戰(zhàn)略管理主要概念及內(nèi)容總結(jié)

1、-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -1. 基本競爭戰(zhàn)略：a) 成本領(lǐng)先 在行業(yè)是如何應(yīng)用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動，與競爭對手相比， 以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)， 這種特性是被消費者所接受的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費者銷售標準化的產(chǎn)品或者服務(wù)。成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品和服務(wù)必須有有競爭力的質(zhì)量，且通常存在差異化，它能夠為顧客創(chuàng)造價值。1. 公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位于寬顧客細分市場或群體。成本領(lǐng)先者專注于通過不斷反復(fù)思考如何完成主要與輔助業(yè)務(wù)以進一步降低成本， 并保持有競爭力的差異化以實現(xiàn)比競爭對手更低的成本。2. 在物流方面有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，如果采取成

2、本領(lǐng)先戰(zhàn)略，會比采用差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造更多的價值。 許多公司將運營 （通常是制造） 外包于有低薪資雇員的低成本公司，如中國企業(yè)。3. 成本領(lǐng)先者也會仔細檢查所有的輔助活動以尋找降低成本的新渠道。開發(fā)一套新系統(tǒng)，以尋找低成本和生產(chǎn)公司產(chǎn)品與服務(wù)所需要的可接受的原材料質(zhì)量的最佳組合，就是采購這一輔助活動有助于成功運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個例子。有效的運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使公司獲得超額利潤。1. 與現(xiàn)有競爭對手的競爭：處于低成本的位置可以有效抵御競爭對手的進攻。2.買方（顧客）的議價能力：強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但這個價格通常不會低于行業(yè)內(nèi)第二個有效率的競爭者可以賺到平均利潤的水平。 因為一

3、旦低于這個水平就會阻止第二有效率的競爭者賺到平均利潤， 導(dǎo)致其退出市場，從而使成本領(lǐng)先者處于更加強有力的地位， 此時，買方的議價能力就喪失了。3. 供應(yīng)商的議價能力：成本領(lǐng)先者可以比其他競爭對手賺到更高的利潤。相對于競爭對手較高的利潤， 可以使成本領(lǐng)先者能偶消化供應(yīng)商的提價。 當(dāng)行業(yè)內(nèi)原料成本大幅上漲時， 成本領(lǐng)先者可能是唯一能夠接受該價格并繼續(xù)賺到平均利潤或超額利潤的公司， 或者，強有力的成本領(lǐng)先者也可以迫使供應(yīng)商維持原價， 從而使供應(yīng)商的利潤降低。4.潛在進入者：成本領(lǐng)先者需要不斷提高效率來使成本低于競爭對手，這樣可以鞏固毛利率， 對于潛在進入者來說， 就成為一種重要的進入壁壘。 若試圖成

4、為成本領(lǐng)先者的企業(yè)， 應(yīng)避免將其價格定的過低， 否則盡管銷量提高但其獲利能力卻-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -會降低。5. 替代品：面臨可能出現(xiàn)的替代品，成本領(lǐng)先者通常比其他競爭對手更加靈活。為了留住顧客， 成本領(lǐng)先者可以降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格， 有了更低的價格和有競爭力的差異化水平， 成本領(lǐng)先者增大了顧客更偏愛自己的產(chǎn)品而不是替代品的可能性。6. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)和分銷其產(chǎn)品或者服務(wù)的流程可能因競爭對手的創(chuàng)新而過時； 過分強調(diào)削弱成本， 可能會使企業(yè)陷入試圖理解顧客對有競爭力的差異化水平的感知誤區(qū)。 企業(yè)可以通過兩種途

5、徑來實現(xiàn)創(chuàng)造更多的價值：以更低的價格銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或保持價格不變但同時增添顧客認為重要的某種產(chǎn)品特性。b) 差異化 特點、用五力模型分析成功原因差異化戰(zhàn)略是指集成一系列的行動，按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)。采取差異化的企業(yè)瞄準的是通過公司的產(chǎn)品與競爭對手生產(chǎn)以及銷售的產(chǎn)品之間的差異而生產(chǎn)價值的顧客。1. 與現(xiàn)有競爭對手的競爭：如果產(chǎn)品的差異化對顧客有意義，那么他們就容易成為該產(chǎn)品的忠實購買者。 隨著他們對某一品牌忠誠度的增加， 他們對價格的敏感度就會下降。這種品牌忠誠度與價格敏感度之間的關(guān)系使得公司免遭來自競爭對手的挑戰(zhàn)。2. 買方（顧客）議價能力：差異化產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性降低顧客對價

6、格上漲的敏感性。當(dāng)一個產(chǎn)品相對于競爭對手提供的產(chǎn)品來說仍可滿足他們感知到的獨特需求是，顧客愿意接受價格上漲。3. 供應(yīng)商的議價能力：因為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)對其產(chǎn)品的定價通常較高，所以供應(yīng)商就必須向其提供高質(zhì)量的原材料， 從而驅(qū)動公司成本上升。 然而，這些企業(yè)賺取的高額利潤可以一定程度上使其免受供應(yīng)商的影響， 因為更高的供應(yīng)商成本可以用這些利潤來抵消。 而且，因為買方對提價相對不敏感， 執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)就可以通過提高其特有產(chǎn)品的價格而把供應(yīng)商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。4. 潛在進入者： 對于潛在進入者而言，顧客忠誠和克服差異化產(chǎn)品獨特性的要-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品

7、word 文檔值得下載值得擁有 -求是主要的進入壁壘。 在這種情況下， 要想進入一個行業(yè)， 通常需要大量的資源投入并且要有建立顧客忠誠度的耐心。5. 替代產(chǎn)品：向其忠誠消費者銷售品牌商品或服務(wù)的企業(yè)通常可以有效地抵御替代產(chǎn)品的威脅。 相反，缺少品牌忠誠度的企業(yè)更容易遭遇顧客轉(zhuǎn)向與其現(xiàn)有產(chǎn)品功能向東但具有某些差異化特征的產(chǎn)品， 特別是當(dāng)該替代品價格更低時， 或者轉(zhuǎn)向具有更多功能、更有吸引力的其他產(chǎn)品上。6. 差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險： 1）顧客可能認為實施差異化的企業(yè)與成本領(lǐng)先者的價格差過于懸殊； 2）差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢；3）不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征

8、價值的評價； 4）偽造產(chǎn)品的制造者即盜版廠商已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)越來越關(guān)注的問題。2. 核心競爭力 概念、標準、好處概念：是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力， 核心競爭力通常通過組織職能的形式來體現(xiàn)。 企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)不斷積累并學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的長期過程中行程的。好處：核心競爭力不僅能夠使一家公司具備與眾不同的競爭力， 而且還可以反映公司獨特的個性。 作為采取行動的一種能力， 企業(yè)的核心競爭力就像是皇冠上的一顆寶石，作為核心競爭力的企業(yè)活動是相對于競爭者企業(yè)更擅長的一些行動，憑借這些行動，企業(yè)能夠在很長一段時期之內(nèi)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)增加獨特價值。標

9、準：1. 有價值的能力。是指那些能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中通過利用機遇或降低威脅而創(chuàng)造價值的能力。 通過有效利用企業(yè)的各種能力來把握外部環(huán)境中的難得機遇，企業(yè)就能夠源源不斷地為自己的顧客創(chuàng)造價值。2. 稀有的能力。是指那些最多只有極少數(shù)的競爭對手能夠擁有的能力。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了一些與競爭對手不同的能力時，他們才能夠獲得競爭優(yōu)勢。3. 難以模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。企業(yè)有時候可以基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力； 企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時候要比較模糊，使得競爭對手無法清楚的了解企業(yè)將如何利用各種競爭能力作-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 wo

10、rd 文檔值得下載值得擁有 -為自己競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；社會復(fù)雜性是企業(yè)能力不易被模仿的第三個原因。4. 不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。一種能力越是不可見，其他企業(yè)就越難找到它的替代能力， 競爭對手在試圖模仿企業(yè)的增值戰(zhàn)略時就要面對越大的挑戰(zhàn)。綜上所述，只有運用那些有價值的、稀有的、難以模仿的以及不可替代的能力，企業(yè)才能夠獲得持久性的競爭優(yōu)勢。3. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義：是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司應(yīng)當(dāng)如何在獨立的產(chǎn)品市場競爭的選擇。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是在公司與其競爭對手的定位之間形成差異。

11、類型：成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化競爭優(yōu)勢成本獨特性寬成本領(lǐng)先差異化范競圍爭整體成本范領(lǐng)先 /差異化圍窄范圍聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以幫助公司在一個特殊的競爭范圍內(nèi)建立并且開拓一項特殊的競爭優(yōu)勢。每種戰(zhàn)略的有效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機遇和威脅以及內(nèi)部資源組合所帶來的優(yōu)勢和劣勢。因此，對一個公司來說， 選擇一種基于企業(yè)外部環(huán)境的機遇和威脅與以內(nèi)部的核心競爭力為代表的優(yōu)勢相匹配的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，是至關(guān)重要的。-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -4. 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來

12、贏得在不同產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的行為。公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取旨在提高公司價值的新的戰(zhàn)略立場。 公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個關(guān)鍵問題： 公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭， 以及公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。公司層戰(zhàn)略是通過創(chuàng)造價值來幫助企業(yè)獲得超額利潤的。 公司層戰(zhàn)略的價值最終由這樣一個指標決定， 即某一業(yè)務(wù)在其所在的公司下的價值要大于被任何其他公司掌控時的價值。 因此，一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司有所業(yè)務(wù)中所累計的回報應(yīng)超過沒有事實該戰(zhàn)略時的回報， 并且要有助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及獲取超額回報的能力。產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式， 它關(guān)注公司的市場范圍以及公司參與哪些產(chǎn)業(yè)的競爭， 同時還關(guān)注管理

13、者們在面對公司的機遇時如何購買， 創(chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元以適應(yīng)企業(yè)的技術(shù)和實力。 成功的多元化使企業(yè)的收入來自于各業(yè)務(wù)的總和， 從而降低企業(yè)獲利的不確定性。 由于企業(yè)在實施多元化時會產(chǎn)生開發(fā)和監(jiān)管成本，因此理想化的業(yè)務(wù)組合是能平衡多元化的成本和收益的。5. 多元化動機與復(fù)雜性 復(fù)雜性提醒在何處企業(yè)采取公司層多元化戰(zhàn)略是有許多原因的， 通過多元化戰(zhàn)略來提升其總體價值是最為典型的原因。 在企業(yè)實施相關(guān)或者非相關(guān)的多元化公司層戰(zhàn)略時， 如果該戰(zhàn)略能為企業(yè)增加收入或者降低成本，那么它就創(chuàng)造了價值。1. 相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價值。企業(yè)可以通過共享任一主要活

14、動（如物流系統(tǒng)）或次要活動（如采購系統(tǒng)）來創(chuàng)建經(jīng)營層面的相關(guān)性。 企業(yè)實施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略時， 會通過行為共享來創(chuàng)造價值。其復(fù)雜性在于， 行為共享也是有風(fēng)險的， 因為業(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)系會影響到最終成果。公司層的核心競爭力是關(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合， 主要包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗和專門技術(shù)。 相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略至少有兩種途徑可以幫助企-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -業(yè)創(chuàng)造價值。首先，由于開發(fā)核心競爭力所需的費用已經(jīng)在公司的一個業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生，將這一競爭力傳遞給下一業(yè)務(wù)部門就可不比再為開發(fā)此競爭力消耗資源了。資源的無形性是公司層面的相

15、關(guān)性創(chuàng)造價值的另一來源。 無形資源是很難被競爭對手理解和模仿的， 因而企業(yè)可以通過傳遞公司層的競爭力來迅速獲得超出對手的競爭優(yōu)勢。 其復(fù)雜性在于， 管理者實施公司層核心競爭力傳遞的一種重要方法就是將核心人物調(diào)到新的管理崗位。 然而，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理人可能不情愿調(diào)到積累了豐富知識和經(jīng)驗的關(guān)鍵人物， 因為這會使人們認為企業(yè)的成功是歸功于他們的努力。而且經(jīng)理人實施核心競爭力的傳遞時可能需要額外的資金， 相關(guān)的關(guān)鍵人物也可能不愿意調(diào)職。 此外，業(yè)務(wù)部門的高層管理人員可能并不愿意為實現(xiàn)企業(yè)的多元化目標而將其核心競爭力傳遞到其他新的業(yè)務(wù)中。2. 如果成功地實施了相關(guān)約束型戰(zhàn)略或者相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)

16、略就可以增強企業(yè)的市場影響力。當(dāng)一家公司能夠以高于現(xiàn)有的價格水平出售產(chǎn)品或通過降低主要和輔助業(yè)務(wù)成本來降低產(chǎn)品在市場上的價格水平時， 這家公司就具有市場影響力。 企業(yè)常常通過多點競爭和縱向一體化來提高市場競爭力。 當(dāng)兩個或兩個以上的多元化公司同在一個產(chǎn)品市場或地理市場競爭時， 多點競爭就產(chǎn)生了。 當(dāng)某家企業(yè)能戰(zhàn)勝競爭對手，占有幾個市場時，那么它的市場影響力就可能得以提高。縱向一體化則是指一家公司生產(chǎn)它自己所需的原料 （后向一體化） 或擁有自己的產(chǎn)品分銷渠道（前向一體化） 。通常，縱向一體化會用于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，以此來戰(zhàn)勝競爭對手獲得市場影響力。 市場影響力的獲得是通過提高企業(yè)節(jié)省經(jīng)營費用、消

17、除市場成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、保護知識產(chǎn)權(quán)的能力來加強的。 縱向一體化也存在著自身的局限性， 例如，外部的原料提供商的生產(chǎn)成本可能會更低，而內(nèi)部的跨國交易可能很昂貴，這樣縱向一體化的結(jié)果反而降低了 相對于競爭對手的盈利能力， 并且縱向一體化還可能產(chǎn)生政治成本。 同時，由于縱向一體化可能要求對某一特定技術(shù)進行大量投資， 這樣可能降低企業(yè)的靈活性， 尤其是在技術(shù)發(fā)展變化非常好快時。 最后，需求的變動可能會產(chǎn)生產(chǎn)量的平衡和協(xié)調(diào)問題。3. 公司在實行非相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略時，既不追求經(jīng)營層面的相關(guān)性也不追求公司層面的相關(guān)性。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過兩種財務(wù)經(jīng)濟的方式來創(chuàng)造價值。所謂財務(wù)經(jīng)濟， 是指借助公

18、司內(nèi)部或外部的投資， 進行財務(wù)資源的優(yōu)化配置-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -以實現(xiàn)成本節(jié)約。有效的內(nèi)部資金配置是實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)濟的一種方式， 因為可以降低公司業(yè)務(wù)的風(fēng)險（例如通過多項風(fēng)險各異的業(yè)務(wù)組合來降低整個公司的風(fēng)險） 。在大型多元化公司中，公司總部會將資本分配至各業(yè)務(wù)以提高整個企業(yè)的價值。 這種分配方式下產(chǎn)生的收益可能要超過股東將資本投資到外部市場上所獲得的收益， 因為公司總部的管理人員對本公司內(nèi)的業(yè)務(wù)組合及其績效能有一個真實且透徹的認識， 在做資本配置的決定時他們擁有最全面的信息。 對于在成熟的經(jīng)濟環(huán)境下采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說， 最

19、大的弱點 是其財務(wù)經(jīng)濟要比通過經(jīng)營層面或公司層面相關(guān)性所實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟更容易被競爭對手復(fù)制。財務(wù)經(jīng)濟也可以通過企業(yè)學(xué)會如何購買、重組然后賣出外部市場上其他企業(yè)的資產(chǎn)來實現(xiàn)。某些企業(yè)可以通過以低價買進資產(chǎn)對其進行重組，然后以高于成本的價格賣出來提高公司的投資回報。但是，要通過購買、 重組然后向外部市場出售來獲利是非常困難的。 一個要被重組的企業(yè)的產(chǎn)品很可能是通過其銷售代表與顧客間密切的關(guān)系來出售產(chǎn)品的。此外，對于高科技產(chǎn)業(yè)和服務(wù)型公司來說，很少部分的有形資產(chǎn)是可以被重組然后出售以獲利的。而且對無形資產(chǎn)的重組會非常困難，如人力資本，以及長久以來買（消費者）賣（公司人員）雙方間高效的關(guān)系。出于不同的

20、動機而實施的多元化有時只是表面的， 或者因公司資源的限制， 使企業(yè)只能采用價值不確定的多元化。 刺激公司實施多元化的因素既有來自外部環(huán)境 的，也有來自公司內(nèi)部的。外部因素包括反壟斷條例和稅法，內(nèi)部因素包括低績效、不確定的未來現(xiàn)金流、對提高公司協(xié)作和降低風(fēng)險的追求。1. 反壟斷條例2. 稅法3. 低執(zhí)行力。4. 不確定的未來現(xiàn)金流。5. 公司風(fēng)險的降低。6. 有形資產(chǎn)7. 無形資產(chǎn)-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -管理者的多元化動機也可能獨立于價值不確定 （如動機和資源）和創(chuàng)造價值（如范圍經(jīng)濟）的原因而存在。 降低管理風(fēng)險及提高薪資福利， 是高層在

21、創(chuàng)造價值和價值不確定因素之外實施多元化的兩大動機。 換句話說，就是只要利潤不受到過分的影響，高層管理人員就可以通過公司的多元化來分散自己的就業(yè)風(fēng)險。 但是，公司的監(jiān)管機制有可能不夠強大， 以致公司管理人員可能讓公司過度多元化， 知道甚至連平均收益都達不到的地步。 內(nèi)部監(jiān)控不力可能會導(dǎo)致公司業(yè)績下降， 從而引發(fā)管理人員要被替換的威脅。6. 并購原因、風(fēng)險、風(fēng)險的應(yīng)對合并是指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合， 通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。 真正意義上的合并是不多見的，因為合并中往往有一方要占主導(dǎo)。收購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或者全部

22、股權(quán)將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合， 從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。 通常被收購公司管理層將向與其對應(yīng)的實施收購公司的管理部門負責(zé)和匯報工作。 大多數(shù)合并案都是善意或者友好的交易，而收購則可能包括惡意接管。接管也是收購的一種。 但被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購者達成交易協(xié)議的。原因： 1.增強市場力量。很多公司可能擁有核心競爭力，但卻由于規(guī)模不夠而無法充分利用其資源和能力， 而市場力量通常都來自于企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。 此外市場份額也會影響到企業(yè)的市場力量。 因此，大多數(shù)的收購行動都是通過收購競爭對手、 收購供應(yīng)商、 分銷商或者與該產(chǎn)業(yè)高

23、度相關(guān)的業(yè)務(wù)來達到獲取更強市場力量的目的， 從而使實施收購的公司在其原來所處的行業(yè)中進一步鞏固核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢。 獲得市場力量的目標之一就是成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。公司通常會采用橫向、縱向及相關(guān)收購三種方式。橫向收購：企業(yè)收購與其處于同一行業(yè)的競爭者行為。 通過橫向收購來增強企業(yè)市場力量的方式包括以降低成本為基礎(chǔ)和以增加銷售額為基礎(chǔ)的兩種不同的協(xié)-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -同效應(yīng)。縱向收購：企業(yè)收購其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商或分銷商以及配送渠道等的行為。企業(yè)通過縱向收購可以達到縱向整合其業(yè)務(wù)范圍的目的，從而控制價值鏈上的其他重要環(huán)節(jié)

24、。相關(guān)收購：企業(yè)收購與其行業(yè)高度相關(guān)的公司行為。2. 越過市場進入壁壘。面對市場進入壁壘或差異化產(chǎn)品市場，新進入者會覺得采取收購市場中已有的公司以迅速進入市場， 要比以挑戰(zhàn)者的身份進入市場向消費者提供他們不熟悉的商品或品牌顯得更有效率。 此外，一些公司也希望借助收購來進入全球市場?？绲貐^(qū)收購：總部設(shè)在不同國家的公司之間發(fā)生的收購行為被稱為跨地區(qū)收購。實施這種收購?fù)ǔＪ菫榱丝朔袌鲞M入壁壘。 相比較而言，企業(yè)通過跨地區(qū)收購要比跨地區(qū)聯(lián)合獲得對于跨國經(jīng)營更強的控制權(quán)。3. 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場速度。通過企業(yè)自身力量在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場需要耗費大量的公司資源， 且短期內(nèi)很難為企

25、業(yè)帶來投資回報。所以，企業(yè)經(jīng)營者通常將新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新視為一項高風(fēng)險活動， 企業(yè)收購則是推出新產(chǎn)品的一條捷徑。4. 與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險更小。收購其他企業(yè)與自主研發(fā)相比，其效果更容易被估計，并且也更精確。5. 為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要。根據(jù)經(jīng)驗和基于經(jīng)驗的市場洞察力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過市場中已有的企業(yè)來推出新產(chǎn)品要相對容易一些。 因此，企業(yè)往往不會通過自主研發(fā)新產(chǎn)品來實現(xiàn)其產(chǎn)品多元化的目的。 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化都可以通過收購行動來實現(xiàn)。6. 重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍。行業(yè)內(nèi)部的競爭程度是影響企業(yè)盈利的重要因素。為了減輕劇烈的行業(yè)競爭對公司財務(wù)狀況的影響， 企業(yè)會采取收購策略來降低其對某種單

26、一產(chǎn)品或市場的依賴程度。 而這種對單一產(chǎn)品或市場依賴性的降低就會改變企業(yè)原來的競爭范圍。7. 了解和發(fā)展新的能力。通過收購公司可以獲得以前不曾擁有的能力，如技術(shù)能力。通過收購公司可以拓展知識基礎(chǔ)以及減少慣性； 跨地區(qū)收購還能網(wǎng)羅各地優(yōu)秀人才，幫助公司提升自身實力。-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -風(fēng)險： 1. 整合的困難。對通過收購而合并的兩個公司進行整合是相當(dāng)困難的。包括：不同企業(yè)文化的融合，不同財務(wù)控制系統(tǒng)的聯(lián)接，有效工作關(guān)系的建立，以及如何處理被收購公司原有管理層人員的地位問題等。在并購中，整合階段可能是決定能否創(chuàng)造股東價值的最重要的因素。

27、1）整合非常復(fù)雜， 涉及大量工作，如果忽視可能會導(dǎo)致嚴重困難；2）實施收購后，保存目標公司的人力資本是至關(guān)重要的。組織知識包含在人力資本中。關(guān)鍵人才的流失會削弱公司能力，還會降低公司價值。 最好在考慮一項潛在收購之前，對被收購公司的人力資本進行預(yù)勤，以確定該公司的人力資本對整個收購會起到的正面影響，同時還要確認在收購發(fā)生后不會出現(xiàn)大規(guī)模的人才流失現(xiàn)象。若能有效彌補， 收購可以對目標公司經(jīng)理產(chǎn)生積極影響，減少他們流失的可能性。2. 對收購對象的評估不夠充分。預(yù)勤是企業(yè)對收購對象進行充分評估的過程。有效的預(yù)勤過程要涉及各方面的上千條項目： 收購的財務(wù)問題、 收購方與被收購方的企業(yè)文化差異、 收購帶

28、來的稅務(wù)問題以及如何整合各自原來的員工隊伍等問題。盡管企業(yè)本身有可能組建自己內(nèi)部的預(yù)勤小組， 但預(yù)勤通常由專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行。不能完成有效的預(yù)勤過程往往導(dǎo)致實施收購的企業(yè)支付了高昂的收購費。3. 巨額或超正常水平的債務(wù)。有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。 高負債水平會增加破產(chǎn)的可能性； 也使公司在研發(fā)、 人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少， 而這些領(lǐng)域長期來看， 對公司發(fā)展至關(guān)重要。4. 難以形成協(xié)同與合力。當(dāng)資源聯(lián)接在一起比單獨使用更有價值時，就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時， 公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。公司力圖通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時

29、會產(chǎn)生較易成本， 分為直接成本和間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方工作的投資銀行家們的費用，而評估目標公司喝進一步談判所花的時間， 由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，被認為是間接成本。 當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，常常會嘀咕間接成本。5. 過度多元化。某些時候公司會變的過度多元化。這個要根據(jù)各公司管理多元化水平的不同而視具體情況而定。 即使公司并未過度多元化， 高度多元化對公司-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -的長期表現(xiàn)也可能有負面影響。 過度多元化引起的另一個問題是公司會秦翔宇用收購行動來代替自主創(chuàng)

30、新。6. 經(jīng)理們過度關(guān)注收購。收購雙方在收購活動中都會花費大量的管理時間和精力。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息， 然而，關(guān)于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們來最終決定。 而實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們無法更多更好的關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動。7. 公司過于龐大。大多數(shù)公司在收購發(fā)生后變得更為龐大。來自實施收購公司的經(jīng)理通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)進行管理： 制度化的監(jiān)管機制、 行為準則和相關(guān)政策， 通常被用來保證跨部門之間的一致性。 隨著時間的推移， 追求一致性的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規(guī)章制度

31、與公司政策。長遠來看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。有效收購： 1. 當(dāng)目標公司與收購方的資產(chǎn)具有互補性時，收購成功機會較大。因為整合兩家公司具有互補性的資產(chǎn)會產(chǎn)生協(xié)同作用。2. 善意的收購行為為收購雙方的整合提供了便利。通過善意的收購，雙方通力合作整合運行方式以產(chǎn)生正面的協(xié)同作用。3. 有效的預(yù)勤工作，包括對目標公司的謹慎選擇，與公司相關(guān)的指標狀況的評估，購得最具有互補性的公司，并避免超額支付。4. 收購雙方寬松的財務(wù)狀況也經(jīng)常導(dǎo)致成功的收購，較易以低成本獲得融資。5. 保持中低水平的負債。低融資成本，低風(fēng)險和避免高負債帶來的父母效應(yīng)。6.持續(xù)重點關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新，在

32、市場上保持長期的競爭優(yōu)勢。7. 靈活性和適應(yīng)性，具有變化的管理經(jīng)驗。快速有效的整合為達到協(xié)同效應(yīng)提供便利。7. 國際化 原因、復(fù)雜性、風(fēng)險、如何進行國際化國際化戰(zhàn)略是指讓企業(yè)在本國市場以外銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。主要原因：企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的一個主要原因是國際市場存在著新的潛在機會。-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -傳統(tǒng)原因： 1. 延長產(chǎn)品生命周期。 2. 獲取所需資源。新興原因： 1. 互聯(lián)網(wǎng)和移動通信的整合方便了全球交易；2. 當(dāng)不同國家的商品需求趨于一致，本地迅速反應(yīng)的要求越來越高時，全球整合壓力就越來越大；3.新興的大規(guī)模市場也為國際化帶

33、來強大動機； 4. 國際化市場中各個國家或地區(qū)的雇用合同及勞動力的差別。國際化戰(zhàn)略的四個主要收益： 1. 擴大市場規(guī)模； 2. 在對較大的資本投資或新產(chǎn)品開發(fā)及進程控制過程中獲得更高的投資回報率； 3. 較大的經(jīng)濟規(guī)模、范圍經(jīng)濟和學(xué)習(xí)效應(yīng)； 4. 選定特定區(qū)域而具有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)通常選用一種或并用兩種基本的國際化戰(zhàn)略： 業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)層面，企業(yè)遵循泛用的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中低成本戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略或整合低成本 /差異化戰(zhàn)略。公司層國際化包括三個類型的戰(zhàn)略： 多國化戰(zhàn)略、 全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略 （跨國化戰(zhàn)略時多國化和全球化的綜合應(yīng)用）。但是要想取

34、得競爭優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略還必須結(jié)合基于難以模仿的資源和技能之上的某種核心競爭力。復(fù)雜性：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的四個要素： 1.生產(chǎn)要素， 2.需求狀況， 3.相關(guān)和支撐行業(yè)， 4.公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭格局。公司層國際化戰(zhàn)略有三種：多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元， 由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。 多國化戰(zhàn)略注重每個國家或地區(qū)之間的競爭，采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。每個國家消費者的需要與需求、 行業(yè)狀況、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標準都各不相同。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消

35、費者的特殊需求和偏好，因此該戰(zhàn)略能讓企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化。選擇多國化戰(zhàn)略通常會擴大本地市場份額， 因為企業(yè)能關(guān)注當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨?，但不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略， 將增加公司整體的不穩(wěn)定性。-精品 word 文檔值得下載值得擁有 -精品 word 文檔值得下載值得擁有 -全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。 采取國際化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟， 有更多機會在公司層進行創(chuàng)新或?qū)⒁粐膭?chuàng)新應(yīng)用于別國市場。 全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化， 競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。 雖然全球化戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險， 但也可能帶來

36、一些負面影響， 全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍， 并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策， 所以難以管理。 通過全球化戰(zhàn)略達到有效率的運營，需要跨國的分享資源以及協(xié)調(diào)合作，這又需要集權(quán)與總部控制?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的反應(yīng)迅速的統(tǒng)一。 將多國化和全球化結(jié)合起來， 既強調(diào)本地反應(yīng)， 又強調(diào)全球整合和協(xié)調(diào)。 由于需要一體化的網(wǎng)絡(luò)和各自盡責(zé)的文化，實施這種戰(zhàn)略很困難。雖然實施起來頗具挑戰(zhàn)，跨國化戰(zhàn)略在國際市場競爭中的必要性卻越來越明顯。全球競爭者的增多， 加強了對成本削減的需求， 而攜帶了更多信息流的市場復(fù)雜程度不斷提高， 對于生產(chǎn)針對顧客需求的個性化產(chǎn)品的壓力越

37、來越大， 要求企業(yè)將產(chǎn)品差異化， 甚至是針對本地市場進行本土化。 文化與制度環(huán)境的差異， 也要求企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整產(chǎn)品和運營方式。 因此，越來越多的企業(yè)運營跨國化戰(zhàn)略。風(fēng)險： 1. 戰(zhàn)爭和恐怖襲擊的威脅，增加了國家化戰(zhàn)略的風(fēng)險與成本。2. 外來者劣勢比一度認為的更難以克服。3. 政治風(fēng)險，政府的不穩(wěn)定及其國內(nèi)外戰(zhàn)爭造成大量潛在沖突的存在。4. 經(jīng)濟風(fēng)險與政治風(fēng)險是相互依存的，主要經(jīng)濟風(fēng)險是不同貨幣匯率的差異和波動。5. 國際擴張也受到很多限制。國際多元化提高了協(xié)調(diào)和分銷成本，而貿(mào)易壁壘、物流成本和文化差異等因素加劇了管理問題。國際擴張的五種模式：1. 出口產(chǎn)品：高成本、低控制；2. 許可協(xié)議：低成本、低風(fēng)險、幾乎無控制，低回報3. 成立戰(zhàn)略聯(lián)盟：成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題4. 收購： 快速進入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，和本地運作合