應(yīng)用BSC完成組織績(jī)效

1、平衡計(jì)分卡綜覽平衡計(jì)分卡綜覽根據(jù)The Gartner Group報(bào)告，公元2000年結(jié)束前，財(cái)星雜誌前1000大企業(yè)將有超過(guò)40%的公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這個(gè)新的管理工具。哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)定平衡計(jì)分卡為過(guò)去七十五年來(lái)最具影響力的企業(yè)管理觀(guān)念之一。平衡計(jì)分卡是一種管理工具，企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展?fàn)I運(yùn)單位(Business Unit)或企業(yè)的願(yuàn)景，並在組織中有效地溝通使成為共同願(yuàn)景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願(yuàn)景，更而協(xié)助願(yuàn)景的具體實(shí)現(xiàn)。“平衡”意指此手法是專(zhuān)注於四種均衡的績(jī)效衡量。 領(lǐng)先及落後指標(biāo)均備，組織內(nèi)部和外部同時(shí)考量平衡計(jì)分卡的成績(jī)及時(shí)地回饋到組織的各階層。平衡計(jì)分卡可用來(lái)教導(dǎo)績(jī)效的提升而非

2、人員的控制。以設(shè)定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(cause-and-effect) 來(lái)管理企業(yè)的營(yíng)運(yùn)是平衡計(jì)分卡成為最具威力的管理工具原因透過(guò)平衡計(jì)分卡可以確實(shí)地學(xué)會(huì)如何成功的驅(qū)動(dòng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)達(dá)成策略目標(biāo)。要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要滿(mǎn)足顧客及股東，哪些營(yíng)運(yùn)流程必須執(zhí)行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿(mǎn)足方能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)我們要達(dá)成什麼樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)，來(lái)滿(mǎn)足股東的需求平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡做為策略管理的架構(gòu)平衡計(jì)分卡做為策略管理的架構(gòu)平衡計(jì)分卡策略回饋與學(xué)習(xí)溝通與銜接澄清與詮釋願(yuàn)景和策略規(guī)劃及目標(biāo)設(shè)定 策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩 共同願(yuàn)景是策略學(xué)習(xí)的基準(zhǔn)由上而下校準(zhǔn)目標(biāo)教

3、育及公開(kāi)討論策略是賦權(quán)與能(empowerment)的基礎(chǔ)薪資報(bào)酬與策略緊密結(jié)合以回饋系統(tǒng)測(cè)試策略所依據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)精神共同解決問(wèn)題策略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程 設(shè)定並接受伸張目標(biāo) 擬定策略行動(dòng)方案 策略決定投資項(xiàng)目 年度預(yù)算與長(zhǎng)程計(jì)劃緊密結(jié)合平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 - 將願(yuàn)景及策略轉(zhuǎn)換為具體行動(dòng)將願(yuàn)景及策略轉(zhuǎn)換為具體行動(dòng)Copyright 1992 by Renaissance Strategy Group. All rights reserved.主題目標(biāo)導(dǎo)向的規(guī)劃主題目標(biāo)導(dǎo)向的規(guī)劃31VISION The Organization of the FutureCustomer Satisfa

4、ctionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder ValueActivity Based CostingBusiness Process Re- engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future41發(fā)展未來(lái)共同願(yuàn)景發(fā)展未來(lái)共同願(yuàn)景2將願(yuàn)景作業(yè)化將願(yuàn)景作業(yè)化(Operationalize)發(fā)展並校準(zhǔn)變革專(zhuān)案發(fā)展並校準(zhǔn)變革專(zhuān)案創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境及文化創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境及文化“很多領(lǐng)導(dǎo)者

5、對(duì)組織的未來(lái)?yè)碛星逦膫€(gè)人願(yuàn)景，但並沒(méi)有將它落實(shí)為足以驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的共同願(yuàn)景。這是一般普遍的現(xiàn)象，因?yàn)榍啡睂€(gè)人願(yuàn)景轉(zhuǎn)化為共同願(yuàn)景的機(jī)制。“ 彼得 聖吉 第五項(xiàng)修練專(zhuān)案架構(gòu)專(zhuān)案架構(gòu)核心能力核心能力A.策略校準(zhǔn)與構(gòu)築SAAB.關(guān)鍵流程再造BPIC.績(jī)效管理BSCD.企業(yè)智慧/行為變革BI/CMIdentify High Leverage processesIdentify High Level BarriersDilemma confirm and focusPreliminary ArchitectureEstablish BaselineRe-engineering key processe

6、sInstall systemBSC workshopAIP ManagementSet MeasurementAssessmentTraining/ Behavior ChangeTrack Progress through KPIA.策略校準(zhǔn)與構(gòu)築Strategy Alignment & Architecture以策略矩陣及策略要素，作為規(guī)劃與檢討策略制定之平臺(tái)。不斷而反覆進(jìn)行的動(dòng)態(tài)式策略校準(zhǔn)流程，亦成為企業(yè)制訂功能政策方針的不二指南。透過(guò)診斷分析的過(guò)程， 可由中瞭解企業(yè)基本體質(zhì)，並規(guī)劃提升顧客價(jià)值之營(yíng)運(yùn)架構(gòu)雛型。亦同時(shí)構(gòu)築整體化得以履踐之系統(tǒng)化管理機(jī)制。 策略涵意1. 策略代表重

7、點(diǎn)的選擇2. 策略界定了企業(yè)在環(huán)境的生存空間3. 策略指導(dǎo)功能性政策的制訂4. 策略以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)， 目的亦在建立長(zhǎng)期的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5. 策略是對(duì)資源與行動(dòng)的長(zhǎng)期承諾6. 策略雄心與落實(shí)執(zhí)行是必要條件Corporate Strategy MapCORPORATE OBJECTIVESSTAKE-HOLDERSFINANCIALINTERNAL PROCESSLEARNING AND GROWTHBE A SUCCESFULL BUSINESSPROTECT PUBLIC HEALTHPROTECT ENVIRO NMENTGOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULA

8、TORCOMMUNITYASSET UTILISATIONSVA IMPROVECOST REDUCTIONPROFIT IMPROVEINCOME PROTECT42135?768 9 10 11 Corporate Scorecard - Month of XXCORPORATE OBJECTIVESSTAKEHOLDERSFINANCIALBE A SUCCESFUL BUSINESSPROTECT PUBLIC HEALTHPROTECT ENVIRO NMENTINTERNAL PROCESSLEGEND48Within monthly targetOutside of monthl

9、y targetIn Transition4GovernmentSatisfactionS1IPART SatisfactionS2Negative media coverageCAPEX spend vs budget4INCOME PROTECTIONSVA IMPROVEF1SVA vs SCIASSET UTILISATIONPROFIT IMPROVECOST REDUCTIONAsset DisposalOPEX vs IPARTProfit after Tax44AssetUtilisationI3GrowBusinessI1Business ReformI2Business R

10、eform ProgramProfress vs MilestonesExisting Prdcts / New CustUnused Capacity888CustomerSatisfactionS3Community Interest Group SatisfactionS6Water quality complaintsActioning CIG requests8Influence/manage attitudes and behavioursI4Build TrustI5 Efficient ServiceI6ProvideMaintain Reliable AssetsI8Wate

11、r ConsumptionBeach RatingService InterruptionsNHMRC Water Quality444Dept HealthSatisfactionS4EPASatisfactionS5Total / Foecal ColiformsEffluent License breachesMeet community standards & ESDI7Drinking water guidelinesEPA License444LEARNING AND GROWTHImprovementCultureL2Direction UnderstoodL3Share

12、 KnowledgeL4Safe & HealthyWorkplaceL18Lost Time FrequencyPerformance Agreements84kpmg12B. B. 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義BPI是為建構(gòu)更好流程的一系列行動(dòng)。此些行動(dòng)概念是來(lái)自於突破現(xiàn)況組織結(jié)構(gòu)、文化、與技術(shù)限制。BPI是將流程當(dāng)作焦點(diǎn)來(lái)重新思考以客戶(hù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式，並巨幅改善企業(yè)續(xù)效。 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義根本重新思考， 徹底翻新作業(yè)流程， 以求在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上， 獲得巨幅的改進(jìn) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程 改改 造造 的的 定定 義義根本重新

13、思考， 徹底翻新作業(yè)流程， 以求在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上， 獲得巨幅的改進(jìn)流流 程程 ( (Process)Process)需要改變的是流程本身， 而不是單一的環(huán)節(jié)。 根根 本本 ( (Fundamental)Fundamental)我們?yōu)槭颤N要做現(xiàn)在做的事？ 我們?yōu)楹我@麼做？ 徹徹 底底 ( (Radical)Radical)根除現(xiàn)有的架構(gòu)和流程， 另闢新途來(lái)完成工作 巨巨 幅幅 ( (Dramatic)Dramatic) 不是緩和、漸進(jìn)的改善， 而是一日千里的大躍進(jìn)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效改善的階段性架構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效改善的階段性架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)綜覽流程綜覽流程覺(jué)醒覺(jué)醒願(yuàn)景願(yuàn)景擘劃擘劃聚聚焦焦建構(gòu)建構(gòu)細(xì)部細(xì)部設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)執(zhí)行執(zhí)

14、行/ /上線(xiàn)上線(xiàn)持續(xù)持續(xù)改進(jìn)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)覺(jué)醒覺(jué)醒願(yuàn)景擘劃願(yuàn)景擘劃聚焦聚焦設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)綜覽流程綜覽流程細(xì)部設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)建構(gòu)建構(gòu)執(zhí)行執(zhí)行/ /上線(xiàn)上線(xiàn)績(jī)效維持系統(tǒng)導(dǎo)入與變革管理流程再造策略校準(zhǔn)績(jī)效管理體系B. BPI Process/DeliverablesAwakenEnvisionFocusDesignHigh LevelDesignDetailsBuildImplement EnhanceCase for ChangeMobilizationPlanInternal Organ.OverviewHolisticBusinessModelReadiness forChangeAssessm

15、entSponsorshipRoleMapCommunicationPlanCSFKPIShared Valuesand GuidingPrinciples“As-Is”AssessmentQuick Wins“To-Be” ProcessModel“To-Be”Measure.DashboardIT SystemRequirementsMigration PlanDetailed ProcessDescriptionsOrganizationStructurePortrait ofDesiredBehaviorsCompetencyNeeds Assessm.Policy/Regulatio

16、nChangesIT Operat.GuideProcess/UserMan.Learning Strat.and MaterialsMeasure.SystemData MigrationPerf. Supp./Recogn.Implem. PlansBusinessSolution RolloutPerformanceFeedbackLearningProgramsSupportInfrastructureContinuousImprovementProgramProcess, Facilities, etc.TechnologyChange ManagementHuman Resourc

17、es構(gòu)築平衡計(jì)分卡系統(tǒng)構(gòu)築平衡計(jì)分卡系統(tǒng) Balanced ScorecardKpmg贊助哈佛大學(xué)商學(xué)研究所並發(fā)展出平衡計(jì)分卡的管理工具,平衡計(jì)分卡能將策略轉(zhuǎn)換為日常管理行動(dòng).運(yùn)用主要績(jī)效衡量指標(biāo)的概念與配套機(jī)制,可以建立一套具整合性而可控制並且可執(zhí)行的績(jī)效管理系統(tǒng).績(jī)效管理系統(tǒng)將塑立關(guān)鍵流程的標(biāo)竿及進(jìn)度與目標(biāo). 推動(dòng)管理文化的潛在變革,達(dá)成提昇全球競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo).如何使用平衡計(jì)分卡如何使用平衡計(jì)分卡 此手法藉由一系列的步驟協(xié)助資深經(jīng)理人建構(gòu)一組數(shù)量有限，約15-20個(gè)，可管理的策略目標(biāo)。1. 企業(yè)願(yuàn)景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發(fā)佈2. 達(dá)成可實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景的策略之共識(shí)3. 有效地將財(cái)務(wù)及客戶(hù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成足以促成的內(nèi)部作業(yè)流程，並完成能夠激勵(lì)策略目標(biāo)有效達(dá)成的必要專(zhuān)案和組織學(xué)習(xí)目標(biāo)4. 發(fā)展計(jì)分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達(dá)成組織學(xué)習(xí)5. 將策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為有限數(shù)量的衡量指標(biāo)，並且將各個(gè)指標(biāo)間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)係予以明確釐清6. 將各個(gè)主要衡量指標(biāo)間的聯(lián)結(jié)及平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面予以嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)合D. 變革 / 轉(zhuǎn)換 行為變革 企業(yè)文化變革表層系統(tǒng)深層系統(tǒng) 學(xué)習(xí)重新設(shè)計(jì) 轉(zhuǎn)換使