4 業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀，發(fā)展?jié)撡|(zhì)大，上年度內(nèi)季度績效考核結(jié)果超過2次（含）A級以上2人/關(guān)鍵崗位業(yè)績、能力突出但不符以上標準，由一級人才管理委員會決策，此類人選比例不超過同梯級總?cè)诉x的1/53L31 滿足現(xiàn)任崗位的知識要求（專業(yè)知識、行業(yè)知識等）2 5年以上工作經(jīng)驗，1年以上公司三級部門負責人級工作經(jīng)驗 3 高度認同公司文化、天道酬勤系數(shù)為 以上4 業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀，發(fā)展?jié)撡|(zhì)大，上年度內(nèi)季度績效考核結(jié)果超過2次（含）A級以上3人/關(guān)鍵崗位業(yè)績、能力突出但不符以上標準，由一級人才管理委員會決

9、策，此類人選比例不超過同梯級總?cè)诉x的1/5第十七條 關(guān)鍵資質(zhì)標準：基于“每個崗位上都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設(shè)，公司主要選擇了后備人才選拔的12項關(guān)鍵資質(zhì)評估標準。選出其中23項共性指標和 24項個性指標，根據(jù)不同崗位的勝任力素質(zhì)模型要求，每項指標的評價標準參見宇龍通信12項資質(zhì)定義及行為評價標準；以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部用人理念可進行適當調(diào)整。公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)：1、創(chuàng)新能力；2、承受壓力的能力；3計劃組織能力

10、；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、分析判斷能力；8、領(lǐng)導能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團隊合作能力；12、溝通能力。第十八條 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)要求：1、性格特征，2、職業(yè)傾向，3、心理測試。第十九條 選拔工具：1 基本條件通過個人材料進行分析。2 關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)通過權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。【后備人才來源】第二十條 儲備人才的來源1 公司管理層推薦（具體要求見通用標準表中的要求）；2 人才舉薦組根據(jù)年度績效考核結(jié)果、過程績效指標、天道酬勤、能力評估等將排位前15%的員工列入儲備名單；3 通過審核的員工自薦?！竞?/p>

11、備人才分類】第二十一條 經(jīng)過人才委員會評審后，根據(jù)后備人才與上一級崗位的匹配程度和培養(yǎng)時間確定后備人才分類及培養(yǎng)安排。序號分類培養(yǎng)時間1P6擬定和實施為期6個月的人才發(fā)展計劃2P12擬定和實施為期一年的人才發(fā)展計劃3P18擬定和實施為期一年半的人才發(fā)展計劃4Pn已滿足向上提升的各項條件，尚無機會【后備人才選拔的實施】第二十二條 選拔周期、選拔時間1 后備人才選拔以12個月為一個選拔周期，確定新一批后備人才名單。2 每年4月啟動各職能、業(yè)務(wù)體系后備人才推薦工作。3 每年5月人才推薦組對推薦人才進行評估。4 每年6月人才委員會召開戰(zhàn)略人才評審會議,評審前期后備人才培育結(jié)果和下期達標后備人才，確定后

12、備人才名單?！竞髠淙瞬胚x拔的流程】第二十三條 為保證后備人才的選拔工作的有效開展，具體流程按如下執(zhí)行。流程圖時間責任人流程說明相關(guān)表單YY審核后備人選審批培養(yǎng)流程評價后備人選部門推薦人才自薦4月30日前人才舉薦組、人力資源部、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、員工由人力資源部、各干部部、大區(qū)人力資源部協(xié)助業(yè)務(wù)體系組織，人才選拔人數(shù)和質(zhì)量建議作為當季管理人員考核指標A后備人才推薦表B繼任崗位工作說明書5月15日前各職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)人才推薦組由人力資源部和各干部部組織人才推薦組召開人才評價會評價候選人，確定本系統(tǒng)推薦人選名單C后備人才評價表D后備人才梯隊模型圖5月20日前人才管理委員會由人力資源部召集人才委員會成員

13、召開年度戰(zhàn)略人才會議，審核前期后備人才培育目標達成情況，評價新一期后備人選，輸出后備人才名單E后備人才評分表A-D選拔資料5月25日前總經(jīng)理總經(jīng)理審批后備人才名單F后備人才名單A-E選拔資料各位部門總監(jiān)、經(jīng)理、人力資源部開始與后備人才溝通，確定發(fā)展目標，擬定人才發(fā)展計劃第四章 后備人才培養(yǎng)第二十四條 后備人才發(fā)展計劃是根據(jù)后備人才的特點，緊密圍繞公司的整體發(fā)展目標，結(jié)合個人的發(fā)展意愿，為后備人才定制的培養(yǎng)方案。后備人才發(fā)展計劃的制定及實施按如下流程執(zhí)行。流程時間責任人流程說明相關(guān)表單溝通季度年度評估計劃實施確定行動方案依據(jù)人才發(fā)展計劃設(shè)計行動方案制定人才發(fā)展計劃，建立人才檔案后備人才面談，制定

14、人才發(fā)展目標審批人才發(fā)展建議審核人才發(fā)展建議提出人才發(fā)展建議6月5日前部門負責人、人力資源部(干部部)由人力資源部、各干部部、大區(qū)人力資源部協(xié)助各部門總監(jiān)、經(jīng)理完成后備人才發(fā)展面談，分析人才特點，結(jié)合個人愿望和公司業(yè)務(wù)規(guī)劃確定人才發(fā)展目標A 后備人才發(fā)展規(guī)劃溝通表6月15日前人力資源部由人力資源部和干部部針對各人才發(fā)展意愿制定人才發(fā)展建議書，通過人才推薦組審核B后備人才發(fā)展建議書 6月20日前人才管理委員會由人力資源部召集人才委員會成員召開戰(zhàn)略人才會議，審核后備人才發(fā)展建議B后備人才發(fā)展建議書6月25日前總經(jīng)理總經(jīng)理審批后備人才人才發(fā)展建議B后備人才發(fā)展建議書6月30日前 人力資源部人力資源部

15、、各干部部、大區(qū)人力資源部根據(jù)公司發(fā)展目標和公司整體情況制定個人發(fā)展計劃，建立后備人才檔案庫C后備人才檔案D后備人才發(fā)展計劃書7月5日部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、人力資源部、主管副總由人力資源部制定統(tǒng)一的培訓計劃；由人力資源部、干部部、大區(qū)人力資源部制定工作計劃，交主管副總審核E 工作計劃表F培訓計劃表7月10日前人力資源部制定個人發(fā)展計劃具體行動方案，確定培育期時間安排表,指定導師G培育期時間安排表 7月10日至次年7月10日部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、人力資源部人力資源部和部門根據(jù)行動方案安排人才的工作和學習，保證人才發(fā)展目標達成，人力資源部保證定期溝通，掌握人才培育狀況H后備人才溝通表6月25日前部門總

16、監(jiān)、部門經(jīng)理、人力資源部人力資源部和部門季度和年度對人才培育效果進行評估，及時調(diào)整人才發(fā)展計劃I后備人才培育季度評估表J后備人才培育年度評估表【培養(yǎng)方式】第二十五條 公司對后備人才主要采取如下方式進行培養(yǎng)：崗位輪換、內(nèi)部兼職、掛職鍛煉、述職/述能、在職培訓等。【崗位輪換】第二十六條 崗位輪換是公司有計劃地按照一定的期限（不少于6個月），讓后備人才輪換擔任相同級別若干種不同工作，這種輪換可以是跨部門的，也可以是部門內(nèi)部的工作輪換，通過改變輪換后備人才的工作內(nèi)容和工作職責，達到考察其的適應(yīng)性和開發(fā)多種能力的目的。第二十七條 輪崗周期原則上一般分為6個月、12個月和18個月三種，具體輪崗時間由根據(jù)后

17、備人才學習進度的快慢來確定。第二十八條 輪崗人才管理1 根據(jù)需要輪換崗位工作的后備人才的需求和能力，直接上司和人力資源部負責為其特制周密的崗位輪換指導書。2 不同部門間的崗位輪換視為內(nèi)部調(diào)動，輪崗期間的考核工作由新單位考核，必須將考核結(jié)果反饋給人力資源部，作為績效考核的依據(jù)。3 輪崗結(jié)束后，輪崗人才應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗部門，抄送人力資源部。4 后備人才輪崗期間的績效考核成績，按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗人才全年績效考核得分的權(quán)重，與其職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。第二十九條 為后備人才安排輪崗崗位工作任務(wù)的管理者應(yīng)經(jīng)過專門培訓，應(yīng)熱情而有效地提供反饋并控制工作績效

18、。【內(nèi)部兼職】第三十條 為增強后備人才對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，后備人才可以在相關(guān)部門/項目中兼職培養(yǎng)。第三十一條 適用對象為L2至L3梯級的后備人才。第三十二條 兼職人員以學習、調(diào)研、議事為職責，參與兼職部門/項目具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體決策活動，兼職人員應(yīng)參加所兼職部門/項目的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門/項目領(lǐng)導的管理。第三十三條 兼職周期由派出部門與兼職部門/項目協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第三十四條 內(nèi)部兼職只能采取跨部門/項目形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第三十五條 工

19、作開展方式1 兼職人員在兼職部門的工作計劃由所兼職部門/項目負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2 一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門/項目工作，另半天回原單位工作的方式。第三十六條 人員管理1 兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。2 接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供正常工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作?！緬炻氬憻挕康谌邨l 為增強后備人才對多業(yè)務(wù)體系的認知和操作能力，公司將后備人才派到不同業(yè)務(wù)體系去掛職培養(yǎng)。第三十八條 適用對象為L1、L2梯級的后備人才。第三十九條 掛職周期原則上一般分為

20、6個月、9個月和12個月三種，具體輪崗時間由根據(jù)實際情況確定，原則上不超過1年。第四十條 掛職人才管理1 掛職人員編制仍在原崗位，掛職人員一般身負兩職，即對原崗位工作負責（原崗位工作可以授權(quán)得力下屬，但授權(quán)不授責），也要全面參與到掛職崗位的中，對該崗位全面負責，接受掛職崗位上司的領(lǐng)導。2 一般情況下，掛職人員應(yīng)將主要工作精力放在掛職崗位上。3 后備人才掛職期間的績效考核成績，應(yīng)以兩崗位的加權(quán)平均成績作為考核結(jié)果?！臼雎?述能】第四十一條 通過述職/述能全面了解和評價后備人才的培養(yǎng)、開發(fā)情況，有效地督導后備人才實現(xiàn)人才發(fā)展目標，同時為合理提拔、任用后備人才提供相關(guān)依據(jù)。第四十二條 后備人才的述職

21、按照時間分為定期述職和臨時述職兩種，分別在下列情況進行：1 定期述職：旨在定期了解后備人才的發(fā)展信息，每位后備人才在進入培養(yǎng)期后必須每六個月述職一次。2 臨時述職：為后備人才崗位調(diào)整、培養(yǎng)期滿評價或解決業(yè)務(wù)部門的實際問題而設(shè)，述職時間視具體情況而定。第四十三條 述職的組織實施由人力資源部或干部部統(tǒng)一安排，述職人員須按述職規(guī)定的流程和時間提交述職報告。述職報告是述職者對一定時期內(nèi)工作內(nèi)容進行自我評述的總結(jié)報告。后備人才的導師/培養(yǎng)人有義務(wù)對述職報告進行指導，并提出相關(guān)的反饋和修改意見。第四十四條 根據(jù)述職人才職級和崗位的不同，人力資源部安排相應(yīng)人員擔任評委，參與述職評價。具體如下：1 L1梯隊人

22、才述職，公司一級人才管理委員會為必須參與者。2 L2梯隊人才述職，公司常務(wù)副總裁及各相關(guān)中心/部門總監(jiān)為必須參與者。3 L3梯隊人才述職，各相關(guān)中心/部門總監(jiān)為必須參與者，其他人員根據(jù)具體情況而定。第四十五條 述職內(nèi)容應(yīng)至少包括：后備人才自述被培養(yǎng)期間的主要工作業(yè)績、發(fā)展計劃達成情況、部門工作問題及下一階段改進計劃等等；述職評委與后備人才互動指導。第四十六條 人力資源部相關(guān)責任人須至少提前一周將述職安排通知到述職人，至少提前兩天將述職者的述職報告及述職的時間安排通知述職評委，以便評委提前做好準備。第四十七條 述職者和評委須安排好工作，按照規(guī)定的時間參與后備人才的述職。第四十八條 各述職評委必須

23、本著公開、公平、公正的原則，嚴格按照評審規(guī)則對述職者進行綜合評價。第四十九條 人力資源部在述職過程中可根據(jù)需要同時安排關(guān)鍵資質(zhì)和綜合素質(zhì)方面的測評。第五十條 述職結(jié)束后，人力資源部負責把綜合評價的結(jié)果如實反饋給述職人員及其導師/培養(yǎng)人，并由培養(yǎng)人與后備人才本人進行工作交流，以便其能夠了解相關(guān)信息并及時對工作加以改進。第五十一條 后備人才的述職資料將及綜合評價結(jié)果將存入其人事檔案?！驹诼毰嘤枴康谖迨l 根據(jù)對后備人才綜合的人才評價，為其提供所需的知識和技能培訓。第五十三條 培訓方式主要采用專題特訓班、管理/業(yè)務(wù)競賽、外請培訓、企業(yè)外研修班等。正對不同梯隊的后備人才，采取的培訓方式將有所區(qū)別。第

24、五十四條 培訓課題包括不限于如下：課程分類課程名稱課程內(nèi)容對象課時職業(yè)心態(tài)職業(yè)觀念管理你的職業(yè)生涯培訓目的：培養(yǎng)職業(yè)人、體現(xiàn)職業(yè)化、珍惜職業(yè)生涯/生命/聲望，個人職業(yè)取向測試職業(yè)與人的關(guān)系、職業(yè)三要素（技術(shù)性、經(jīng)濟性和社會性）、職業(yè)與職業(yè)人L1L2L3高效人士職業(yè)習慣 該課程源自“高效能人士的七個習慣”，有利于學員養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，有利于建立團隊間溝通平臺。L1L2L3職業(yè)人工作方法做為一名職業(yè)人如何接受命令？介紹命令的方法；完成工作目標的方法；有效的報告方法，有效組織并完成工作的方法 L2L3高效的團隊建設(shè) 團隊的組成、目標、關(guān)系、規(guī)范與領(lǐng)導力的關(guān)系；團隊發(fā)展的不同階段：形成期、風暴期、規(guī)

25、范期、成果表現(xiàn)期；團隊成員、內(nèi)部關(guān)系、外部關(guān)系、優(yōu)秀團隊的關(guān)系。L2L3宇龍的經(jīng)營觀該課程通過案例討論的形式（選自公司實際操作過程中的案例），幫助您認清公司的經(jīng)營理念，為今后的工作指明方向。L1L2職業(yè)技能非人力資源經(jīng)理的人力資源管理該課程內(nèi)容涉及用人需求的準備描述、招聘面試技巧、在職輔導、考核面談、離職面談、公司人力資源理念、薪酬市場化原則、組織效率等專業(yè)內(nèi)容。L1L2L3非財務(wù)經(jīng)理財務(wù)研修 該課程通過一整套完整的模擬實戰(zhàn)演練，讓學員在模擬實戰(zhàn)操作的過程中掌握財務(wù)管理方面的基礎(chǔ)知識。 L2L3時間管理和工作組織技巧 要事第一的時間管理概念、20、80法則、時間管理4D象限、運用時間管理的技巧、如果利用時間管理要素有效組織工作的技巧 L2L3六頂思考帽 通過介紹和演練，幫助學員了解并掌握六頂帽子的思考方法并運用于團隊決策，提升創(chuàng)新能力 L1L2組織執(zhí)行力 執(zhí)行力是什么？如何提高組織執(zhí)行力？如何將想法變成行動方案，并付諸實施的能力。 L1L2L3職場沖突管理 為何部門之間、上下級之間、員工之間的沖突無處不在？你是否分析過原因出在何處？如何平衡各方面的需求，了解潛規(guī)則的運行方式，運用道德與技術(shù)手段，來解決這些問題？ L2L3壓力與情緒管理 壓力的產(chǎn)生及緩減辦法；如何舒緩