工業(yè)工程畢業(yè)論文

1、1 緒論1.1 課題背景許多年來，美國和一些主要工業(yè)化國家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國制造業(yè)的發(fā)展。但是，近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢。例如在美國，無論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時候，其制造業(yè)都至少每年為本國創(chuàng)造了1600萬個就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%，而包括德國、法國與日本等發(fā)達國家也存在相似的狀況。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管

2、理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎

3、車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l3的市場份額，價格平均為18500，稅前平均利潤為17，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。 各國長期經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗證明，制造業(yè)對于提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的這些重要作用使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進，他們都在為計算機、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動化進行投資（TPS咨詢公司，2004）。過去10年推動制造業(yè)前進的動力是經(jīng)濟的全球化，而現(xiàn)在還未看

4、到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。近幾年，煤、電、油、運的緊張局面凸現(xiàn)，幾乎成為制約經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸；2004年出現(xiàn)在我國珠江三角洲的勞動力緊缺現(xiàn)象表明，中國制造一直以來過分依賴廉價勞動力和過高的資源消耗的方式，正在面臨著憂患與危機1。如今，隨著市場競爭日趨激烈，或多或少反映各個企業(yè)內(nèi)部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時間急，對企業(yè)的響應(yīng)速度和生產(chǎn)能力要求很高。第二，產(chǎn)品設(shè)計個性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代速度加快，市場由賣方市場走向買方市場。第三，高品質(zhì)、低成本，給生產(chǎn)管理帶來的難度。第四，原材料價格上漲，產(chǎn)品價格

5、降低，這些不利因素往往導(dǎo)致企業(yè)成本的提高和利潤下降。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產(chǎn)方式，已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進的關(guān)鍵。而企業(yè)作為行業(yè)中的一員，如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式，優(yōu)化內(nèi)部物流管理，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績，變得尤為重要。豐田生產(chǎn)方式，作為一種先進的管理技術(shù)，它能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不合格的績效，也就是要求不斷消除各種形式的浪費，取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作。豐田生產(chǎn)模式?jīng)_擊和再造著近百年來人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，

6、正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進了人們生產(chǎn)生活的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想。中共中英關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議強調(diào)，樹立科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會。推行以杜絕浪費來改進生產(chǎn)系統(tǒng)的精益思想正當(dāng)其時。1.2 企業(yè)概況 中日合資沈陽長嶸電子有限公司于2000年建廠，為國內(nèi)專業(yè)的精密沖壓子沖壓零件組件廠商模具及電。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產(chǎn)設(shè)備216臺，擁有員工1730人，公司管理級干部8人，科級干部26人，工程技術(shù)人員45人，下設(shè)7個部門，6個生產(chǎn)車間，2個輔

7、助車間，資產(chǎn)總值2890萬元。壓鑄車間年生產(chǎn)能力180萬PCS，烤漆車間年生產(chǎn)能力150萬PCS，成型車間年生產(chǎn)能力2400萬PCS，拋光研磨車間年生產(chǎn)能力600萬PCS，組包車間年生產(chǎn)能力864萬PCS，沖壓生產(chǎn)車間年生產(chǎn)能力8480萬PCS。主要產(chǎn)品有：CRT電視機構(gòu)件、LCD配件、筆記本電腦配套產(chǎn)品、MP3/MP4音樂播放器構(gòu)件、汽車配件、各類金屬/塑料件等6大類13個系列300多個品種。進入2003年以來，由于公司業(yè)務(wù)訂單量急劇增加，生產(chǎn)現(xiàn)場管理不當(dāng)，該公司產(chǎn)品的質(zhì)量和出貨率陷入困境，面對嚴(yán)峻的困難形勢，領(lǐng)導(dǎo)層勵精圖治，狠抓管理，有效利用先進的管理體系和生產(chǎn)方式，在困境中不斷有所發(fā)展，

8、實現(xiàn)了銷售額的快速增長。2004年該公司順利通過了IS09001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。幾年來，該公司以效益為中心，以新產(chǎn)品開發(fā)和開拓市場為重點，積極啟用先進生產(chǎn)管理理念，總結(jié)有效的管理經(jīng)驗，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了市場，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。1.3 本文研究的內(nèi)容及意義 豐田生產(chǎn)方式早在1977年就引進我國，但并沒有得到企業(yè)廣泛的重視。這或許因為中國制造業(yè)遇到了先進工業(yè)國家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機，大量低級或勞動密集產(chǎn)品、甚至包括消耗較大的機械產(chǎn)品的生產(chǎn)向第三世界轉(zhuǎn)移，給“中國制造”發(fā)展的機會。直至1994年，我國某個大型國有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實現(xiàn)了豐田生產(chǎn)與“

9、一個流”。但是，半年后企業(yè)并無明顯起色。近10年來，人們很少聽到有關(guān)中國制造企業(yè)推廣與實施豐田生產(chǎn)方式的消息，2004年卻從美國傳來“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特律生產(chǎn)的成本，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實施豐田生產(chǎn)技術(shù)與豐田生產(chǎn)管理”的消息。追究其根源是我國制造企業(yè)還未能正確理解和實施豐田生產(chǎn)方式，各方面對TPS進行的自主研究、開發(fā)與運用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解，對實施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。而如何從中國企業(yè)的實際出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實施豐田生產(chǎn)，如何把信息化與精益制造結(jié)合起來，不僅僅是中國制造的問題，也是每一個

10、制造型企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。因為在制造行業(yè)，生產(chǎn)加工是最原始的增值形式。一個車間的生產(chǎn)方式、管理狀況和車間的物流情況直接影響著車間的生產(chǎn)運作和生產(chǎn)效率。該公司的拋光研磨車間是一個比較重要的精密零件加工車間，該車間占地面積較大，設(shè)備較多，物流較復(fù)雜，存在的問題也相對較多。原有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)模式，以及諸多的現(xiàn)場管理問題，已經(jīng)影響了公司的生產(chǎn)效率、作業(yè)的安全保障、資源的有效利用，因而直接損害了公司的經(jīng)濟效益。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進行生產(chǎn)管理的改善工作。在公司全面深入推行TPS的情況下，拋光研磨車間并不完全具備TPS“一個流”的基礎(chǔ)條件。如何使車間在少投入、甚至是不投入的前提下進行必要的

11、改善，使之具備滿足TPS“一個流”生產(chǎn)的能力，使之能成功地滿足客戶的需求、及日益增長的生產(chǎn)規(guī)模需求，使之借鑒并應(yīng)用IE的方法理論與豐田生產(chǎn)方式的思想、工具及方法進行管理改革、制造工藝與方法的改善、人員培訓(xùn)、物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化，對于增強企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力，具有重要意義。本文從公司實戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國，是在泰勒科學(xué)原基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門應(yīng)用性工程技術(shù)學(xué)科，強調(diào)綜合地提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，而使系統(tǒng)處于最佳運行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。美國、日本、及泰國東盟等國家都將其視為促使經(jīng)濟騰飛的法寶。IE經(jīng)過多年發(fā)展，已形成一系列非常實用而

12、規(guī)范的技術(shù)、方法和工程程序，是企業(yè)通向世界級制造系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)競爭的必由之路。把技術(shù)與管理有機結(jié)合，對企業(yè)進行工業(yè)簡化(Simplification)、專業(yè)化(Specialization)和標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)的IE管理，從制定做出標(biāo)準(zhǔn)，勞動定額工時，工藝流程到現(xiàn)場管理優(yōu)化直至全公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術(shù)管理的作用。)為基礎(chǔ)，有效運用TPS的管理思想、方法和工具，對處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達到最佳生產(chǎn)管理模式和物流效果，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，降低生產(chǎn)成本，合理利用人員、設(shè)備和空間等資源。2 TPS的基本理論2.1 T

13、PS的產(chǎn)生和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱精益生產(chǎn)方式（Lean Production，LP），產(chǎn)生于日本豐田公司，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式2。雖然，1990年出版的改變世界的機器一書將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精益生產(chǎn)”，從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別，根本的都是豐田生產(chǎn)體系。1973年秋，爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟危機第一次石油危機，資源匱乏、能源主要依賴進口的日本經(jīng)濟受到巨大沖擊。第二年，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了零增長的局面，整

14、個產(chǎn)業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車公司例外。人們說：“豐田這個企業(yè)一定有一種抗拒風(fēng)險的強有力的方法?！比毡酒髽I(yè)開始向豐田汽車公司學(xué)習(xí)，引進并采用了豐田生產(chǎn)方式。有人說，日本企業(yè)克服了石油危機，正是有賴于豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用。20世紀(jì)80年代，豐田生產(chǎn)方式傳播到了全世界，幫助很多汽車生產(chǎn)廠家提高了經(jīng)營業(yè)績，包括美國通用汽車公司在內(nèi)的許多一流企業(yè)均受益匪淺。經(jīng)40多年的探索與實踐，豐田生產(chǎn)方式不斷充實、發(fā)展、完善，已形成了一個將科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。它不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。豐田公

15、司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝在1997年的豐田生產(chǎn)方式講座上說：“豐田生產(chǎn)方式的形成與發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程。”簡單地，豐田生產(chǎn)方式是“為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自動化方式和方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”3,如圖2.1所示。由于豐田生產(chǎn)方式的中心思想是在各個環(huán)節(jié)均需去掉無用的東西，每個員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。因此，豐田生產(chǎn)方式將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。圖2.1 目 標(biāo)準(zhǔn)時化自動化連 續(xù) 改 善 TPS基本框架Fig.2.1

16、 Fundamental frame of TPS2.2 TPS的管理思想工業(yè)工程是這樣一種管理思想：“對由人、設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進行整合、設(shè)計和改進、優(yōu)化的一門工程學(xué)。”也就是從系統(tǒng)的角度來研究改進管理，這正是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓。豐田生產(chǎn)方式最終追求的目標(biāo)是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫存，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面持續(xù)不斷地努力。雖然“盡善盡美”是理想難以達到，但是企業(yè)可以在對“盡善盡美”無止境的追求中源源不斷地獲取效益。因此，豐田生產(chǎn)方式的管理思想包括：1消除一切形式的浪費（損耗）；連續(xù)改進，不斷完善，不斷提高，精益求精；2實施零缺陷、零庫存、零故障與零調(diào)整（如10分

17、鐘換模法）；3把通過激勵機制調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位；4確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素”理念。在這幾項中，“消除一切形式的浪費（損耗）”被認(rèn)為是TPS的中心思想，其產(chǎn)生的一切改善活動都是圍繞它展開的。TPS認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價值的活動都是無效的活動”，它們就是浪費。在生產(chǎn)活動中，比較典型的浪費者：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。2.3 TPS的基本原理豐田生產(chǎn)方式（TPS）可以說是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時也是歐美各種現(xiàn)在管理模

18、式（例如：CIMS、MPP）的技術(shù)支撐體系。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎(chǔ)入手。從理論角度看，豐田生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)（或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn)）是建立在準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、每個員工都對質(zhì)量負(fù)責(zé)和價值流三個原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系；一切浪費（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進行生產(chǎn)的準(zhǔn)時制。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正。

19、在豐田生產(chǎn)體系中已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計與再造和過程的連續(xù)改進中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊含在制造過程中。價值（Value）是一項財富、貨物或服務(wù)（APICS，2002）。與價值概念相關(guān)、最核心的概念是“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”（英國FT全球經(jīng)濟報道）。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價值定義為質(zhì)量除以價格?；趦r值的管理（VBM，Value-based managment）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值驅(qū)動的企業(yè)（

20、Value-Driven enterprise）是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點效用的組織。價值鏈（Value Chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，2002）。價值流（Value stream）指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流程/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道組成。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價值流（APICS,2002）。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程。它包括了所有

21、相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。因此，價值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運作的重大更新領(lǐng)域。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低，其實質(zhì)是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運作管理4。所以，中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競爭優(yōu)勢。2.4 TPS的兩大支柱豐田管理模式并不是因為其

22、獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)方

23、式（TPS）的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準(zhǔn)時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）和自動化。2.4.1 準(zhǔn)時化 所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需求的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解決掉。從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為

24、了改變才制定的，造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化等等。因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況，此時，不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃。TPS主張以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。JIT（準(zhǔn)時化）的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費.1廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加

25、工過程中每一工序都要求達到最好水平。2庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔性好。5減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6機器損壞低。7批量小。為了達到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：1在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的

26、年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。2.4.2 自動化工業(yè)發(fā)展的進程中，以機器替代手工，從而提高生產(chǎn)效率的自動化生產(chǎn)是一個重要里程碑，改善的腳步也瞄準(zhǔn)了機修自動化的發(fā)展。但是，機械的定向性也有其弊端。如果因疏忽、機械故障等原因?qū)е鲁绦虿粚?，機器就會執(zhí)行錯誤的指令，而造成不可預(yù)計的損失。這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能，于是，智能機器的應(yīng)用逐漸呈現(xiàn)出強勁趨勢。但購置高等先進的機器是一項巨大的支出。豐

27、田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的機器設(shè)備，以最少的投資開發(fā)出具有多種功能的機器。他們給機器裝上“定位停止方式”、“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”之類的安全裝置后，賦予機器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機器，即“包括人的因素的自動化”。這大大改變了管理的含蓄，因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。同理，流水線生產(chǎn)中，如果安裝了“緊急停止裝置”，一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常，只要按下停止開關(guān)，生產(chǎn)線即可立即停止，以減少次品的出現(xiàn)，而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。2.5 TPS的特性

28、2.5.1 “看板”管理TPS利用“看板”對物品的移動進行管理。“看板”指的是準(zhǔn)時提供服務(wù)，這種服務(wù)是在顧客需要的時候服務(wù)員為顧客即時提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質(zhì)量。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子“看板”表或物件，如零件的容器等。其本質(zhì)的涵義準(zhǔn)時與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容質(zhì)疑的。所以，2001年就曾經(jīng)明確指出，“看板”系統(tǒng)中的圖卡表達了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的“看板”與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適

29、應(yīng)美國式的“頂層底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應(yīng)商等待定的方式。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產(chǎn)體系必須是從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬?！翱窗宸绞健笔菍崿F(xiàn)“準(zhǔn)時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件，可以說這正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運送、不制造”， “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件，“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤過量生產(chǎn)。第四條

30、規(guī)則是“看板”一定掛在作業(yè)的相關(guān)實物上”，第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”，為了達到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”，這便是“看板方式”的獨特作用。所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)，并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”。如是地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。2.5.2 拉動式生產(chǎn)TPS實行的是拉動

31、式生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序，其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)如圖2.2所示。TPS嚴(yán)格根據(jù)訂貨與預(yù)測組織生產(chǎn)，通過“看板”在工序間傳遞物料的需求信息，并利用“看板”的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序，生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。因此，該控制方式是分散的，TPS可以真正實現(xiàn)按需準(zhǔn)時生產(chǎn)，因為TPS的每道工序都是按其緊后工序的要求

32、，在適當(dāng)?shù)臅r候，按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會發(fā)生生產(chǎn)不需要的零部件的情況。 拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time）”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對于過去的推動式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。“看板”就是在各個作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具。 與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進式生產(chǎn)（Push Production）。在推進式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管

33、下一工序當(dāng)時是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進式生產(chǎn)，推進式生產(chǎn)將造成物品的堆積。顧客訂單供應(yīng)商去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取外購零部件外購零部件產(chǎn)品總裝工序部裝工序機加工工序原材料加工工序原材料庫存圖2.2 拉動式生產(chǎn)示意圖Fig.2.2 Sketch map of pull producing2.5.3全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。 如果在

34、生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。2.5.4團隊工作方法(Team Work)位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。 團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大） 團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)

35、督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。 團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。2.5.5 并行工程（Concurrent Engineering） 在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。2.6 TPS物流布置特點2.6.1 車間設(shè)備布置

36、1、“河流水系”狀的總裝配線布置總裝配生產(chǎn)線與其它零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全企業(yè)實行同步化均衡生產(chǎn)，按照統(tǒng)一的周期時間或周期倍數(shù)組織生產(chǎn)。該布局物流線路短、順暢、沒有停滯，物流和生產(chǎn)流一致，可減少物流成本和周轉(zhuǎn)時間，易于達到準(zhǔn)時生產(chǎn)和低廉物流的目的。2、“混流”生產(chǎn)的單條生產(chǎn)線豐田企業(yè)按市場訂單組織多品種、小批量均衡生產(chǎn)，為此大膽采用了“混流”生產(chǎn)，將多條生產(chǎn)線合為一條，在一條生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)不同規(guī)格型號的產(chǎn)品，并實現(xiàn)準(zhǔn)時化。由于單一生產(chǎn)線代替了多種生產(chǎn)線，減少了生產(chǎn)線個數(shù)和工作站個數(shù)，設(shè)備量和所需廠房、庫存都減少了。3、U型布置的加工生產(chǎn)線（如圖2.3所示）豐田公司改變

37、傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用U型布置方式U型生產(chǎn)線是將機床的作業(yè)高度設(shè)置在同一平面上，以U字形格調(diào)布置機器和設(shè)備，生產(chǎn)線的U型設(shè)計是提高勞動生產(chǎn)率，減少浪費，降低生產(chǎn)成本，增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機床布置更為緊湊，而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時間，以生產(chǎn)節(jié)拍為周期合理的進行多機的作業(yè)組合，以控制好生產(chǎn)線的在制品和投入產(chǎn)出同步進行,具有拆卸方便,組裝靈活,提高生產(chǎn)效率等特點.適合小批量多品種的現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方的首選設(shè)備.出口5761234 圖2.3 U型生產(chǎn)線Fig.2.3 U type production line4、簡單、低廉的設(shè)備配置豐田公司

38、在設(shè)備配置上，充分考慮在能滿足要求的條件下，盡可能自制低廉、小功能和更具彈性的小型設(shè)備。因為體積小、重量輕、便于搬運和重新布置，而使生產(chǎn)系統(tǒng)更具彈性。2.6.2 物料搬運系統(tǒng)1、簡單豐田公司由于其工序布置緊密，許多工序的操作工人可直接將工作傳給下道工序，因而，節(jié)省和避免可如傳送帶等物料搬運系統(tǒng)，使工廠既減少生產(chǎn)占地面積又減少設(shè)備投資。2、生產(chǎn)線內(nèi)“一個流”的生產(chǎn)組織形式“一個流”生產(chǎn)是指生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下兩道工序之間流動是在制品，在數(shù)量上任何時候都不超過緊前工序的裝夾數(shù)量，運動狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運輸。3、準(zhǔn)時、高效的運輸體制物流本身并不產(chǎn)生附加價值，最好的物流是無

39、需運輸。如果必須運輸則按準(zhǔn)時化進行，即在必要的時候運輸必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。2.6.3 倉儲管理1、庫存補充庫存補充，指規(guī)定一定的成品庫存數(shù)量，使倉庫或存放地的成品數(shù)量始終介于最高和最低儲備數(shù)量之間。當(dāng)達到最高儲備數(shù)量時立即停止生產(chǎn)或運輸，當(dāng)?shù)陀谧畹蛢鋽?shù)量時立即組織生產(chǎn)進行或補充，直至在要求的時間內(nèi)達到最高、最低儲備量之間為止?！皫齑嫜a充”組織方式的要求是：各生產(chǎn)線的各品種成品儲備數(shù)量始終介入最高、最低儲備數(shù)量之間，不合格件不準(zhǔn)上成品架，生產(chǎn)線不見“看板”不生產(chǎn)、不交貨、搬運工必須交付與收貨數(shù)量、品種相一致的“看板”數(shù)量，生產(chǎn)線的投入產(chǎn)出率和同步率不低于規(guī)定的指標(biāo)。2、先進先出先進先出是指根據(jù)

40、先入庫先發(fā)出的原則，進行倉儲管理，從而防止塵封或由于閑置引起的其它問題。在取料準(zhǔn)備作業(yè)時，物資取出原則為，那些先存庫的物資應(yīng)該先取出用。其目的保證物資高效利用，在產(chǎn)品質(zhì)量控制和材料折舊成本控制方面作用顯而易見。2.7 TPS的“一個流”生產(chǎn)一個流（One Piece Flow，OPF）生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)方法。它的含義包括：每道工序加工完一個制件后立即流到下一個工序；工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；制件的運動不間斷、不超越、不落后；生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；只有合格的產(chǎn)品才允許往下

41、道工序流6。 這樣的生產(chǎn)方式具有一下優(yōu)點：生產(chǎn)周期短，在制品存量少，場地占用少，易暴露問題點，容易適應(yīng)市場與計劃的變更，避免批量質(zhì)量缺陷，有利于安全生產(chǎn)，不需要高性能的、大型化的設(shè)備，減少管理成本，確保財產(chǎn)安全。2.7.1 “一個流”生產(chǎn)的八大要點1、單件流動 “一個流”生產(chǎn)的第一要點就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進行，使產(chǎn)品實現(xiàn)單件（小批量）生產(chǎn)、單件（小批量）流動。單件流動是為了避免以批量單位進行加工，前道工序的加工一結(jié)束就立即轉(zhuǎn)到下一道工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。2、按加工順序排列設(shè)備在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹剑煌ば虻募庸ぴO(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間

42、產(chǎn)品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備。“一個流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”。3、按節(jié)拍進行生產(chǎn)“一個流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進行生產(chǎn)，從而使整個生產(chǎn)過程順暢。4、站立式走動作業(yè)在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度

43、來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。5、培養(yǎng)多能工在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會操作一種設(shè)備。當(dāng)A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強而B設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而B設(shè)備的操作工廠過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。6、使用小型、便宜的設(shè)備由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強，很容易讓后續(xù)工序無法及時跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會造成投資和占地面積的

44、增加，因此，JIT不主張采用自動化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。在不影響生產(chǎn)的前提下，越便宜的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性好。7、“U”型布置如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備就需要走動很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費。因此，“一個流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產(chǎn)效率。8、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴(yán)格按照

45、既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。2.7.2 “一個流”生產(chǎn)線的布置要點1、根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整對產(chǎn)品工藝流程的分析是一個流生產(chǎn)的基礎(chǔ)也是價值流分析的關(guān)鍵。德魯克先生說過“生產(chǎn)管理不是將工具用在材料上，而是將邏輯用在工作上”。用簡潔的圖示方式，將產(chǎn)品工藝流程描述出來，作為生產(chǎn)線布置和調(diào)整的依據(jù)。2、能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線生產(chǎn)線應(yīng)簡潔明了，無死角，無隱藏的角落，標(biāo)示明確。要能看得出：制造過多的浪費，步行距離的浪費，手動作業(yè)的浪費；要明確：生產(chǎn)步調(diào)（生產(chǎn)節(jié)拍），在制品數(shù)量的明確化，作業(yè)者的動作流

46、程必須保持順暢。3、沒有浪費的生產(chǎn)線生產(chǎn)的基本型態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來，改善要點有：中間庫存品的位置，堆置方法，搬運路徑。其主要原則是：要先進先出，快速流動，前后關(guān)聯(lián)生產(chǎn)線盡量靠攏過來。4、信息的流動信息的流動要反映信息來源要一元化，生產(chǎn)的實績差異管理要以生產(chǎn)線為對象，信息應(yīng)盡量用目視管理呈現(xiàn)，信息要能及時反映出來，信息要讓生產(chǎn)線全體了解，指示的傳遞流向應(yīng)與物流方向一致。5、少人化的生產(chǎn)線“少人化”生產(chǎn)線，要求設(shè)備要小型化，能夠移動，“U型布置”或“C型布置”，作業(yè)應(yīng)同一個方向走動，設(shè)備之間不能有阻隔，讓加工的動作盡量由機械來完成，設(shè)備的按鈕應(yīng)考慮人機配合，操作員應(yīng)一人多崗，多制程化，減少

47、瓶頸工序，工序間應(yīng)易于合并。6、能夠做全數(shù)檢查的品質(zhì)保證全數(shù)檢查的做法必須建立在生產(chǎn)線上，設(shè)備要朝防錯機構(gòu)的方式來改善，生產(chǎn)線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應(yīng)良好，生產(chǎn)線上呈現(xiàn)出必要的檢查標(biāo)準(zhǔn)。7、確保安全的生產(chǎn)線機械的加工動作點，必須遠(yuǎn)離雙手可達的范圍之外；通路設(shè)法去除踏臺、突出物或有動作的機械、使工作時容易步行；避免誤動按鈕；消除落下物，保持整潔；提供舒適的作業(yè)環(huán)境；去除臨時管線。2.7.3 實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)的原則1、物流同步原則“一個流”生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入

48、和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況：超過裝夾數(shù)量的零件到達某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；某工序所需要的零件不同時到達，出現(xiàn)滯后或超前；前后工序生產(chǎn)不均衡；因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。為實現(xiàn)物流的同步，還要求班組不斷開展“6S”活動。2、內(nèi)部用戶原則實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺憾、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是：每一道工序是前一道工序的用戶，每一道工序是后一道工序的供貨商，每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品，每一道工序只生

49、產(chǎn)合格的產(chǎn)品，每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序。遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。3、消除浪費原則 “一個流”生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包括：在制品過剩，供貨拖拉，排除設(shè)備故障的時間長，信息交流不暢通，工藝紀(jì)律差。上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。4、實施“一個流”的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提：生產(chǎn)線按產(chǎn)品對象原則布置；換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計；要求職能部門、服務(wù)

50、部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持；要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準(zhǔn)確、全面暢通?！耙粋€流”生產(chǎn)對設(shè)備的要求1、設(shè)備的選擇1）買簡易的設(shè)備 指僅具有基本功能作用的機器，再根據(jù)生產(chǎn)要求逐步附加上一些必要的機能。2）門當(dāng)戶對的設(shè)備 設(shè)備的使用應(yīng)當(dāng)恰如其分，配合適當(dāng)?shù)男枨螅徺I門當(dāng)戶對的專用機器設(shè)備才好。3）小型化的設(shè)備 生產(chǎn)的設(shè)備要小型化才好，產(chǎn)量需求增加時，能夠很適當(dāng)?shù)刈芳由先ィ挪粫斐僧a(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。生產(chǎn)線應(yīng)能使交期時間變得更快,即”細(xì)流而快”.理想的設(shè)備最好能做到一次僅能做一個,馬上流到下一制程,中間沒有停滯。2、流動的設(shè)備1）要小型化2）設(shè)備要有輪子或

51、容易搬運3）設(shè)備的水電氣應(yīng)設(shè)快速接頭、插座4）物品在加工時的出入口要一致化，有自動彈出裝置更好5）設(shè)備的管線要整齊并有柔性3、柔性的設(shè)備1）設(shè)備的適用性要強。只要改變某些部位,就能轉(zhuǎn)變成其他用途2）設(shè)備切換速度要快。產(chǎn)品一有變化,僅需更換部分機構(gòu)或組件就可生產(chǎn)該產(chǎn)品3）明確各生產(chǎn)區(qū)域。保持其彈性變更的能力，盡量不隔離成不同的房間4）設(shè)備要有擴充產(chǎn)能的可能性5）設(shè)備要能夠標(biāo)準(zhǔn)化。不要再花時間去做調(diào)整或者是試作的工作4、狹窄作業(yè)面的設(shè)備作業(yè)面縮短，不但可以減少作業(yè)者走動時間的浪費，也可以減少作業(yè)者的周期時間。1）前制程的出口為后制程的入口2）作業(yè)面的接近、高度與深度要使作業(yè)者盡量靠近作業(yè)點的位置，

52、站立工作時的高度以肚臍的高度為準(zhǔn)，深度以手腕前后動作的適當(dāng)深度即可。3）狹窄深長的設(shè)備4）減少無附加價值的走動。5、動作理想的設(shè)備從現(xiàn)有的機器動作的品質(zhì)來改善提升，不但花費的投資少，同時又能很快地滿足市場需求的快速成長。1）有高效動作的設(shè)備。設(shè)備應(yīng)能產(chǎn)生有附加價值的加工動作，無效的動作都應(yīng)去掉。2）有“連結(jié)”功能的設(shè)備動作。前后相連的動作有一部份是在同一時間內(nèi)同時動作，它不但可使動作的品質(zhì)高，而且所花費的成本較低，周期時間也短，產(chǎn)能較高。3）有移動功能的設(shè)備動作。機械設(shè)備的動作必須多能工化。五、物流的原則1.單件（小批量）流動。制程中應(yīng)實現(xiàn)產(chǎn)品的單件流動,避免出現(xiàn)在制品堆積，使得產(chǎn)品品質(zhì)更有保

53、障。2.物品不能落地3.交通的改善。物流的道路通暢可使物料流動時不受阻礙，同時在生產(chǎn)線變動時能更快速切換。4.可流動的周轉(zhuǎn)容器。原物料、配件等盡量用可流動的周轉(zhuǎn)容器來搬運，可做到定容定量，方便流轉(zhuǎn)的作用。5.不能交叉的物流。生產(chǎn)線的布局不能讓物流交叉，避免混流。6.輔助人員保證物流。生產(chǎn)線應(yīng)設(shè)立輔助人員來完成非標(biāo)準(zhǔn)的動作，盡量減少生產(chǎn)線作業(yè)員因各種變異因素而造成停線。7.零配件的放置應(yīng)符合動作經(jīng)濟原則1）兩手同時使用。-物料應(yīng)扇形對稱布置2）基本動作單元力求減少。-物料、工具應(yīng)按順序放置3）動作距離力求縮短。-物料、配件應(yīng)置于正常工作范圍內(nèi)4）舒適的工作。-原物料的高度應(yīng)適當(dāng)3 拋光研磨車間分

54、析3.1 拋光研磨車間簡介拋光研磨車間占地面積1512平方米，生產(chǎn)占地面積756平方米，輔助生產(chǎn)占地面積500方米，為保證生產(chǎn)線制件持續(xù)供應(yīng)，車間設(shè)有半成品庫房，庫房面積250平方米，存儲量為10個正常班次的使用量。車間共有7條流水線，分別為：自動拋光流水線、人工拋光（精密拋光）流水線、攻絲流水線、點焊流水線、沖孔流水線、化學(xué)拋光流水線和包裝流水線。3.1.1 車間的主要產(chǎn)品類別與生產(chǎn)能力拋光研磨車間主要承擔(dān)鎂鋁合金壓鑄件、五金沖壓件的精密加工任務(wù)。隨著市場上家電辦公數(shù)碼產(chǎn)品的發(fā)展與壯大，公司逐漸把這一方面的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)作為重點攻關(guān)項目。因此，拋光研磨車間的產(chǎn)品已經(jīng)從原來單純的生產(chǎn)TV/LCD BASE、FRONT COVER、FRAME、HINGE加工，擴展到現(xiàn)在承接MP3、MP4的金屬后殼的精密加工。預(yù)計后期還要有兩款新的MP4產(chǎn)品研發(fā)面市，因此，該車間的產(chǎn)品共有4大系列15個品種，已經(jīng)覆蓋了TV、LCD、MP3、MP4的大部分系列產(chǎn)品。其產(chǎn)品種類、生產(chǎn)能力見表3.1。表3.1 拋光研磨車間產(chǎn)品類別與生產(chǎn)能力Tab.3.1