強化執(zhí)行力,讓精細(xì)化管理系統(tǒng)落地生根

1、強化執(zhí)行力，讓精細(xì)化管理落地生根自中國中鐵股份全面推行工程項目精細(xì)化管理以來，我公司自上而下對該項工作進行了全面的研討和詳盡的部署，精細(xì)化管理工作得以在全公司圍推廣，但 是，在執(zhí)行的過程中，一些單位和員工對該項工作的理解還存在偏差，對精細(xì)化 管理的要求還執(zhí)行不到位，對部分文件的要求還浮在面上，沒有落到實處。針對 這些情況，為全面貫徹落實中國中鐵股份工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）,讓廣大干部員工充分認(rèn)識推行工程項目精細(xì)化管理的重要性和緊迫性，全面了解項目精細(xì)化總體要求、主要目標(biāo)和重點任務(wù)，弓I導(dǎo)廣大干部員工認(rèn)清形勢、明確 任務(wù)、統(tǒng)一思想、凝聚力量，迅速掀起全員學(xué)習(xí)、參與實施精細(xì)化管理的熱潮， 裝

2、飾公司精細(xì)化推薦方案編寫了宣傳提綱，同時號召各級干部和廣大員工，加 強責(zé)任意識，強化執(zhí)行力，全面推行工程項目精細(xì)化管理工作。一、公司在推行精細(xì)化管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)1對精細(xì)化管理工作的重要性認(rèn)識不夠。部分員工沒有從根本上認(rèn)識到工程項目精細(xì)化管理的重要性，沒有認(rèn)識到公司當(dāng)前面臨形勢的嚴(yán)峻性，沒有深刻地認(rèn)識到推行精細(xì)化管理工作的重要意義， 總認(rèn)為上面只是走走過場，下面應(yīng)付一下檢查，就能蒙混過關(guān)。一些項目領(lǐng)導(dǎo)對 于精細(xì)化管理要求的幾個集中都答不出來。在 9月24日集團公司下發(fā)的關(guān)于 進一步推進工程項目精細(xì)化管理工作的通知中，王廣鐘總經(jīng)理明確指出，凡未 按要求開展工作或做表面文章應(yīng)付的，項目經(jīng)理就

3、地免職，對工作沒有做到位的， 要進行處罰并限期整改。各單位總經(jīng)理是本單位精細(xì)化管理的第一責(zé)任人，如果 精細(xì)化管理工作在本單位項目抽查中不達(dá)標(biāo)，總經(jīng)理要引咎辭職。2對精細(xì)化管理文件的理解存在偏差在對精細(xì)化管理文件的學(xué)習(xí)過程中，一些員工對文件的理解存在偏差，有的 人把管理文件束之高閣，不看或者很少看文件；有的人對文件一知半解，只看很 少一部分文件，片面地理解精細(xì)化管理工作；有的項目沒有把精細(xì)化管理工作安 排到人頭，沒有把文件要求研究完、理解透。3分公司推行精細(xì)化管理工作有待加強分公司對精細(xì)化管理的推進力度有待加強，需要進一步學(xué)習(xí)、宣貫精細(xì)化管 理系列文件，利用推行精細(xì)化管理的有利契機，進一步理順分

4、公司與公司其他項 目部的關(guān)系、理順分公司與區(qū)域性指揮部的關(guān)系、 理順分公司與部項目部的關(guān)系， 讓分公司的管理鏈條更清晰，業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，管理更加規(guī)、高效。4公司本部職能部門對項目的督促作用發(fā)揮不明顯公司本部職能部門對精細(xì)化管理相關(guān)要求理解不全面，對項目的督促作用發(fā)揮不明顯。本部職能部門在檢查時沒有發(fā)現(xiàn)項目部存在的問題，或者發(fā)現(xiàn)問題后 睜一只眼閉一只眼，沒有嚴(yán)格要求項目部限期整改；對要求限期整改的問題沒有 形成閉環(huán)管理，不回過頭來清理項目整改反饋情況；對一些沒有按要求整改的項 目心慈手軟，不予處罰，存在做老好人的思想；發(fā)現(xiàn)了一些項目存在不執(zhí)行、假 執(zhí)行的情況，但職能部門缺乏相應(yīng)的手段，還停留在打

5、提要求的層面。二、充分認(rèn)識推行工程項目精細(xì)化管理的重要意義1全面推行工程項目精細(xì)化管理是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的重要載體精細(xì)化管理是企業(yè)科學(xué)管理的精髓，是運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息 化的管理技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營實行有效管控的現(xiàn)代管理模式，能夠最大限度地優(yōu)化 資源占用、降低管理成本、提高管理效益。精細(xì)化管理的本質(zhì)就是要使用更加精 細(xì)的管理尺度，對所有管理要素進行全過程管控、全方位管理，通過對企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個環(huán)節(jié)有效貫徹并發(fā)揮作用。 通過全面推行工程項目精細(xì)化管理，使項目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和系統(tǒng) 化，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，提高公司整體盈利能力

6、，實現(xiàn)公司的 永續(xù)經(jīng)營。2全面推行工程項目精細(xì)化管理是提高經(jīng)濟效益、應(yīng)對市場競爭的根本舉措 多年來，電務(wù)公司在中鐵二局各子公司的多項指標(biāo)上始終保持著領(lǐng)先地位， 但在鐵路市場競爭越來越激烈的大環(huán)境下，我們的生存空間越來越窄。目前，中 國中鐵和中國鐵建各有兩家電氣化集團公司、集團和通號公司也都新成立了電氣化集團公司，參與競爭的大型電氣化公司越來越多，如何站穩(wěn)腳跟與大型企業(yè)展 開競爭已變得迫在眉睫。中國中鐵股份公司于5月15日召開全面深化改革動員大會，為中國中鐵系 統(tǒng)全面推行工程項目精細(xì)化管理拉開序幕。經(jīng)過一系列前期的準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)后，公 司10月17日正式發(fā)布工程項目精細(xì)化管理操作指南。該指南明確了工

7、程 項目精細(xì)化管理的工作要求、工作流程、責(zé)任部門、責(zé)任人及完成時限，將成為 公司深入貫徹落實中國中鐵精細(xì)化管理要求的重要指導(dǎo)性文件。推進工程項目精細(xì)化管理既是上級組織的硬性規(guī)定，也是企業(yè)發(fā)展的在需要,是公司打開市場參與競爭，提高公司經(jīng)濟效益的根本手段。全面推行工程項目精 細(xì)化管理，就是要從根本上改變項目管理“受制于人”的狀態(tài)，實現(xiàn)由“粗放” 管理向“精細(xì)”管理的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變；就是要強化企業(yè)和 項目兩個管理責(zé)任，實現(xiàn)工程項目的全員、全過程、全覆蓋管理；就是要突出“效 益最大化”原則，抓住“成本管理”核心，強化“過程控制”主線，讓精細(xì)化管 理延伸到項目管理的各個環(huán)節(jié)、各個方面，

8、扭轉(zhuǎn)當(dāng)前項目的被動局面，改善企業(yè) 的經(jīng)濟運行質(zhì)量，促進企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益的全面提升。三、準(zhǔn)確掌握工程項目精細(xì)化管理的基本容目前電務(wù)公司建立了以總公司下發(fā)的 中國中鐵股份工程項目精細(xì)化管理辦 法（試行）為主的精細(xì)化管理系列文件和標(biāo)準(zhǔn)，包括將中國中鐵下發(fā)的精細(xì)化管 理相關(guān)文件及表格整理形成中國中鐵工程項目精細(xì)化管理文件匯編，發(fā)布了工程項目精細(xì)化管理操作指南。中國中鐵股份工程項目精細(xì)化管理辦法（試行）體現(xiàn)了工程項目精細(xì)化管理“13化管理”容，即項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、 產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊 伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活

9、動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段 信息化、團隊理念國際化。在公司層面的要素管控方面，突出了“ 12大集中”的 容，即物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)集中管理、資金集中管理、 施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、管 理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、督導(dǎo)檢查集中進行。概括起來講，工程項目精細(xì)化管理體系的核心容主要包括六個方面，即：一 個目標(biāo)、兩大轉(zhuǎn)變、三支隊伍、四大支撐、五個集中、六大關(guān)口。一個目標(biāo)，就是提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益。追求利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)。這些年，我們企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效 益雖然在逐步提高，但是企業(yè)利潤水

10、平較低、資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)攀升、存貸雙高、 存貨居高不下等問題始終沒有從根本上得到解決，特別是部分二級公司發(fā)展質(zhì)量不高，部分三級公司和工程項目虧損嚴(yán)重， 已成為影響企業(yè)發(fā)展的“短板”。這些問題，歸根到底是管理問題。全面推行工程項目精細(xì)化管理的根本目的，就是突 出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這 條主線，讓精細(xì)化管理的措施覆蓋到工程投標(biāo)、成本核算、施工生產(chǎn)組織、流程 管控、調(diào)概索賠、工程清算等各個環(huán)節(jié)；覆蓋到安全質(zhì)量管理、勞務(wù)隊伍管理、 物資采購供應(yīng)、機械設(shè)備租賃、節(jié)能減排、環(huán)境保護等各個方面，從而創(chuàng)造更高 的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。努力實現(xiàn)從今年開始，用3年左

11、右的時間，通過全面推行精細(xì)化管理，使企業(yè)利潤水平提高 3個百分點，進一步做實做強做優(yōu)企 業(yè)。兩大轉(zhuǎn)變，就是由過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由前臺管理向后臺 管理轉(zhuǎn)變。多年來，我們在項目管理方面做了許多探索和實踐，但始終沒有建立起一個 系統(tǒng)的管理體系、統(tǒng)一的管理制度、規(guī)的管理標(biāo)準(zhǔn)和有效的管控機制。全公司目 前的工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，主要采取的是以項目經(jīng)理為核心的經(jīng)濟責(zé)任承包制，把項目管理的成敗維系在項目經(jīng)理一個人身上，而企業(yè)法 人對項目缺乏有效的管控，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目 精細(xì)化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，通過抓住工 程項

12、目精細(xì)化管理這個“牛鼻子”，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提升； 就是要通 過加強企業(yè)法人對項目的直接管控，強化企業(yè)和項目兩個層面的管理責(zé)任，從而 實現(xiàn)工程項目的全員、全過程、全覆蓋管理。三支隊伍，就是工程項目精細(xì)化管理的管理團隊、執(zhí)行團隊、作業(yè)團隊等三 支隊伍。一是管理團隊，是指三級公司法人管項目的隊伍。全面推行工程項目精細(xì)化 管理強調(diào)法人管項目，就需要建立健全二三級企業(yè)精細(xì)化管理的組織架構(gòu)，特別 是建立健全三級企業(yè)從事成本管理工作的管理團隊。為此，股份公司明確要求各 單位要盡快建立健全相應(yīng)的管理部門，建立完善后臺成本管控體系，建立管理、 技術(shù)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確管理流程和成本管控關(guān)鍵要素，切實加強

13、企業(yè)對工程項目 的投標(biāo)管理、前期策劃、項目部組建、施工準(zhǔn)備、過程管理、收尾管理、后評價 等項目生命周期全過程的后臺集中管控， 為實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理提供組織保 障。二是執(zhí)行團隊，是指職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍。全面推行工程項目精細(xì)化管理， 就需要建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的項目執(zhí)行團隊。為此，股份公司出臺了職業(yè)項 目經(jīng)理管理辦法，對全公司職業(yè)項目經(jīng)理分級、認(rèn)定、聘用、考核、管理和薪酬 等進行了明確規(guī)定，為實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理提供管理保障。三是作業(yè)團隊， 是指作業(yè)層實體。全面推行工程項目精細(xì)化管理，就需要一支規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的高 技能作業(yè)團隊。為此，股份公司出臺了組建作業(yè)層實體的指導(dǎo)意見，對組建作業(yè) 層實體

14、的指導(dǎo)思想、基本原則、主要措施、優(yōu)惠政策、組織管理等方面做出了明 確規(guī)定，在全公司大力發(fā)展由企業(yè)監(jiān)控、骨干發(fā)起、員工參與、吸納社會資本和 勞務(wù)人員組建的作業(yè)層實體，參與企業(yè)部市場競爭，承擔(dān)工程項目專業(yè)化分包任 務(wù)，為實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理提供實施保障。其中，最為關(guān)鍵的是抓好作業(yè)層 實體的主要發(fā)起人和發(fā)起人團隊建設(shè)。四大支撐，就是組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐。一是組織支撐，是指股份公司出臺的關(guān)于工程項目“一定編兩定額”的管理 制度?！耙欢ň巸啥~”是全面推行工程項目精細(xì)化管理特別是進行成本管理的 基礎(chǔ)，項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、 設(shè)備采購租賃、資

15、金使用、利益分配等關(guān)鍵性后臺管控工作均與之密切相關(guān)。所謂“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項目機構(gòu)定編定員；“兩定額”是指 不同地區(qū)項目部的人年均管理費用定額；不同地區(qū)、不同工程類別項目的勞務(wù)分 包指導(dǎo)價（定額）。要求二級公司按指導(dǎo)價管理，三級公司、項目部實行限價管理， 建立價格系統(tǒng)平臺。股份公司還將發(fā)布二、三級企業(yè)機關(guān)運營成本標(biāo)準(zhǔn)，作為二、 三級企業(yè)運營成本管理的依據(jù)。二是標(biāo)準(zhǔn)支撐，是指施工作業(yè)指導(dǎo)書，就是公司 通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、 明晰各項管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)項目各項管理行為。三是系統(tǒng)支撐， 是指項目成本管理信息化系統(tǒng)，就

16、是要求充分發(fā)揮中國中鐵項目成本管理信息 化系統(tǒng)對項目實行后臺控制的核心作用，督導(dǎo)項目部依托中國中鐵項目成本 管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗工計 價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結(jié)算、核算分析、績效考核、報表等 日常業(yè)務(wù)工作，公司則通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能， 并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制， 規(guī)項目各項管理行為。根據(jù)要求，公司有11個項目（軌道交通1號線、車輛段四 電工程、R2線信號工程、地鐵4號線一期變電工程、1號線開關(guān)柜大修工程、草 海BT項目、市花果園T1區(qū)消防工程、成蒲西環(huán)既有線接觸

17、網(wǎng)與信號改造工程、 南延線路燈工程8標(biāo)、地鐵1號線南延線、和諧號機車檢修工程）從11月1日正 式上線運行。四是流程支撐，是指工程項目精細(xì)化管理包括結(jié)算支付在的88個業(yè)務(wù)流程，就是公司通過構(gòu)建合同簽訂、預(yù)算分解管理、臨時工程方案決策，大 型機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料配置方案決策，勞務(wù)分包決策，物資計劃、采購、驗收、發(fā) 放管理，周轉(zhuǎn)材料管理，勞務(wù)收方結(jié)算，經(jīng)濟活動分析，責(zé)任成本計價和項目竣 工結(jié)算等管理業(yè)務(wù)流程，建立完善后臺管控體系。五個集中，就是勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)采購、設(shè)備集中采購租賃、施工組織設(shè)計集中管理。一是勞務(wù)隊伍集中管理，就是要求各單位要進一步健全完善企業(yè)合格勞務(wù)分 包供

18、方名錄，按照核心型、緊密型、普通型實行分類管理。對列入不合格的外部 勞務(wù)隊伍，股份公司所屬各單位三年一律不得使用。 要統(tǒng)一規(guī)劃勞務(wù)基地的建設(shè)， 與地方政府合作，采取訂單式培訓(xùn)模式，對施工生產(chǎn)急需工種和骨干人員進行有 針對性的培訓(xùn)，及時充實到工程項目的操作層，提高工程施工作業(yè)水平。二是資 金集中管理，就是要求利用企業(yè)資金管理平臺上收下劃、 銀行后臺資金實時歸集、 辦理銀行匯票存入全額保證金等方式進行資金集中。同時要求公司對項目資金實行“ AB ”戶管理，項目收到業(yè)主撥付的所有資金必須及時全額劃入A戶，將資金審批和撥付納入中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng) ，嚴(yán)把資金結(jié)算支付 關(guān)，加強后臺管控。三是

19、物資集中招標(biāo)采購，就是要求各單位根據(jù)工程項目實際， 從上級管理單位發(fā)布的合格物資供方名錄中選擇供應(yīng)商，推行工程主要物資 區(qū)域集中招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購、工程輔料網(wǎng)上競價采購；充分利用股份公司開發(fā) 的中國中鐵電子商務(wù)平臺開展物資采購業(yè)務(wù)；公司通過周轉(zhuǎn)料管理信息平臺， 發(fā)布指導(dǎo)價，定期更新信息，優(yōu)先從部調(diào)劑、租賃；項目部物資（含周轉(zhuǎn)材料） 采購、租賃合同由項目部報公司審批后簽訂，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支 付。四是設(shè)備集中采購租賃，就是要求機械設(shè)備購置根據(jù)公司相關(guān)辦法實行集中 招標(biāo)采購；公司通過機械設(shè)備管理信息平臺，定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價，實行部調(diào)劑， 部資源不能滿足項目需要時，通過外部集中租賃解決；

20、租賃機械設(shè)備必須執(zhí)行租 賃合同評審制度，租賃合同經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評審、會簽，并報公司審批 后簽訂，實行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。五是施工組織設(shè)計集中管理，就 是要求所有的工程項目都應(yīng)編制施工組織設(shè)計，并報公司評審和審批，項目部根 據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險等級、工期等要素和有關(guān)文件要求，結(jié)合 公司專項施工方案等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，上報 公司技術(shù)管理部門審核；在進行主要施工方案制訂過程中要進行充分的方案比選， 保證施工方案的安全性、先進性、經(jīng)濟合理性。六大關(guān)口，就是投標(biāo)評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算 消號關(guān)、績效考核關(guān)。全面推行工程

21、項目精細(xì)化管理必須在工程項目過程控制上切實把好“六關(guān)”：一是“投標(biāo)評審關(guān)”，要進一步落實工程項目投標(biāo)的“底線”要求，決不能再搞到 處出擊、廣種薄收、“賣牌子”、大量墊資、賠錢賺吆喝的事，不能讓項目輸在起 跑線上；二是“成本測算關(guān)”，要對新開工項目進行全面的成本測算， 搞清各個環(huán) 節(jié)的贏虧點，做到心中有數(shù)；三是“責(zé)任落實關(guān)”，要細(xì)化工程項目經(jīng)營責(zé)任承包 制，全面落實項目經(jīng)理經(jīng)營風(fēng)險抵押和全員經(jīng)營承包責(zé)任，實行市場化的激勵約 束機制；四是“過程監(jiān)控關(guān)”，要對工程項目分包、勞務(wù)分包、材料采購、機械使 用、資金撥付等重點環(huán)節(jié)實行全面的后臺管理，堵住項目效益流失的各種漏洞； 五是“調(diào)概索賠關(guān)”，要進一步

22、細(xì)化工程項目的設(shè)計變更和調(diào)概索賠，加大清收清欠的力度，算清每一筆賬，完善各種資料，落實清收清欠責(zé)任制，最大限度地保 證和提升項目收益；六是“結(jié)算銷號關(guān)”，要切實加大對已完工項目的工程清算、 審計、余款清收以及后評價工作，切實做到工完賬清、責(zé)任明確，獎罰兌現(xiàn)，讓 每一個項目都能夠做到全周期經(jīng)營、全過程管控、全方位盈利。四、加強執(zhí)行，讓工程項目精細(xì)化管理落地生根1強化職能部門作用發(fā)揮，推動精細(xì)化管理順利執(zhí)行。機關(guān)是公司的決策管 理中心和大腦中樞，是落實各項決策部署的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。職能部門又是機關(guān)的細(xì)胞, 是機關(guān)工作的基礎(chǔ)，擔(dān)負(fù)著各項管理的檢查、督促、考核、服務(wù)等職能，起著溝 通上下、協(xié)調(diào)左右的橋梁紐帶

23、作用。要讓精細(xì)化管理各項要求順利、不打折扣的 在項目執(zhí)行，必須加強公司本部職能部門的執(zhí)行力，從機關(guān)職能部門開始做起。第一，強化表率意識。機關(guān)職能部門要做抓落實的表率，以務(wù)實、高效的工 作作風(fēng)贏得大家的信賴。要身先士卒的學(xué)習(xí)精細(xì)化管理相關(guān)文件，把精細(xì)化管理 的要求理解透，成為自己分管工作圍的專家，要對精細(xì)化管理相關(guān)文件和要求進 行完整的解讀，便于指導(dǎo)項目部工作。第二，強化制度意識。抓落實必須依靠制度，用制度管人。應(yīng)建立健全相應(yīng) 的獎懲機制，抓好制度的強貫、強記、強考工作，以制度的貫徹落實推進精細(xì)化 管理工作上臺階。第三，強化服務(wù)意識。為基層搞好服務(wù)，是機關(guān)職能的要求，是機關(guān)作風(fēng)的 體現(xiàn)，是機關(guān)工

24、作指導(dǎo)思想的準(zhǔn)則。因此，機關(guān)職能部門應(yīng)把工作定位在基層， 把責(zé)任踐行在基層，對于項目部在推行精細(xì)化管理過程中遇到的問題，要及時幫 助解決。第四，強化執(zhí)行意識。執(zhí)行力是機關(guān)職能部門，特別是部門負(fù)責(zé)人必備的能 力，也是最容易出現(xiàn)問題的。因此，職能部門要按照“執(zhí)行決策不動搖、執(zhí)行紀(jì) 律不走樣、執(zhí)行制度不變通”的原則，培養(yǎng)個人執(zhí)行力，強化決策、紀(jì)律、制度 的權(quán)威性、嚴(yán)明性和剛硬性。機關(guān)職能部門在精細(xì)化管理檢查中，發(fā)現(xiàn)項目存在 問題，要及時下發(fā)整改通知書，督促項目部按期整改，如果基層項目部沒有按期 整改，各部門應(yīng)采取相應(yīng)的有效措施，讓項目部整改到位。做到令行禁止、賞罰 分明、以律促行。近期，公司將要把各

25、職能部門對項目部精細(xì)化管理工作的督導(dǎo)情況納入考核圍，與公司本部的績效工資掛鉤。2健全制度并嚴(yán)格貫徹，保證精細(xì)化管理嚴(yán)格執(zhí)行沒有規(guī)矩，不成方圓，“精細(xì)化管理”推進過程中需要我們有“規(guī)則”，而且 規(guī)則要系統(tǒng)和細(xì)化。在推行精細(xì)化管理的過程中，要通過嚴(yán)格的制度來進行管理， 劃分清楚職責(zé)、明確任務(wù)和分工，把制度落實到位。這些制度和規(guī)則主要體現(xiàn)在 兩個方面，一方面，中國中鐵下發(fā)的系列文件是我們推進精細(xì)化工作的綱領(lǐng)性文 件，公司編發(fā)的“工程項目精細(xì)化管理操作指南”告訴我們什么時間，要開展什 么工作，集團公司“工程項目精細(xì)化管理手冊”告訴我們該怎么開展工作?？梢?說，我們的制度是比較健全的。另一方面，我們要加強執(zhí)行的規(guī)則。不但要加強 制度建設(shè)，更要加強制度的貫徹和落實，只有這樣，才能切實提高公司的執(zhí)行力， 為實現(xiàn)精細(xì)化管理提供組織保證。3提升工作質(zhì)量和效率，保證精細(xì)化管理有效執(zhí)行精細(xì)化管理要有效執(zhí)行，執(zhí)行力非常關(guān)鍵，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量按時地完 成工作任務(wù)”的能力。干工作要著眼于“快”，只爭朝夕，