(酒店管理制度人力資源管理制度論文)洲際酒店人力資源管理制度問題分析以上海洲際酒店集團為例

1、（酒店管理制度人力資源管理制度論文）洲際酒店人力資源管理制度問題分析以上海洲際酒店集團為例2作者:日期:1洲際酒店人力資源管理問題分析-以上海洲際酒店集團為例摘要在企業(yè)生產(chǎn)要素中，最重要的莫過于人力資源這一要素，一個企業(yè)，其經(jīng) 營戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)是人力資源，它對增強企業(yè)核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。 隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展，酒店競爭越來越激烈，因此，對酒店人力資源管理的研究與運用也越來越受重示。人力資源不再是傳統(tǒng)意義上單純的人事管理，而 是已逐步上升到了戰(zhàn)略的高度， 與酒店的生存發(fā)展密切相關(guān)， 是酒店管理的重要 內(nèi)容之一。本文采用了文獻分析法及案例分析法， 在分析上海洲際酒店人力資源 管理現(xiàn)狀

2、的基礎(chǔ)上，對上海洲際酒店人力資源管理方面存在的問題進行分析，分析其存在的問題主要包括員工職業(yè)素養(yǎng)與酒店服務(wù)要求不符、員工跳槽引起人才流失、員工培訓流于形式、“權(quán)力”思想引起管理摩擦。并從實際出發(fā)，提出完 善上海洲際酒店人力資源管理的建議。關(guān)鍵詞：上海洲際酒店；人力資源管理；企業(yè)管理2Analysis on the Human Resource Management ofInterContinental Hotel-Taking Shanghai Inter-Continental Hotel Groupfor ExampleABSTRACTThe performa nee of an orga

3、 ni zati on depe nds on the con trol of capital, tech nology, and human resources, the three basic factors. Human resource is a kind of specialresource, which has an important role in the competition of the enterprise. It is the key ofthe three factors of capital, tech no logy and huma n resource. A

4、n en terprise, its bus iness strategy is the basis of the impleme ntati on of huma n resources, it plays animportant role in enhancing the core competitiveness of enterprises. With the rapiddevelopment of economic globalization, it is very important to strengthen the research ofhuma n resource man a

5、geme nt in hotel. Huma n resources is no Ion ger a simple personnel man ageme nt in the traditi onal sen se, but has gradually in creased to a strategicheight, and the survival and development of the hotel is closely related, is one of theimportant content of the hotel management. In this paper, the

6、 literature an alysis andcase an alysisn the an alysis of Shan ghai in terc ontinen tal hotel huma n resourcesmanagement present situation foundation, the problems existing in Shan ghai in terc onti nen tal hotel huma n resourcesma nageme ntan alysis, an alysis the existing problemsmainly include in

7、consistent, employee turnover caused by brain drai n, employee training becomes a mere formality, power con cept caused frictio n management staffprofessionalism and hotel service requirements. And from the reality, put forward toimprove the management of human resources in Shanghai3In terC on ti ne

8、n tai Hotel.Key Words: Shan ghai In ter-C on ti nen tai Restaura nt; huma n resource man agement;Bus in ess man ageme nt4目錄摘要.1 ABSTRACT .2一、人力資源管理的目標與內(nèi)容 .6.（一）.人力資源管理目標6.（二）.人力資源管理內(nèi)容6.二、上海洲際酒店集團人力資源管理現(xiàn)狀 .7（一）.集團介紹7.（二）.上海洲際酒店集團人力資源管理現(xiàn)狀71. 上海洲際酒店員工基本情況.72. 上海洲際酒店人力資源管理現(xiàn)狀 . 9三、上海洲際酒店人力資源管理存在的問題 .11（一

9、）.員工職業(yè)素養(yǎng)與酒店服務(wù)要求不符11（二）. 員工跳槽引起人才流失12（三）.員工培訓流于形式125（四）“權(quán)力”思想引起管理摩擦 .1.3四、 解決上海洲際酒店人力資源管理問題的方法 .14（一）.提高員工職業(yè)素養(yǎng)14（二）.切實提高員工的薪酬福利水平以減少跳槽146（三）增強對員工的培訓和思想教育.1.4（四）.切實幫助員工制定并落實職業(yè)生涯規(guī)劃 .1 5五、結(jié)論.16參考文獻.187一、人力資源管理的目標與內(nèi)容（一） 人力資源管理目標人力資源管理目標包括五個方面：一是能夠及時招聘到滿足公司發(fā)展需要的 具備符合公司崗位要求的員工；二是能夠根據(jù)公司發(fā)展需要，及時發(fā)現(xiàn)可能存在 的人力資源不足

10、或者過剩；三是培養(yǎng)出一支既能促進公司快速發(fā)展， 又能實現(xiàn)公 司健康成長的公司團隊；四是有效的減少公司在關(guān)鍵崗位對外來人員招聘的依賴 感，以期降低公司人力資源風險；五是以最小的投入成本，取得人力資源價值的 最大化。（二） 人力資源管理內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容應(yīng)包含以下五點：第一，薪酬體系。作為人力資源與企業(yè)其他資源進行配置的表現(xiàn)形式，薪 酬的概念已不像一般人理解的工資那樣狹窄，它是企業(yè)為獲得員工從事企業(yè)所需 要的勞動而付出的，維持整個社會或個體人力資源數(shù)量和質(zhì)量的， 貨幣形態(tài)和非 貨幣形態(tài)的補償?shù)目偤?。第二，員工培訓工作。培訓工作的最終目的是提高酒店自身的效益， 通過提 高員工素養(yǎng)，減少人力資源管理

11、成本，同時提高人力資源價值，提高酒店經(jīng)營效 益。其內(nèi)容包括崗位技能上的培訓和企業(yè)自身文化理念及管理理念認同的培訓。第三，激勵機制。激勵機制是根據(jù)人的基本需求規(guī)律， 對人們的行為及舉止 進行一定的規(guī)范與激勵，以達到人的基本需求。企業(yè)的培訓、薪酬、績效都是激 勵機制的載體工具。在企業(yè)的員工中，為了生存和發(fā)展目標而工作的員工占據(jù)了 更大比重，直接的經(jīng)濟刺激和獎懲會發(fā)展巨大作用。第四，員工績效評價考核。在管理學上，績效是指組織成員在工作中取得的 對企業(yè)有益的成績和效益。它是衡量企業(yè)部門整體或員工個人對企業(yè)貢獻數(shù)量和 質(zhì)量。對組織整體而言，績效是組織對社會整體的貢獻， 具體的衡量指標可以是張東初，江來寶

12、.企業(yè)人力資源配置與發(fā)展狀況研宄實踐J.人力資源管理，2014，10: 117-120.8產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量、利稅上交量，也可以是社會影響力、客戶滿意度等等。第五，公司文化。公司文化在人力資源中扮演的角色十分重要，公司的文化 決定了企業(yè)人力資源體系和員工的歸屬感； 能夠主導(dǎo)企業(yè)人力資源體系的各個方 面。二、上海洲際酒店集團人力資源管理現(xiàn)狀（一） 集團介紹洲際集團成立于 1777 年，是目前全世界最大的酒店集團，旗下?lián)碛卸鄠€品牌，比如洲際、假日等知名酒店品牌，自建立之初到今日，已有 60 多年的歷史， 擁有全球酒店中最多的客房量（據(jù)統(tǒng)計洲際酒店集團擁有 66 萬間客房），在一百 多個國家和地區(qū)擁有連

13、鎖店。本文主要是以上海洲際集團為例進行分析。（二） 上海洲際酒店集團人力資源管理現(xiàn)狀1上海洲際酒店員工基本情況整體來看，上海洲際酒店職能結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)比較完整，整個公司的機構(gòu)設(shè)置較為完整合理。公司總經(jīng)理不定期召開由副總經(jīng)理以上人員參加的總經(jīng)理辦公 會，對公司現(xiàn)狀及遇到的問題進行討論和決策， 部署下一階段的重點工作。每周 各部門召開一次部門工作會議，傳達總經(jīng)理辦公會的部署，總結(jié)安排本部門的工 作。對上海洲際酒店人力資源現(xiàn)狀，本文將從各層級人數(shù)分布、員工文化程度 分布、員工年齡結(jié)構(gòu)三個方面進行分析研究。公司現(xiàn)有在冊職工 532 人，全部員工中，包括高層管理人員、中層管理人員 和基層管理人員在內(nèi)的管

14、理人員占全部人數(shù)的 10%,服務(wù)人員占總數(shù)的 81.39%。 這說明上海洲際酒店是一個服務(wù)人員隊伍十分龐大， 而管理人員相對較少，崗位 結(jié)構(gòu)呈倒傘狀的企業(yè)。如表 1 所示：表 1 上海洲際酒店各層級人數(shù)分布統(tǒng)計表2趙金龍.萬科物業(yè)基層人員招聘的研究D.北京交通大學，2012.069崗位類別人數(shù)（人）所占比例高層管理人員50.94%中層管理人員132.44%基層管理人員356.58%行政人員81.51%銷售人員43381.39%輔助人員387.14%總計532100%對于上海洲際酒店的員工文化程度進行統(tǒng)計，上海洲際酒店全部員工中，大專、本科及以上學歷 64 人，占總數(shù)的 12%。占 88%的絕大

15、部分員工的文化程度 處于較低水平，員工文化程度整體偏低，說明上海洲際酒店是一個提供服務(wù)、 附 加值的勞動密集型企業(yè)。如表 2 所示：表 2 上海洲際酒店員工文化程度統(tǒng)計表文化程度人數(shù)（人）所占比例本科及以上254.70%大專397.33%中專26549.81%高中16731.39%初中及以下366.77%總計532100%對于上海洲際酒店的員工年齡分布情況，上海洲際酒店 69.36%的員工年齡 在35 歲以下。這說明該企業(yè)員工普遍比較年輕、精力旺盛、戰(zhàn)斗力強。如表3所示：表 3 上海洲際酒店員工年齡分布統(tǒng)計表年齡人數(shù)（人）所占比例25 歲以下24746.43%25-35 歲12222.93%1

16、036-45 歲11621.80%45 歲以上478.84%總計532100%2.上海洲際酒店人力資源管理現(xiàn)狀(1)薪酬體系的現(xiàn)狀上海洲際酒店現(xiàn)有的薪酬體系根據(jù)員工的職位不同而采用不同的標準，管理人員、行政人員和輔助人員的工資結(jié)構(gòu)為起薪標準 +考核工資，管理人員的起薪 標準分6 檔，行政人員的起薪標準分 4 檔，輔助人員的起薪標準分 6 檔，每檔相 差 100 元。一些市場營銷人員沒有底薪，實行績效工資。表 4 上海洲際酒店的薪酬體系職能標準等級薪酬標準管理人員起薪標準+考核工資1 級X+6002 級X+5003 級X+4004 級X+3005 級X+2006 級X+100行政人員起薪標準+考

17、核工資起薪標準分 4 檔，每檔差 100 元輔助人員起薪標準+考核工資起薪標準分 6 檔，每檔差 100 元銷售人員績效工資(2)員工培訓情況上海洲際酒店每年都要投入一定資金和時間安排培訓工作，但尚沒有形成系統(tǒng)的培訓體系且隨意性較大。上海洲際酒店的培訓對象主要是企業(yè)的基層服務(wù)人 員，培訓內(nèi)容主要是圍繞工作技能進行， 培訓方式主要是集體講授的方式， 包括 優(yōu)秀員工的工作經(jīng)驗、企業(yè)骨干的全員培訓，培訓時間也比較零散，沒有固定的 培訓周期，培訓周期短則三個月，長則一年。由于上海洲際酒店員工學歷水平集11中于中專及以下，這也給上海洲際酒店的員工培訓帶來一定的困難。 在上海洲際 酒店員工培訓中也基本上沒

18、有用到多媒體、視頻等現(xiàn)代培訓工具。（3） 激勵措施的現(xiàn)狀上海洲際酒店的獎勵措施完全是以貨幣性薪酬獎勵為主，根據(jù)員工的績效考核基于表現(xiàn)較為優(yōu)異者一定的貨幣獎勵。 同時，上海洲際酒店每年進行下一年的 工作規(guī)劃時會針對本年的工作績效和歷史數(shù)據(jù)以及來年的市場預(yù)測制定初步的 企業(yè)發(fā)展目標。但是上海洲際酒店制定的年度目標并不是與企業(yè)員工個人工作目 標相結(jié)合的，只是根據(jù)市場需求制定的。這就使得來年公司的發(fā)展目標與企業(yè)員 工的工作效益和收入分配沒有太大關(guān)系。 員工只需要做好自己的工作，一旦在組 織部門內(nèi)職務(wù)處于較高就會獲得企業(yè)的貨幣性獎勵。同時，員工的休假根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況而定。（4） 對員工的評價和考核現(xiàn)狀

19、上海洲際酒店對員工的考核內(nèi)容主要是員工的日常工作、公司的重點工作和領(lǐng)導(dǎo)特殊交代工作的完成情況進行評估。當然上海洲際酒店的具體考核是采用百 分制的形式由企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對所有員工的基本工作情況進行評估，績效、勤勞、能力、品行是四個主要的評判準則，其中績效占 30%,勤勞占 25%、能力占 25%、 品行占 20%。企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的評價結(jié)果即為最后的績效考核成績。上海洲際酒店現(xiàn)有的薪酬體系根據(jù)員工的職位不同而采用不同的標準，管理人員、行政人員和輔助人員的工資結(jié)構(gòu)為起薪標準 +考核工資，管理人員的起薪 標準分6 檔，行政人員的起薪標準分 4 檔，輔助人員的起薪標準分 6 檔，每檔相 差 100 元。一

20、些市場營銷人員沒有底薪，實行績效工資。（5） 公司文化特點上海洲際酒店是洲際酒店集團的一個分店， 洲際酒店是全球化的國際連鎖酒 店，在 100 個國家和地區(qū)擁有超過 4700 多家的連鎖酒店，旗下共有 10 個品牌， 洲際酒店提出的文化經(jīng)營理念是“打造客人摯愛的杰出酒店”，同時，致力打造全世界酒店行業(yè)的風標，創(chuàng)立一流的國際酒店品牌，建立優(yōu)秀的團隊，為客人提3趙松梅.淺談事業(yè)單位如何實現(xiàn)人力資源的合理配置與管理J.才智，2015，05： 357.12供一流的服務(wù)三、上海洲際酒店人力資源管理存在的問題（一）員工職業(yè)素養(yǎng)與酒店服務(wù)要求不符隨著社會的發(fā)展，酒店顧客對酒店服務(wù)的品質(zhì)要求越來越高，而酒店服

21、務(wù)的提供者一一員工的職業(yè)素養(yǎng)卻不能跟上顧客需求的變化，主要表現(xiàn)在員工職業(yè)素 養(yǎng)與酒店服務(wù)要求不符。在旅游局對旅游人員學歷統(tǒng)計調(diào)查表中，一個四星級 的酒店大專以上學歷人員還達不到 20%,本科、研究生更是歷歷在數(shù)。上海洲際4熊曉龍.人力資源配置對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響J.人力資源管理，2015，02： 19-20.13酒店全部員工中，大專、本科及以上學歷 64 人，占總數(shù)的 12%。占 88%的絕大 部分員工的文化程度處于較低水平， 員工文化程度整體偏低。 酒店員工應(yīng)提升自 身職業(yè)素養(yǎng)，不斷學習酒店相關(guān)業(yè)務(wù)知識，掌握良好的職業(yè)技能，以滿足顧客的 需求。（二） 員工跳槽引起人才流失隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各區(qū)

22、域之間的交流也越來越便利，越來越頻繁，同時，人 才的流動性也越來越大。酒店行業(yè)的員工流動性是公認最高的4。上海洲際酒店也存在著這樣的問題，雖然上海洲際酒店是國際性的連鎖大酒店， 其品牌效應(yīng)畢 業(yè)大學生中也有較高吸引力，但限于酒店自身的管理制度，加上畢業(yè)生工作前幾 年的不穩(wěn)定性，上海洲際酒店員工的跳槽率也比較高。 據(jù)上海洲際酒店人力資源 部門 2015 年底的統(tǒng)計，2015 年 6 月到 9 月份，共招聘了酒店專業(yè)專職大學生共 167 名，到 2015 年12 月底，這批新招的 167 名專職大學生中僅留下了 52 人， 跳槽離職率高達 69%。員工頻繁的跳槽不僅容易在員工中造成不穩(wěn)的工作情緒，

23、 更是人才的一大損失。所以，上海洲際酒店要能招得來人才，也要能留得住人才。（三） 員工培訓流于形式很多企業(yè)認為培訓是浪費人力物力財力，因此，有些酒店根本沒有任何培訓， 有些酒店的培訓也只是流于形式， 走走過場，比如上海洲際酒店的員工培訓。 在 培訓內(nèi)容的選擇上，也一味地為了省錢，請些業(yè)余的，甚至是外行來進行培訓， 培訓一律以講課為主，員工在繁忙的工作之余，對于這樣枯燥乏味的員工培訓早 已反感，因此，有培訓時，都抱著應(yīng)付了事的態(tài)度，甚至在培訓課上呼呼大睡， 培訓效果為負。酒店一看培訓效果不大，索性放棄了培訓課程，不再開展有關(guān)培 訓的活動。只有結(jié)合員工崗位實際需求，結(jié)合相適應(yīng)的培訓形式，同時，提高

24、員 工參與培訓的積極性，員工培訓才不會變成一紙空文，才會成為真正讓員工掌握 崗位技能，提高工作能力的培訓。 陳節(jié).企業(yè)人力資源配置模型的構(gòu)建 J中國市場，2015，04： 72-73.14（四）“權(quán)力”思想引起管理摩擦我國是個有著幾千年歷史的文明古國，老祖宗留下了數(shù)不盡的有形的無形的 財富，同時，幾千年的封建統(tǒng)治也留給了人們“權(quán)力”思想的余毒5。尤其是在 國內(nèi)大部分企業(yè)的管理者身上，從行事作風到管理風格，無不透露出“唯我獨尊” 的狹隘、偏執(zhí)的管理思想。在上海洲際酒店的管理者中，這種“權(quán)力”思想屢見 不鮮，有些管理者認為自己身份比下屬高， 為了保持所謂的威嚴，平常極少與下 屬進行必要的談話，這樣

25、，管理者也不知道自己的下屬到底在想什么， 工作能力 有哪些更無從了解，而下屬見到這樣冷漠的上司，反感、抵觸由然而生，這種情 緒很容易在工作上有分歧時暴發(fā)，從而產(chǎn)生一定摩擦。因此，管理者應(yīng)摒棄“權(quán) 力”思想帶來的固步自封與“唯我獨尊”，做到與下屬平等公開的有效的溝通， 方能進行有效管理，杜絕因“權(quán)力”思想作祟而產(chǎn)生的摩擦。155丁徽.供電公司人力資源優(yōu)化配置問題的研究J.新經(jīng)濟，2015，05: 78. 陳節(jié).企業(yè)人力資源配置模型的構(gòu)建 J中國市場，2015，04： 72-73.16四、解決上海洲際酒店人力資源管理問題的方法（一） 提高員工職業(yè)素養(yǎng)一方面來說，酒店在能力范圍內(nèi)應(yīng)盡可能招收高學歷的

26、員工，另一方面要注重對員工基本知識的培訓。課程設(shè)置的內(nèi)容一般為：酒店概況的介紹；酒店營業(yè) 部門和營銷部門運轉(zhuǎn)情況的簡介；酒店有關(guān)規(guī)章制度和員工手冊的學習。與此同時， 酒店需要對員工開展定期和不定期的新知識的培訓， 要給員工講授新的市 場觀念、新的酒店文化知識、新的促銷思維，典型的案例分析和多崗位的交叉培 訓，使員工不斷接受新的知識，在工作中逐漸提高自身的素質(zhì)， 更大限度的發(fā)揮 他們的才能。（二） 切實提高員工的薪酬福利水平以減少跳槽我國是個按勞分配剩余價值的社會主義國家，簡單地說，人付出了多少勞動就應(yīng)得到多少報酬。薪酬激勵機制也是留住優(yōu)秀員工的一個重要方法。當然，薪 酬的增加也不是無原則無上限

27、的， 而應(yīng)是合理的適度的，筆者認為，上海洲際酒 店應(yīng)制定合理的薪酬激勵制，同時，結(jié)合實際情況，切實提高優(yōu)秀員工的薪酬福 利水平，老話有一句：“一分價錢一分貨”，相應(yīng)的優(yōu)秀員工必得有相適應(yīng)的薪酬 水福利水平，這樣能在一定程度上減少跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。（三） 增強對員工的培訓和思想教育員工培訓和思想教育雖然在短期內(nèi)難以見成效，但對酒店的長期發(fā)展有著不 可估量的影響。有的酒店害怕一旦給了員工培訓，員工得到很好的培訓后，會趁 機跳槽到更好的單位。其實，這個比率是很小的。比如，上海洲際酒店一期培訓 班有 100 人，三個月培訓結(jié)束后，有 12 人辭職了，其中有 3 個員工的辭職理由 是回家生小孩，其他 9

28、人的辭職理由是回家另有發(fā)展，據(jù)了解，這辭職的12 人17中，有 6 人跳槽去了別家酒店，另外 6 人有 3 人處于孕期休息階段，3 人從事別 的行業(yè)，所以，培訓結(jié)束后，跳槽的人僅占 6%。6%這個數(shù)字還是比較低的，而 且，從另外一方面來說，這 6 人在培訓班里所學的是上海洲際酒店的文化管理經(jīng) 營理念，即使他們?nèi)チ藙e家酒店，帶去的是上海洲際酒店的文化管理經(jīng)營理念， 幾個月的培訓對于一個有著幾十年發(fā)展的酒店來說，影響可以說微乎其微，但留下的 88 人卻可以成為日后酒店的骨干力量， 這 88 人為酒店帶來的效益將遠遠超 過跳槽的 6 人帶給酒店的影響。（四）切實幫助員工制定并落實職業(yè)生涯規(guī)劃通過前面對上海洲際酒店員工的年齡的分析， 可以看到，酒店員工年齡多集 中在35 歲以下，正是青年時期，這個年齡段的年青人，不僅有著生存層面的需 求，更有著生活層面的需求，對職業(yè)生涯有一定的渴求，再者，酒店員工流動性 大，往往一個新員工培訓成熟了，很快又跳槽去了另外一公司或企業(yè)， 一個不穩(wěn) 定的團隊是無法滿足酒店的發(fā)展的。 因此，為了培養(yǎng)自己的員工隊伍，酒店應(yīng)從 自身發(fā)展藍圖出發(fā)，選拔優(yōu)秀的青年員工，投入資源對青年員工進行培訓，并結(jié) 合青