企業(yè)管理系統(tǒng)存在地問題

1、企業(yè)存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是 “進(jìn)退兩難”根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。2、 “張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足根 本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，禾I用權(quán)力，妄加批評(píng)。導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成 錯(cuò)的。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。（2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。3、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理 內(nèi)耗根本原因：（1）老板沒有

2、狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿 下手；（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；（2）人力資源的儲(chǔ)備；10、員工總是不盡力根本原因：（1）員工付出與回報(bào)不成比例；（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果;（3）讓

3、每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；（4） 用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法根本原因：（1）制度太復(fù)雜；（2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度 形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個(gè) 工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施4、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。 導(dǎo)致后果： 0<0.1過于追求完美的

4、結(jié)果往往等于0.解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一， 完美第二；（2）階段性地檢查結(jié)果；（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗5、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥根本原因：（1）議的結(jié)果不明確；（2）沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果：失去了開會(huì)的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程（1） 會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。6付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%勺結(jié)果根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；（2）計(jì)劃太完美，

5、執(zhí)行沒有重點(diǎn)；（3）缺乏監(jiān)控流程。導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；（2） 定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；（13）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程7、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 根本原因：（1） 責(zé)任沒有鎖定好；（2）獎(jiǎng)罰不明確導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī) 會(huì)）;（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承

6、擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié) 果。導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。 解決方 案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)工結(jié)果個(gè)8、 有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化, 凡事“情在前，理在后” 導(dǎo)致后果：制度 形同虛設(shè)解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，

7、能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2）人力資源儲(chǔ)備不足導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲(chǔ)備19、你的團(tuán) 隊(duì)不缺能人但缺乏活力（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法根本原因：（1）制度太復(fù)雜；（2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度 形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個(gè) 工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以

8、考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施9、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美；（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。 導(dǎo)致后果：0<0.1過于追求完美的結(jié)果往往等于0.解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；（2）階段性地檢查結(jié)果；（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、 永不言敗10、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥根本原因：（1）議的結(jié)果不明確；（2）沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果：失去了開會(huì)的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響 效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程（1） 會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。

9、定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。11、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%勺結(jié)果根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒有重點(diǎn)；（3）缺乏監(jiān)控流程。導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng) 期沒有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；（2） 定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；（13）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程12、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 根本原因：（1）責(zé)任沒有鎖定好；（2）獎(jiǎng)罰不明

10、確導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī) 會(huì)）;（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；（3） 培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。16、員工 總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié) 果。導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。 解決方 案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)工結(jié)果個(gè)13、 有些制度、規(guī)章在老

11、員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2）人力資源儲(chǔ)備不足導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲(chǔ)備19、你的團(tuán) 隊(duì)不缺能人但缺乏活力根本原因：（1）員工不明確自己的結(jié)果；（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來解決方案

12、：（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失根本原因：（1）制度不完善；（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（3）能人體系；（4）核心員工的管理導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失解決方案：（1）完善人力資源制度；（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案：（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（2）明確職責(zé)；（3）建立完

13、善的 工作流程14、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（2）各部門以自我 為中心。導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通 不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。 解 決方案：（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；（2）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。15對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；(2)沒有檢查和監(jiān)督；(3)沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制導(dǎo)致后果：(1)“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提 供結(jié)果(2)員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存企業(yè)管理都會(huì)存在哪些問題？我咨詢過的一個(gè)老板說：“公司小，沒有必要！ ”有意思的是我去幫別人 咨詢調(diào)查

14、的時(shí)候，有的連基本的規(guī)章都沒有，甚至崗位職責(zé)不清新，誰(shuí)都能管,但誰(shuí)都又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說“就這么著吧”，公司沒 有“責(zé)權(quán)利”，也沒有標(biāo)準(zhǔn)。員工不知道每天該干什么？干到什么程度？考核 就是出勤。真暈！煩瑣復(fù)雜型這里就要提到組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和流程管理，部門制度規(guī)劃的很細(xì)，層層設(shè)置關(guān) 卡，本來很簡(jiǎn)單的一件事情，搞的很復(fù)雜。最后就等著，影響了工作情緒，什 么時(shí)候批了什么時(shí)候做，也不理了，耽誤了事我也沒辦法。自我粉碎型也許有領(lǐng)導(dǎo)的原因，制度規(guī)定到了老板那就成了廢紙。別人該干什么干什么？ 親情化管理太重，自我粉碎，也就沒了規(guī)矩，各自孤立，互不溝通，信息流堵 塞，老板最清楚一切細(xì)節(jié)。甚至申

15、請(qǐng)辦公物品都要老板親自批。多累呀！我接 觸過一個(gè)電氣企業(yè)，老板就是業(yè)務(wù)員，唯一的業(yè)務(wù)員。其他員工“假裝干活， 混一天算一天”。打腫充胖型崗位設(shè)置到是很全，一看真是個(gè)大公司，搞一個(gè)副總整天沒事干，真正有能力 的人還提不上來。怨聲載道！ “以目標(biāo)定事、以事定崗、以崗定人”。中國(guó)不 少企業(yè)存在“以人定崗”的問題。主要出力的人員整天忙死，其他人都閑死。 部門設(shè)置重疊，打腫臉裝胖子，既浪費(fèi)又會(huì)發(fā)生事端，何必呢？設(shè)置一定要合 理科學(xué)。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值去要求別人，這樣 很容易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)各種緊張氣氛；管理者覺著“爛泥扶不上 墻”，被管理者“害怕緊張

16、，為什么我總打不到他的標(biāo)準(zhǔn)”的各種現(xiàn)象。半吊子型執(zhí)行不到位就是半吊子。這種作風(fēng)存在很多人身上。做事做一半，沒有結(jié)果， 也不負(fù)責(zé)任。還陣陣有詞，不高興就走，也不接受教育。如何是好？現(xiàn)在都要 講執(zhí)行力。很關(guān)鍵。有一次在某食品公司做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上的掃靶， 放好后，叫人拿來標(biāo)簽貼上，寫上掃靶，告訴員工，用完后歸位。這是一個(gè)車 間管理很小的一個(gè)事情，把掃靶放到該放的位置。管理不僅是一種平衡藝術(shù)，更是科學(xué)的行為方式，孔子老人家都說過“先有司,赦小過，舉賢才”。我個(gè)人理解：系統(tǒng)規(guī)劃，一步到位就是管理。謀事成系統(tǒng)， 做事有規(guī)劃，流程要簡(jiǎn)練，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)公司工作中面臨的問題的總結(jié)與意見

17、對(duì)于現(xiàn)階段工作中面臨的問題的總結(jié)與意見對(duì)于這樣一個(gè)經(jīng)歷了數(shù)年的高速發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)取得了驕人的成績(jī)并立圖打造行業(yè) 內(nèi)旗艦品牌的企業(yè)來說，在不斷攀高的銷售數(shù)字和發(fā)展藍(lán)圖面前，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保持 清醒的頭腦，對(duì)即將面對(duì)的困難與阻礙作好充分的思想準(zhǔn)備。尤其是面臨品牌化和集 團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型與變革的好易企業(yè)，在日常的銷售和經(jīng)營(yíng)管理中難免 會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，因此，應(yīng)該盡快發(fā)現(xiàn)和及時(shí)解決好現(xiàn)在面臨的各種困擾，重 視先進(jìn)的管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要作用，總結(jié)各部門在實(shí)際工作中的經(jīng) 驗(yàn)與得失，重新理順企業(yè)的組織流程，以保證企業(yè)的良好運(yùn)作和發(fā)展勢(shì)頭。就企業(yè)目 前在經(jīng)營(yíng)管理上面出現(xiàn)的情況，主

18、要有以下幾點(diǎn)：?jiǎn)栴}一、舊的管理體制已不能適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展要求公司雖然在幾年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效并較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理體制和規(guī)章制度，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，原有的部分條款明顯已 經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求；出現(xiàn)問題的原因：由于是一家以業(yè)績(jī)即銷售數(shù)字為主要發(fā)展指標(biāo)的營(yíng)銷型企業(yè)，因此 在日常工作中往往重視的是利潤(rùn)數(shù)字而忽略了企業(yè)管理，導(dǎo)致了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相 對(duì)滯后的情況。 建議： 規(guī)章制度并不應(yīng)該是一成不變的東西，而是應(yīng)隨時(shí)根據(jù)實(shí)際 情況加以調(diào)整。管理體制應(yīng)因時(shí)而宜，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期中不斷發(fā)展和變化的需要； 問題二、部分職能部門沒有起到應(yīng)有的作用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題，例

19、如中 層管理部門并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用，發(fā)生問題時(shí)往往不能自己解決，經(jīng)常出現(xiàn)大小 事情都要拿到高層領(lǐng)導(dǎo)那里才能處理的現(xiàn)象；出現(xiàn)問題的原因：部門的工作職責(zé)沒有 區(qū)劃到位，很多中層干部沒有應(yīng)有的或不敢使用自己應(yīng)有的權(quán)限。各部門的配合和街 接不夠，也導(dǎo)致了出現(xiàn)問題不能自行解決的情況；建議：根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)增加中層 管理者的權(quán)限，嚴(yán)格遵照己經(jīng)定好的崗位職責(zé)和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問題，做到 部門內(nèi)出現(xiàn)的問題部門內(nèi)解決。中層管理者應(yīng)提高自身的管理水平和獨(dú)立完成工作的 能力。要加強(qiáng)各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。問題三、工作職責(zé)劃分不清造成工作失誤“一個(gè)和尚有水吃、兩個(gè)和尚挑水吃、三個(gè)和尚沒水吃”的情況經(jīng)常出現(xiàn)，

20、一件事情 往往出現(xiàn)沒人管或每個(gè)人每個(gè)部門都來管的情況，最后無(wú)人跟進(jìn)，變成被擱置或被遺 忘，造成工作失誤，從而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；例如有些事情不知道該找 誰(shuí)辦，誰(shuí)來管，有員工想買個(gè)垃圾桶領(lǐng)了幾天都沒有結(jié)果，最后不了了之。名片印了 十?dāng)?shù)天，直到最后才發(fā)現(xiàn)卡在了根本不必要的環(huán)節(jié)上，延誤了工作。遇到某些工作都 覺得不是自己的工作范圍，互相推卸責(zé)任，不僅影響了工作，也造成了同事之間的矛 盾和磨擦。出現(xiàn)問題的原因：由于某些崗位職責(zé)劃分不清，對(duì)需要調(diào)整的工作職責(zé)也 沒有形成制度和正式的書面材料，或不能按照即定的崗位職責(zé)進(jìn)行工作，因此產(chǎn)生了 員工對(duì)工作范圍和職責(zé)說不清楚、糊里糊涂的情況。建議：重新劃分工作范圍及工作 職責(zé)，形成書面材料，直屬經(jīng)理通過后，召開部門會(huì)議宣布，并通知相關(guān)部門人員， 如在今后的工作中發(fā)生工作變動(dòng)也應(yīng)照此辦理。每件工作安排真接負(fù)責(zé)人跟進(jìn)并及時(shí) 匯