如何消除現(xiàn)場七大浪費講義

1、第一講 制造業(yè)常見的管理誤區(qū)（上） 為了能夠運用一些精益的手法排除企業(yè)車間現(xiàn)場的七大浪費，首先應該對在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長期存在的一系列思維誤區(qū)有所認識，了解它們對企業(yè)整個生產效益可能產生的影響。 誤區(qū)一：離島式的車間布局 （一）表現(xiàn)和特點離島式的車間布局（如圖11所示），是指通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設備集中擺放在同一車間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產的生產組織方式，具有集中生產、集中搬運、減少搬運次數(shù)等特點，但同時也會導致在制品搬運浪費大、等待時間長、生產周期長、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。圖11 離島式的車間布局示意圖&

2、#160;【圖解】這個圖表示的是一般傳統(tǒng)制造型企業(yè)“開料”、“機加工”、“表面處理”以及“總裝”等四個車間的布局，可以很直觀地看到它們之間的相對獨立性。對應于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采用離島式的車間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場情況已經發(fā)生了根本性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產任務。因此，企業(yè)如今面對的諸多管理問題的根源也在于此，即其設備的布局以及生產的組織方式無法滿足多品種、小批量的市場新形勢。  （二）所導致和引發(fā)的管理問題正如以上簡要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所習慣采用的離島式車間布局在新的市場環(huán)境中已經暴露出越來越多的不足和問題，其可能導致

3、的連鎖反應如圖12所示：圖12 離島式車間布局所導致和引發(fā)的管理問題因果分析圖 【圖解】在這個圖中，有以下幾點是需要進行補充說明的：在如此的設備布局下，由于車間之間相互都不知道彼此的生產進度，因此企業(yè)必須設置一個協(xié)調能力很強的生產管理部門或調度部門來統(tǒng)籌各個車間之間的生產任務；從中轉倉庫提領半成品庫存進行生產會逐漸成為各個車間的一種習慣，并且隨著半成品庫存的增加，企業(yè)越來越多的流動資金將被鎖定；“搬來搬去”的動作反復發(fā)生在不同的車間內部以及它們與中轉倉庫之間，這些動作是完全沒有必要的；在交貨期確定的條件下，由于生產周期的拉長，所以企業(yè)只能依靠提前投產來進行生產；而這種做法實際上是對物

4、料準備時間以及工藝準備時間的擠占，進一步會導致工序間的停工待料以及產品質量問題頻繁等問題；當出現(xiàn)質量問題的時候，大批量搬運會增加返工修補的時間，浪費了花費在這個環(huán)節(jié)上的人力物力，占用正常的生產時間，同時也會進一步干擾車間的生產計劃。在圖12中還可以看到，離島式車間布局“加工地點分散各地”的特點在一連串的連鎖反應之后，最終會引發(fā)制造型企業(yè)“生產計劃難以控制”的嚴重問題。這個問題實際上也就是企業(yè)通常所描述的“計劃永遠跟不上變化”的情況，在以上分析的基礎上，可以將其原因定位于以下兩個大因素： 1.內部波動因素所謂內部波動因素，是指導致生產計劃變更頻繁的原因在于企業(yè)內部的管理思維邏輯所出現(xiàn)的

5、問題，例如以上所提到的由于提前投產而造成停工待料或產生質量事故所引起的生產計劃變動。 2.外部波動因素所謂外部波動因素，則主要來自于供應商和客戶兩個方面：Æ 供應商供應商提供給企業(yè)生產物料的品種、數(shù)量以及質量，這與企業(yè)能否順利地執(zhí)行生產計劃密切相關，一旦這些內容出現(xiàn)偏差，原有的生產計劃就必須重新再來。Æ 客戶客戶作為外部波動因素對企業(yè)生產計劃的影響，則表現(xiàn)在其對訂單數(shù)量和交期所可能提出的變更。 誤區(qū)二：機器位置固定不動 在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設備安裝完畢之后其位置就基本上不會發(fā)生變化了（如圖11中數(shù)字所在的方框所示），這已經成為一種非常普

6、遍的觀念。然而，從精益生產的角度來看，這種傳統(tǒng)做法也會產生相當多的連鎖反應，具體包括（如圖13所示）：圖13 機器設備位置固定不動所導致和引發(fā)的管理問題因果分析圖 1.跳躍前進和等待由于機器位置的固定不變，為了最大限度地利用員工的生產能力，半成品必然需要在各個忙閑情況不同的工位之間反復地搬來搬去，這種狀況就是所謂的“跳躍前進”。在這個過程中，經常性的搬運難免會有磕磕碰碰，于是萌芽于外觀損傷的質量問題就有可能頻繁地發(fā)生。與此同時，見縫插針地分配工作任務也難免造成對半成品加工的等待；而由于加工等待所導致的半成品或產品堆積又會引發(fā)其他很多問題，例如由于誤拿誤用而造成的加工錯誤或質量問題、對

7、車間內部空間的擠占以及車間內部物流線路的阻塞等。 2.亂流生產在車間內部，由于機器位置的固定不變所導致的反復的、成批的產品搬運，很容易造成加工路線的混亂，這種生產方式就是所謂的“亂流生產”。在亂流生產中，對車間生產現(xiàn)場的班組長的管理能力有著相當高的要求。首先，他對于整個生產的組織和工作任務的分配要具有高度的機動性；其次，出于質量責任的考慮，他需要記住每個批次產品的加工過程和經手人員。然而，要達到這樣的要求無疑是非常困難的，因此要明確地追溯產品的質量責任難度也是很大的，這樣也就為其后的“推諉扯皮”、“蒙混過關”、“隱藏問題”以及“忙于救火/善后”等問題的出現(xiàn)埋下了隱患。最后，管理者對各

8、種突發(fā)事件自然是分身乏術，也就沒有時間進一步追查問題形成的原因了。如此，隨著時間的延續(xù)，管理的難度只能是越來越大。 3.企業(yè)總體效率降低與“離島式車間布局”一樣，在車間里將“機器位置固定不變”也是一種計劃經濟時代遺留下來的傳統(tǒng)思想，看似能夠實現(xiàn)更簡便的現(xiàn)場管理，但實際上是為了追求局部的效率而犧牲了整個企業(yè)總體的效率。因為，無論是庫存增加所造成的流動資金積壓還是生產周期時間的拉長，都極大地削弱了企業(yè)面對市場的競爭能力。第二講 制造業(yè)常見的管理誤區(qū)（下） 誤區(qū)三：后推式的生產任務安排 （一）具體表現(xiàn)后推式的生產任務安排是指在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產計劃的制定通常會從最前

9、面的車間開始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。 （二）所導致和引發(fā)的管理問題這種方式可能導致和引發(fā)的管理問題也是相當多的，具體有以下幾個方面：1.車間接活后，班組長就視組員忙閑情況見縫插針、機動派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；2.當物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產時，就得拉下舊款，緊急補上新款或重新派活；3.等待時間拉長了生產周期時間，換款換線增加了搬上搬下的動作，增大了班組長的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也影響了動線，搬運、堆積又會衍生出尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。 誤區(qū)四

10、：事后管理 事后管理是傳統(tǒng)制造型企業(yè)中管理人員所養(yǎng)成的一種習慣，在這種習慣的驅使下他們只會在問題發(fā)生之后再采取相應的反應措施。 （一）具體表現(xiàn)既然是一種管理習慣，那么事后管理在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中則已經成為一種通病。企業(yè)內部任何一個問題，無論是質量事故或者生產計劃被迫變更，都是存在某一個潛在原因的，這個原因即稱之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時候不會被發(fā)現(xiàn)，只有在經歷了若干道工序、問題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會被重視和警覺，但此時問題的后遺癥已經擴散開了。在事后管理思想的指導下，面對這種情況，生產管理者往往會采取以下的反應：1.對出現(xiàn)的問題進行圍堵，即想辦法讓這個問題不再擴散，例如將

11、出現(xiàn)質量問題的不良品撤下生產線。2.采取緊急應變措施對局面進行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產計劃。以“浴室沒關水龍頭溢水”來做比喻，人們通常的做法都是先關水龍頭，然后再來處理善后擦拖地板。然而，在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，由于絕大多數(shù)信息都是順著生產工序一路往后傳遞的，這就使得每個信息傳遞的點都成了一個“水龍頭”；在管理的流程中，前面一個環(huán)節(jié)的水龍頭沒關好，就有可能直到最后才被發(fā)現(xiàn)，屆時已經成為嚴重的問題了，不僅時間上有延誤，在事后管理的思維下傳統(tǒng)制造型企業(yè)的管理者還往往只顧“擦拖地板”來處理善后，而不注意去關那個“水龍頭”；更有甚者，為“擦拖地板”還制定了很多的標準化動作并進行相關的績效考

12、核。 （二）原因分析事后管理可能導致的連鎖反應如圖14所示，在很多制造型企業(yè)中，管理者之所以還在習慣性地進行事后管理，其原因可以歸納為以下兩個方面：圖14 事后管理所導致和引發(fā)的管理問題因果分析圖 1.長期的慣性積累這種管理思維模式在我國企業(yè)中經歷了漫長的計劃經濟時代，已經在很多管理者頭腦中根深蒂固了，短期內很難發(fā)生徹底的轉變。 2.部門或崗位的本位主義這個原因其實更加的深入和透徹，即事后管理是來源于傳統(tǒng)企業(yè)部門分工的一種特殊的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，每一個部門的主管或者每一個崗位由于分工責任的關系，基本上只能夠看到其自身的立場，每個人都在想盡辦法完成自己的生

13、產任務、提高自己的生產效率及達到自己的考核指標，而完全不顧其他部門以及企業(yè)整體的效益和效率。在這樣的前提下，對于內部問題源頭的“水龍頭”，通常會有以下兩種情況：Æ “看不到”與離島式車間布局一樣，部門分工的結果使得各個部門相互之間聯(lián)系很少，一個部門的管理漏洞或缺陷其他的部門根本無法發(fā)現(xiàn)。Æ “管不了”同樣是由于部門分工的原因，在各個不同部門之間即便發(fā)現(xiàn)了管理漏洞或問題，也還是出于責任歸屬的考慮而對問題保持隱忍的態(tài)度，一味地通過善后處理來進行事后管理。 【案例】某企業(yè)維修部門的事后管理企業(yè)中的各類人員尤其是管理人員，如果陷入到事后管理的漩渦里，則其整體的思維邏輯都會

14、產生一些改變，下面通過一個案例來說明這個問題。上海某企業(yè)最初設計的售后服務流程如下：銷售部接聽客戶投訴電話并填寫客戶投訴單；銷售部將客戶投訴單轉交售后服務部的維修人員；售后服務部的維修人員對投訴的客戶進行電話咨詢和反饋，了解產品質量問題的基本情況并據(jù)此準備工具和零部件上門為客戶服務。然而，此流程在實際的操作中卻無法得到很好地執(zhí)行，具體原因在于：當售后服務部的維修人員全部外出上門為客戶進行維修服務時，銷售部所轉交過來的客戶投訴單及其對應的客戶投訴事項就會被延誤；在這種延誤產生后，售后服務部的維修人員為了避免與投訴客戶在電話里糾纏，習慣性地直接打出租車上門力圖盡快解決問題。由于缺乏對產品質量問題的

15、初步診斷，這種做法往往造成維修人員上門進行產品維修的準備不足，導致他們需要反復地乘坐出租車來往于公司和投訴客戶之間。如此的情況就會引發(fā)“維修人員出租車費用居高不下”的管理問題。為了應對和解決這個問題，該公司相繼出臺了以下的一系列管理辦法：制定維修人員出租車費用申報辦法，并由專人負責相關規(guī)定的具體執(zhí)行；在發(fā)現(xiàn)該辦法對費用控制的作用不明顯之后，公司決定出資為維修人員購買出勤所需的面包車；而在購買出勤用車后，該公司又發(fā)現(xiàn)維修人員開始形成“沒有車就不出勤”的習慣，于是接著又出臺了出差強迫輪流指派辦法以保證客戶投訴的及時解決。通過以上的分析不難發(fā)現(xiàn)，該公司在處理問題的時候所遵循的思維模式就是典型的事后管

16、理：管理者將工作的焦點放在壓制問題的擴散上，而實際的結果卻是在不斷地創(chuàng)造和衍生出新的流程和制度，與之相伴的是越來越多的新問題。要解決這樣一個問題，實際上應該從源頭開始著手采取有效的措施，即明確由售后服務部的維修人員來接聽客戶的投訴電話，從而將銷售部與售后服務部之間的“兩點一線”變成一個點，保證能夠在第一時間由懂技術的維修人員提出相應的維修意見，從而避免之后的一系列連鎖問題。第三講 淺談七大浪費（上） 由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長期存在著一系列的思維誤區(qū)，所以自然而然地就會產生很多不必要的浪費。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費”，對制造型企業(yè)的浪費進行初步地探討。 制造型企業(yè)

17、的“浪費” “非成本主義”的觀念認為，商品的售價是市場決定的，企業(yè)的利潤必須以市場認可的價格為基點，減去企業(yè)實際發(fā)生的產品成本后產生。豐田公司正是以這種理念為出發(fā)點，為了實現(xiàn)增大利潤的目的，把著眼點放在了千方百計降低產品的成本上。而為了降低成本，則必須徹底地消除企業(yè)中的一切浪費，這也是精益生產的核心要求所在。 （一）對“浪費”的定義制造型企業(yè)生產管理中的問題大多數(shù)都表現(xiàn)為內部的各種浪費現(xiàn)象，因此，要有效地挖掘并解決這些問題，首先應該樹立一個有關“浪費”的正確概念。 1.傳統(tǒng)的概念在傳統(tǒng)的概念中，企業(yè)中的浪費是指材料的缺失和產品的報廢及由于運輸途中受損、受潮、遺漏和

18、在客戶端檢驗不合格等原因導致的退貨以及一些殘次品、廢棄物等。如此的概念在現(xiàn)在來看，已經顯得有些片面了。 2.現(xiàn)代的定義在進入21世紀之后，對于浪費的概念已經有了一個較大的改變?，F(xiàn)代的“浪費”是指在企業(yè)的各項經營環(huán)節(jié)中（尤其是生產管理環(huán)節(jié)中）所存在的非增值環(huán)節(jié)；如果站在顧客的角度，則是指企業(yè)所有一切不增值的活動。這里所說的企業(yè)經營環(huán)節(jié)，其核心內容包括增值部分和非增值部分兩大塊，具體內容如下：Æ 增值環(huán)節(jié)的概念所謂的增值環(huán)節(jié)，主要指的是能夠直接給企業(yè)帶來利潤的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的整體經營環(huán)節(jié)中，有以下兩個最核心的增值環(huán)節(jié)： 加工制造加工制造是指企業(yè)的生產部門通過有形的物理變化或者化學

19、變化，將原材料轉變?yōu)榫哂惺褂脙r值的商品的過程。在這個過程中，生產部門主要是通過形態(tài)的變化及性質的變化來提升原材料的使用價值的。 銷售企業(yè)的銷售是指將生產出的具有使用價值的商品兌換成可以計量的貨幣的過程。在這個過程中，企業(yè)使投入到原材料、機器設備以及人員方面的成本得到變現(xiàn)，并且獲得一定比例的利潤。Æ 非增值環(huán)節(jié)的概念相應的所謂非增值環(huán)節(jié)是指在企業(yè)經營各環(huán)節(jié)中，無法直觀地給企業(yè)帶來創(chuàng)效的環(huán)節(jié)。然而這里需要強調的是，非增值環(huán)節(jié)雖然不能夠直接給企業(yè)創(chuàng)效，但并不意味著它沒有存在的必要。應該說，增值和非增值環(huán)節(jié)都是企業(yè)所需要的，只是依據(jù)它們各自的特性，企業(yè)有必要對它們采取不同的態(tài)度和措施，即“增

20、值環(huán)節(jié)要強化，非增值環(huán)節(jié)要優(yōu)化”。例如，企業(yè)中很多的業(yè)務管理流程以及執(zhí)行的模塊是增值的，因此需要通過不斷地明確崗位的責任書、清晰地制定工作方法等標準化的、規(guī)范化的手段，讓它們得到強化；而類似傳送、等待的環(huán)節(jié)是非增值的，那么就應該采取措施將傳送或等待的時間盡量減少到最低水平，以此來實現(xiàn)對它們的優(yōu)化。從這個基本點出發(fā)，作為生產管理者一定要分清在生產環(huán)節(jié)中哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些是不增值的，只有將它們各自明確后，才能進一步對癥下藥。 （二）豐田公司對“浪費”的界定在以上原理的基礎上，豐田公司進一步將浪費定義為：“凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。

21、”這個概念可以通過以下兩個方面來理解： 1.“浪費”的不同層次在豐田公司所界定的概念中，“浪費”可以劃分為以下四個層次：Æ 第一層次存在著過剩的生產能力這個層次的浪費，是指存在著多余的人員、多余的設備和多余的庫存，這就意味著需要付出多余的勞務費用、折舊費用和利息。Æ 第二層次生產過剩（過早）的浪費這個層次的浪費直接來源于第一個層次，詳細的內容將在后文闡述。Æ 第三層次過剩的庫存這個層次的浪費，除了會直接增加利息支出、加大成本之外，還需要更大容量的倉庫、更多的搬運工、更多的運輸設備、更多的倉庫管理人員、更多的質量維護人員以及更多的管理用計算機。Æ

22、 第四層次固定資產的折舊費用和間接勞務費用的增加以上四個層次總的結果就在于，逐層地加大了產品的成本。 2.“浪費”的不同類型按照豐田公司辨識的結果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類型的浪費：Æ 制造過多（過早）的浪費；Æ 庫存的浪費；Æ 搬運的浪費；Æ 等待的浪費；Æ 加工作業(yè)的浪費；Æ 動作的浪費；Æ 制造不良品的浪費。除此之外，又有人進一步提出了“人的智慧潛能的浪費”的問題，這樣就共同構成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大浪費”。 生產過多（過早）是浪費的萬惡之源 在以上提到的浪費之中，豐田

23、公司認為生產過多（過早）是最大、最嚴重的浪費。從市場經濟的角度考慮，無論是生產過多還是過早，其結果都是在一定的時間內產品的生產速度超過了商品的銷售速度。從傳統(tǒng)的生產經營觀點來看，這可是求之不得的好事，但現(xiàn)在已經不再是這種概念了。 （一）原因探討 1.生產過多的原因所謂的“生產過多”，是指在所規(guī)定的時間內生產了數(shù)量過剩的產品。按照豐田公司原副總裁大野耐一對其自身的經驗總結，制造型企業(yè)之所以會產生生產過多的浪費是由于生產部門太過于盲目地追求本部門局部效率的結果，具體表現(xiàn)為：Æ 盲目地超量生產Æ 多放余量（即企業(yè)在安排生產任務時，為避免過程中可能的不良狀況，在

24、現(xiàn)有的任務數(shù)量基礎上加上一定的余量以防萬一）無論以上哪種做法，都會生產出太多的產品而賣不出去，這樣就形成了生產過多的浪費。產生這種情況典型的例子有：Æ 產品切換在進行產品切換時，由于換模換線的時間較長，誤以為每次切換之前多生產一點比較有效率。實際上，由于每一次都多生產一點，久而久之就會產生大量庫存、搬運以及其他等待等一系列的浪費，進而就會犧牲企業(yè)的總體效益。為解決產品切換的效率問題，最好的方法是首先讓每一個車間主管建立起真正意義上的全局觀，盡可能地從源頭去尋找問題形成的原因，從而脫離傳統(tǒng)的事后管理的怪圈。在此基礎上，再想辦法壓縮換模換線的時間，而不是去提高每一批的產量以減少換模換線的

25、損失。Æ 關鍵設備的使用在制造型企業(yè)里，有很多設備屬于關鍵設備，它們具有高昂的停機成本，例如煉鋼廠的高爐。在傳統(tǒng)觀念中，這些設備是不能輕易停下來的，而從精益生產的角度來審視，企業(yè)是有必要思考并衡量開機繼續(xù)生產和停機兩種選擇可能產生的各種后果的。Æ 覺得工人空閑是浪費在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，領導最不愿意看到工人在車間里空閑無事，認為這就是一種浪費。事實上，工人的空閑與否應該完全取決于生產計劃的安排，在既定生產計劃的前提下，即便工人有空閑，也不能盲目地運用其效率去進行生產，否則，很有可能會因此造成太多的半成品和成品庫存及更多的搬運、生產周期時間的進一步拉長等新的浪費。Æ

26、 為超量生產設置獎勵在很多傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，生產部門通常會對超量生產設置獎金。實際上，這樣一個錯誤的措施必然會引導出錯誤的行為，因為它完全沒有考慮到它可能產生的庫存、搬運等其他浪費。 2.生產過早的原因生產過早實際上就是提前投產，其原因主要有以下幾個方面：Æ 生產訂單不穩(wěn)定生產訂單不穩(wěn)定是指企業(yè)的業(yè)務部門采取被動接單的方式而造成的生產訂單在時間上很大的波動性。這種狀況必然會導致企業(yè)的生產部門忙閑不均，而在閑時又擔心工人沒活干以及各種“人算不如天算的事情”會發(fā)生（即計劃跟不上變化的情況），于是就只好提前投產。正如第一講所論述的，這樣一來，占用了工藝和物料的準備時間，從而引發(fā)

27、了一系列的亂象，使企業(yè)生產陷入惡性循環(huán)，最終產生生產過早的浪費。Æ 離島式車間布局的影響這個因素在第一講中已經提到了，即在離島式車間布局的生產環(huán)境中，在交貨期確定的條件下，由于生產周期的拉長，企業(yè)只能依靠提前投產以保證按期交貨。Æ 心理因素的影響除了以上兩個因素之外，制造型企業(yè)的生產管理者通常都會希望提早一點投產，這是害怕生產過程中出現(xiàn)問題影響生產而產生的一種心理因素。根據(jù)墨菲定律（Merphys Law）的闡述，人越害怕會發(fā)生的事情，它偏偏就越容易發(fā)生，靠這樣的提前投產來避免可能發(fā)生的生產問題是不可靠的，反而會導致一系列浪費的產生。實際上，應對“生產計劃跟不上變化”的問題

28、，首先應該對“如何控制變化”進行思考，接下來才應該學習“如何去應付變化”。前者是事前管理的思維，后者則是事后管理的思路。 （二）豐田的“即時生產”觀念為了消除生產過多（過早）的浪費，豐田公司創(chuàng)造了“即時生產（Just In Time，JIT）”的生產管理理念和手段。 1.定義所謂即時生產，就是將必需的產品按照必需的數(shù)量在必需的時間生產。JIT是一套原則、工具與方法，它使公司能夠縮短前置期，針對顧客的特定需要而小量地生產與遞送產品。該理念強調的是圍繞“顧客需要”而設定的三個“正確”，即正確的時間、正確的數(shù)量和正確的產品，而正確的定義為“顧客的需要”。 2.形成過程豐

29、田公司之所以能夠形成JIT的思想，是與其在上世紀四五十年代所經歷的一次重大挫折分不開的。在二戰(zhàn)后一系列有關生產流水線的改革之后，當時豐田的副總裁大野耐一于1948年引領豐田公司走入了盲目提高局部效率的誤區(qū)，使得公司內部卡車總裝車間的生產效率越來越高，但卻沒有顧及到其他因素的影響，最終，造成了大量的卡車成品庫存，并險些對公司的整個資金鏈造成致命的打擊。為了從當時的危機中解脫出來，豐田公司被迫進行了歷史上惟一一次裁員行動，并使得當時的總裁豐田喜一郎先生引咎辭職。正是經歷了這樣一次刻骨銘心的“大爭議事件”之后，以大野耐一為代表的豐田公司新領導才深切地體會到盲目地追求局部效率對一個生產系統(tǒng)的負面影響，

30、最終形成了“即時生產”的理念和方法。也就是從那個時候開始，大野耐一就堅定地認為，一旦豐田公司的生產系統(tǒng)違反了這個原則，就會產生多余的庫存以及一系列其他的浪費，這樣，也就從浪費的角度，對生產過多（過早）有了全新的認識。 其他浪費類型的介紹（上） 下面就以上提到的其他類型的浪費做簡要的介紹和說明： （一）庫存的浪費 1.定義庫存的浪費是指由于過多的原材料、在制品或最終成品而導致的較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。 2.具體表現(xiàn)和影響庫存浪費的具體表現(xiàn)和影響為：Æ 過度的庫存會嚴重積壓流動資金，并且占用資金（損失利息）

31、及額外的管理費用；Æ 產生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費；Æ 不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統(tǒng)等投資浪費；Æ 使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設計變更而變成呆料廢料；Æ 由于企業(yè)大量的管理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。 【案例】豐田公司的生產管理輔導豐田公司內部的老顧問在為其各級配套工廠進行生產管理輔導和咨詢的時候，做的第一件事情就是下達命令要求企業(yè)各項安全庫存全面下調。這樣一來，通過內部管理人員的諸多抱怨和爭辯，就可以很快地發(fā)

32、現(xiàn)該企業(yè)內部由于庫存水平太高而被掩蓋的管理問題，從而找到非常多的改進機會（詳見圖21）。圖21 通過降低庫存讓管理問題水落石出第四講 淺談七大浪費（下） 其他浪費類型的介紹（下） （二）搬運的浪費在制造型企業(yè)內部，物品的取放、堆積、排列、移動、整列等等搬運的動作大都是無附加價值的動作，由這些所造成的浪費即為搬運的浪費。搬運的動作會直接造成時間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費，并間接造成庫存、管理上的浪費，更糟糕的是，搬運過程還經常發(fā)生物品的損傷，也會造成許多質量性連鎖浪費。應對搬運的浪費，管理者首先應該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設備布置、生產過多/

33、過早、庫存中轉、波動干擾、流量失衡、計劃變更等等造成搬運浪費的主要原因著手予以考慮。只有當實在無法避免搬運的行為時，才考慮如何搬運更有效率。 （三）等待的浪費 1.定義和表現(xiàn)等待的浪費是指因斷料、作業(yè)不平衡、計劃不當?shù)仍斐蔁o事可做的等待，也稱之為停滯的浪費。從企業(yè)資源的角度來看，包括資金、廠房空間、機器設備、原材輔料、人員以及信息等企業(yè)資源之間的相互等待，都屬于這種浪費，其具體的表現(xiàn)有：Æ 生產線的品種切換；Æ 每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事；Æ 時常因缺料而使機器閑置；Æ 因上游工序延誤，導致下游工序無事可做；

34、98; 機器設備時常發(fā)生故障；Æ 生產線未能取得平衡。 2.產生的原因分析在企業(yè)的各種浪費之中，等待浪費所產生的原因是最為復雜的，最主要的包括以下幾個方面：Æ 企業(yè)所處行業(yè)的淡旺季變化會導致在淡季的資源閑置；Æ 企業(yè)業(yè)務部門接單不力，使得企業(yè)生產訂單不足，進而導致相關資源閑置；Æ 企業(yè)生產部門受牛鞭效應和被動接單的雙重影響，生產量波動大，生產訂單時間不確定，從而出現(xiàn)生產排程困難、忙閑不均的現(xiàn)象；Æ 接單排單不良，排程像蛇吞蛋也會導致忙閑不均；Æ 企業(yè)生產排程受到外部干擾和內部計劃邏輯不當?shù)墓餐绊?，總是變來變去無法確定，這樣

35、也會導致相關資源等來等去；Æ 離島式的車間布局；Æ 現(xiàn)場管理不當，使得生產線不安定；Æ 流水線設計不當，造成生產線不平衡。 （四）多余加工作業(yè)的浪費多余加工作業(yè)浪費，是面向產品在制造過程中隱藏著的看似需要但實際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，主要表現(xiàn)為：Æ 采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）；Æ 因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術交代不足（挖孔、定寸或劃線）；Æ 提供超出必要的較高品質的產品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴、增序）。加工浪費是七大浪費中較難觀察

36、發(fā)現(xiàn)的一種，因為它看似必要卻又實無必要，除非具備向設計或技術部門追溯的經驗和能力，否則是察覺不出來的。 （五）動作的浪費 1.定義動作的浪費是指由于在生產過程中企業(yè)的生產部門沒有采用相應的標準和規(guī)范來約束員工的動作行為而產生的員工非必要的重復動作。這些重復的動作絕大多數(shù)都屬于生產準備工作的范疇，因此是非增值的，重復得越多，動作浪費越大。與多余加工作業(yè)的浪費相比較，兩者很相似，只不過多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時間比較長，而動作所代表的時間卻很短。具體而言，動作浪費的定義包含以下三個內容：Æ 這些動作都不產生價值；Æ 這些動作都違反動作經濟原則；

37、8; 這些動作都是有方法可以避免的。所謂的動作經濟原則，是很古老的一門學問工業(yè)工程（IE）中的一種手法，其中規(guī)定了動作分等的原則。對任何一個動作而言，都可以劃分為以下六個等級：Æ 等級一，手指頭動；Æ 等級二，手指頭和手腕動；Æ 等級三，整個拳頭在運動；Æ 等級四，整個手臂在運動，在這個范圍內做事情或完成作業(yè)；Æ 等級五，活動擴展到腰和上身，活動范圍更大了；Æ 等級六，身體的重心產生上下或者左右的移動。該原則還依據(jù)一般概念和經驗提出，動作每降低一級，它的勞動強度至少會減少三分之一，而所需的動作時間也會至少縮短到之前一半的水平。

38、0;2.具體表現(xiàn)和影響在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產作業(yè)時，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉、對準、彎腰、轉身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無價值動作，而這些不產生價值的動作都會造成人力、體力、設備效率、時間等方面的浪費。如果能夠將其對應的動作等級降低，則可以相應地極大地降低勞動強度，從而有效地減少由于疲倦所造成的質量問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動作浪費還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。 （六）制造不良品的浪費制造不良品的浪費是指生產出瑕疵品或必須返工的產品。一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進去的原材輔料、人工、設備、能源以及管理費用等都白白浪費了。另外，如果需要返工進行修

39、補，額外的修復、選別、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調貨、加班、海運變空運等等應急手段都會導致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產環(huán)節(jié)流轉，則必然會引起一連串的連鎖反應（詳見圖22）。 （七）人的智慧潛能的浪費在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多管理者礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動力，而往往忽略員工的智慧。然而，位于某個崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個人。所以有人說管理上的七大浪費，追根究底就是來自于管理者無視或不懂得運用員工的智慧和潛能以改善這些浪費，而這就是

40、第八大浪費，也是最嚴重、最無知的浪費！圖22 “一人錯誤百人忙”的連鎖反應示意圖 【圖解】正如這個圖所顯示的，如果能夠在生產問題發(fā)生的第一個時間點就及時地發(fā)覺并采取相應的有效措施，可能只要花費一塊錢人民幣的代價就能夠解決。假如這個問題沒有被發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)往下面的生產環(huán)節(jié)流轉或者蔓延的話，那么每移動一個環(huán)節(jié)或者一道工序，所需要付出的代價可能將以幾十倍、幾百倍的速度一路暴增。對于不良品的浪費而言，真正可怕的恰恰是這種連鎖反應的成本擴大。第五講 精益級浪費排除策略（一） 學習了前兩講的內容，我們已經知道在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)管理思維邏輯的誤區(qū)，在生產中存在著八大浪費。從本講開始將針對

41、這些浪費的現(xiàn)象提出精益級的排除方法。  生產運營管理的世界級標桿豐田生產方式 面對任何一個問題，都會有從不同角度出發(fā)的多種解決方案，對企業(yè)生產制造環(huán)節(jié)的管理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進行選擇時，應該把握“代價最小”但“效果最好”的原則，具體到生產管理領域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應該向豐田公司學習。 （一）豐田公司的經營實績介紹豐田汽車公司是當今世界上最賺錢的汽車廠，其資產報酬率比汽車業(yè)平均資產報酬率高出8倍，并且年度獲利比通用、克萊斯勒、福特三家公司的獲利總和還要高，是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。豐田公司已經被全球各地事業(yè)伙伴與競

42、爭者視為高品質、高生產力、制造速度與靈活彈性的典范。豐田集團在2004年4月底結束的會計年度的以下數(shù)據(jù)就非常能夠說明現(xiàn)實的情況：Æ 銷售收入為17兆2947億日元（約合人民幣1兆2636億元），增長率為11.6%；Æ 營業(yè)利潤為1兆6668億日元（約合人民幣1218億元），增長率為31.1%；Æ 稅前利潤為1兆7657億日元（約合人民幣1290億元），增長率為44.0%；Æ 凈利潤為1兆1620億日元（約合人民幣849億元），增長率為54.8%。到了2005年，豐田公司的獲利數(shù)據(jù)更加驚人，在銷售量為800多萬臺的情況下（美國三大汽車制造商總共的銷售量達到

43、了2000多萬臺），凈賺103億美元，平均每輛汽車賺了1205美元。而與此同時，美國三大汽車制造商卻總共虧損17億美元。 （二）豐田生產方式的內容體系一個世紀以來的世界汽車工業(yè)史，實際上就是一部不斷發(fā)明、創(chuàng)造以及革新的歷史。1914年，美國人亨利·福特一世發(fā)明了“汽車生產流水線”，即通過流水作業(yè)進行的大量生產方式。這種生產方式對促進生產力的發(fā)展具有劃時代的意義。到了20世紀中葉，一種新的具有革命性的超常規(guī)的生產方式豐田生產方式誕生了，它經過半個多世紀的探索與實踐，已經形成了一個將科學管理、技術創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整的管理體系。美國MIT（麻省理工學院）在20世紀80年

44、代通過兩次國際汽車問題研究計劃的結果指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)，并將其命名為“精益生產方式”。簡而言之，現(xiàn)在所普遍提及的精益生產系統(tǒng)基本上所指的就是豐田生產系統(tǒng)，二者是同一個概念。 1.豐田生產系統(tǒng)的目標體系豐田生產方式是生產產品的合理的方法，這里所說的合理是意味著它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的。為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為第一位的、基本的目標。而為了實現(xiàn)這個基本的目標，還必須同時實現(xiàn)另外三個次要目標，具體如下：Æ 能夠適應數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理；Æ 各工序只向后工序供應合格品的質

45、量保證；Æ 為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內，必須同時增強對人格的尊重。以上這三個次要目標是不能各自獨立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響并對降低成本的主要目標產生作用，也是不可能實現(xiàn)的。 2.精益生產的核心零浪費在前邊的內容中已經提到過，豐田公司是以“非成本主義”的理念為出發(fā)點的，為了實現(xiàn)增大利潤的目的，他們把著眼點放到了千方百計降低產品的成本上。而為了降低成本，就必須徹底地消除企業(yè)中的一切浪費，也就是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實現(xiàn)“零浪費”。由于“減少一成的浪費，就等于增加一倍的銷售額”，所以消除浪費與擴大外延發(fā)展相比，絕不是有些人所認為的是“舍本逐

46、末”，而恰恰是抓住了增加利潤的關鍵。因此，追求零浪費就成了精益生產系統(tǒng)（豐田生產系統(tǒng)）的核心。 3.豐田生產方式的重要概念在豐田生產方式的體系中，生產的連續(xù)進行或者對市場上數(shù)量和種類兩方面需求變化的彈性適應，是通過“準時生產”和“自動化”這兩個重要概念來實現(xiàn)的，它們應該被稱之為豐田生產方式的兩大支柱。除此之外，還有兩個重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“創(chuàng)新方法”。以下是對這四個概念進行的簡單闡述：Æ “準時生產”意味著將必需的產品在必需的時候生產必需的數(shù)量；Æ “自動化”則可以理解為自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段；Æ “少人化”則是指應對需求的變

47、化使作業(yè)人員呈現(xiàn)彈性變化的方法；Æ “創(chuàng)新方法”則是指通過作業(yè)人員的合理化建議來推進改善活動。 4.構成豐田生產系統(tǒng)的生產方式和手段為了實現(xiàn)以上四個概念，豐田公司采取了一系列的方式和手段：Æ 保障準時生產的“看板方式”；Æ 為了適應需求變化的“均衡生產方式”；Æ 為了縮短生產過程時間的“作業(yè)轉換時間的縮短”；Æ 為了實現(xiàn)生產線同步化的“作業(yè)標準化”；Æ 為了彈性增減各生產線作業(yè)人員人數(shù)的“設備布局”和“多能工培養(yǎng)”；Æ 為了削減作業(yè)人員、提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”；Æ

48、為了實現(xiàn)“自動化”概念的“目視管理方式”；Æ 為了推進全公司質量管理等內容的“職能管理方法”。 集結式流水線與單件流動（上） 這里先介紹一下豐田生產方式中對以往離島式車間布局的改造集結式流水線的設計以及以此為支撐而突出強調的流水線上單件流動的方法。 （一）基本思想和原理 1.集結式流水線為了盡可能地消除生產環(huán)節(jié)中存在的各種浪費，豐田公司首先提出的改進建議就是將離島式的車間轉變成集結式的流水線，具體思路如圖31所示：圖31 離島式的車間轉變成集結式流水線示意圖 【圖解】如上圖所示，原本制造企業(yè)的設備可能分布在3個、5個、8個不同的車間里

49、面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須根據(jù)企業(yè)生產某產品的特定的生產工藝的要求，重新把這些設備搬出來并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結式的流水線。  2.單件流動如果能夠實現(xiàn)以上集結式流水線的布局和設計，那么相應的工序則能夠被全部集結在一起，從而使得流水線上所生產的零部件得以在最短的搬運距離以及最低的搬運批量的情況下進行流轉，最終實現(xiàn)單件流動即“一個流”的生產方式，詳見圖32所示：圖32 單件流動生產方式對生產周期的壓縮示意圖 【圖解】如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產車間里面，由于零部件移動批量很大（這里假設每次移動批量為100個，每個的移動時間為1分鐘），所以每一個工位都必須用100分鐘的時

50、間才能夠完成生產并轉移到下一道工序，四道工序的整個周期時間就需要花掉400分鐘，并且由于每個工位上都會有400個零部件，所以總共會產生400個中轉庫存以及100個成品庫存。而采用基于集結式流水線的“一個流”作業(yè)，每一個工位只要花1分鐘的時間，四個工位花4分鐘的時間就可以完成一個成品的生產，那么100個零部件的批量的生產周期壓縮為104分鐘，并且其中只需4個中轉庫存，成品庫存一樣。如此一個流的生產方式，雖然今天在很多制造型企業(yè)的裝配線上已經得到普及，但是制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進行批量生產的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進一步推廣到了機械加工、焊接、沖壓等工序之中，即

51、使個別工序沒有完全形成一個流的作業(yè)，也是以小批量生產為宗旨來進行的。 （二）采用單件流流水化的好處在生產過程中采用單件流動的流水線有以下的好處： 1.促進品質改善在“一個流”的流程作業(yè)中，每一位操作員都是品質監(jiān)控者，在他們本身的工作崗位上解決問題，不讓問題進入到下一個流程。若某一個操作員未能發(fā)現(xiàn)瑕疵品或者問題，而讓其進入了下一個流程時，下一流程的操作員會非常快速地檢測到此問題，并立刻診斷，予以矯正。在這種情況下，生產過程中可能出現(xiàn)的工藝或質量問題就能夠在順活時一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能夠在減少檢驗、監(jiān)督和管理成本的同時大幅降低勞動強度，提高工作效率。另外，由于生

52、產中的加工、動作、質量、等待等浪費問題一覽無遺，所以容易發(fā)現(xiàn)也容易改進，使得遇到的問題能夠得到立即處理，既可避免問題擴大也可避免事后扯皮，由此使得管理強度及救火壓力得到降低。第六講 精益級浪費排除策略（二） 集結式流水線與單件流動（下） 2.敏捷的資源配置及生產計劃“一個流”的作業(yè)生產可以充分地調配各種資源，從而杜絕資源閑置的浪費，并快速地依據(jù)市場變化調整市場計劃。道理很簡單：若把機器設備完全投入到某個產品線，就很難彈性地安排這些設備再投入到其他用途，而如果生產產品的前置期很短，那么就可以靈活地調配機器設備及其他資源，從而就有更大的彈性可以回應顧客的實際需求而調整生產。具體

53、表現(xiàn)在以下三個方面：Æ 實現(xiàn)單件流流水化后，緊湊的工段排程可以清除過程中所有無效用的搬運、等待動作，在節(jié)省時間、空間、人力和物力的同時能夠大幅降低庫存，縮短交期；Æ 在單件流動的流水線實施并運轉安定了之后，隨著生產過程中意外、突發(fā)的驅變因素的減少，將更加容易地預估產能，使得產能負荷清晰、可靠，從而在很大程度上簡化生產計劃與排程；Æ 能夠因此建立起清晰的工作交接邏輯，使得兩班制能夠順利導入和建立，這樣在提高人均生產力、降低成本的同時還能夠實現(xiàn)以不用投入巨資來擴充產能為前提的產量的增加，從而提升企業(yè)的競爭實力。 3.改善工作環(huán)境“一個流”的作業(yè)生產會形成有序

54、的工作、有節(jié)奏的生產，從而實現(xiàn)“今日計劃今日畢，現(xiàn)場物料不堆積，免找免記少出錯，清清爽爽好管理”的狀態(tài)，不僅如此，還能夠促使員工自覺地從事更多的真正創(chuàng)造價值的工作。這樣就進一步明晰了工作的成果，在顯著提升員工成就感與滿意度的基礎上，整個工作環(huán)境都會得到改善。 4.創(chuàng)造安全的生產條件對于制造型企業(yè)而言，工傷意外以及其他安全事故總是一個需要認真面對的問題。雖然并未特別強調安全性，但是“一個流”的作業(yè)生產還是能自然地實現(xiàn)較佳的安全性，這完全有賴于其基本原理從作業(yè)流程上對安全性的改善。 （三）制程流線化的具體操作要實現(xiàn)制程流線化的生產方式，需要把握以下幾方面的內容： 1.

55、設計單件流水線的步驟要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時間提前做好以下規(guī)劃，這些內容也就可以視為設計單件流水線的步驟：Æ 分解產品的工藝流程；Æ 測量或估計每道工序所需要的工作時間；Æ 按照工藝流程中每道工序的工作時間來設計制造流程（含設備、工位、工序分配等）；Æ 按照分工后的工作職責來定義對每個工位的工作要求（物料在手數(shù)量、工作順序、工作要點、節(jié)拍時間和質量要求），工位越多，相應的工作量越少、節(jié)拍時間越短；Æ 重新排列機器設備，開始生產；Æ 持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法（安定化），進一步朝平衡化、平準化、柔性化邁進。 

56、2.需要注意的事項在以上的過程中，有以下的內容是需要注意的：Æ 設計集結式單件流的流水線、實現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對心理和習慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風險，建議應先從設計一條實驗性的示范流水線開始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）； 另一方面，還可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部。Æ 由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的習慣難以改變，或因設備笨重難以移動而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除

57、浪費”開始，先藉此過程建立管理干部對浪費現(xiàn)象的問題意識和危機意識，一步一個腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終還是會有成績的。Æ 如果在個別工藝環(huán)節(jié)實施集結式流水線實在有困難，還可以轉而采用“后拉式看板系統(tǒng)”來實現(xiàn)精益生產，即把離散分布的工序和設備之間的生產指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個次佳的解決方案。第七講 精益級浪費排除策略（三） 后拉式看板系統(tǒng) 豐田生產方式是作為后工序從前工序領取零部件的“后拉式生產方式”而聞名的方式，從這個意義上講，它是革命性的。在這個思想的指導下，豐田公司通過使用看板來具體予以實現(xiàn)。 （一）“后拉式”生產方式

58、 1.基本思想在商業(yè)界，產品與服務往往被“推”給零售商，不管零售商是否能夠把它們全部賣掉，而零售商則再試圖把它們“推銷”給終端，也不管終端是否需要它們。其結果是，終端有一大堆不需要立即使用的存貨，而零售商本身也有相當數(shù)量的存貨。這種狀況在制造型企業(yè)中也是普遍存在的，其根本原因在于大多數(shù)公司及公司內部的服務部門都是根據(jù)自己的內部工作時間表來運作的，它們在此時間表內只求自己便利，于是他們根據(jù)自己的時間表或計劃來生產零件、產品、服務，再把產品“推”給他們的顧客，顧客收下后只能作為存貨堆放起來。與此相反，豐田公司很早就開始思考根據(jù)顧客適時需求的“后拉式”存貨制度，以取代預測顧客需求的“推式”

59、制度。在豐田生產體系中，“后拉式”（pull）是指“即時生產”的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產流程中下一個步驟的“內部顧客”）需要時，才提供其所需要的一定數(shù)量的產品。 2.具體表現(xiàn)形式“后拉式”生產與控制源于JIT的管理思想。其應用的主要表現(xiàn)為：通過生產同步化、均衡化以及“看板”工具，達到“適時、適量、在適當?shù)攸c生產出需要的質量完善產品”的目的。在豐田公司的生產流程中，生產調度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去領取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量，此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序

60、從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行?！昂罄健鄙a方式使得豐田在其生產進度中，不再需要同時向所有的工序下達生產計劃，生產計劃的變更只需傳達到最終裝配線上即可以得到圓滿的實現(xiàn)。 3.與“推式”制度的折中方案盡管“后拉式”生產方式有相當多的優(yōu)點，但是在從原材料到最終成品遞送給顧客的流程中，不可避免地會有中斷的情形發(fā)生，因此，一些必要的存貨是必須的。在豐田公司，存貨控制適宜的超級市場就是后拉式制度的范例，這里所說的“超級市場”是指在不同工序間存放半成品的地方。在這種情況下，的確是有存貨作為緩沖的，但并不是根據(jù)時間表來把材料“推”成緩沖存貨，而是看下個工序正在使用什么，在它們還沒有用