母子公司管理診斷報告課件

1、母子公司管理診斷報告課件20012001年年8 8月月一期咨詢報告之一一期咨詢報告之一秘密秘密母子公司管理診斷報告課件說明說明法人治理結構：委托代理關系的問題權力系統(tǒng)：董事及高管的職責發(fā)揮、兼職問題對下屬公司監(jiān)督控制：分權與控制的問題對經(jīng)營層考核激勵問題協(xié)調(diào)成員單位，實現(xiàn)資源共享的問題本報告為討論稿，并非最終結論本報告為討論稿，并非最終結論本報告重點關注的問題：本報告重點關注的問題：母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構概概 述述母子公司管理診斷報告課件改革創(chuàng)新和敬業(yè)精神使公司不斷取得成功改

2、革創(chuàng)新和敬業(yè)精神使公司不斷取得成功公司發(fā)展歷程辦事認真負責；不計較個人利益；以公司利益為重；具有較強歸屬感、責任感；具有良好的合作精神破除陳舊觀念，引進新的經(jīng)營理念、機制和先進技術：創(chuàng)辦合資企業(yè)改制上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度：把握機會,成功改制上市全方位改革、改組，解決國有企業(yè)的深層次問題：對下屬企業(yè)進行重組整頓：合并、關閉、限期扭虧1995年1986年1997年體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新三級跳公司綜合實力母子公司管理診斷報告課件多數(shù)員工認為需要進行資源整合, 實現(xiàn)共享23.1%20.7%52.7%不知道不需要需要隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，加強對資

3、源的整合，提升整體業(yè)績加強對資源的整合，提升整體業(yè)績?yōu)楦飨聦俟局该髅鞔_的發(fā)展方向；統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)資源共享；構建統(tǒng)一信息平臺，實現(xiàn)信息共享；優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)效益最大化公司規(guī)模的擴大對管理提出更高要求GOWORLD子公司分公司子公司分公司數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷下屬公司沿著各自的方向發(fā)展，缺乏相互協(xié)作，未充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢母子公司管理診斷報告課件然而，目前對下屬公司的管理方式不利于風險防范然而，目前對下屬公司的管理方式不利于風險防范信息屏蔽各自為政失控風險59歲現(xiàn)象目前對下屬公司的管理是充分信任，充分放權；而缺乏監(jiān)督控制，平靜的表面掩蓋了許多風險相互協(xié)作差本團體利益最大化道德風險所有權與經(jīng)營權

4、分離代理問題監(jiān)督與控制體系考核與激勵體系自律與物質(zhì)誘惑的選擇潛在風險經(jīng)理層不能享有經(jīng)營活動帶來的所有收益風險的防范依賴于有關人員的自覺目前的監(jiān)督體系不完善，而且考核與激勵體系也缺乏明確規(guī)定委托代理關系中，由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本；由于限制代理成本，便會存在道德風險總部指令難推行經(jīng)營風險意識差信息不對稱母子公司管理診斷報告課件信息資源分散，母子公司之間、子公司之間信息交流有限，制約了股份公司的發(fā)展市場、銷售等方面子公司各成體系，資源難以共享缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略理念和共同價值，內(nèi)部整合不到位，導致公司整體優(yōu)勢沒有發(fā)揮下屬企業(yè)之間各自為政，難以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模效應也不利于充分發(fā)揮規(guī)模效應也不利于充

5、分發(fā)揮規(guī)模效應股份公司職能部門沒有發(fā)揮應有職能。作為參謀部門，為高層提供決策信息和依據(jù)，但是信息搜集渠道不暢通，下屬公司本位主義思想較嚴重。 不能充分掌握各單位設備利用及緊缺信息，調(diào)劑余缺，避免一方設備閑置，而另一方重復購進的雙重浪費沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價格優(yōu)惠利益各公司管理水平參差不齊，而管理制度、管理人才難以流動母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件股份公司基于公司章程，遵循法人治理結構對子股份公司基于公司章程，遵循法人治理結構對子公

6、司進行管理公司進行管理控制權發(fā)揮不足，母公司難以獲得充分信息：董事參與經(jīng)營，不利于監(jiān)督權的行使；多數(shù)是事后控制，事中控制少。超聲電子（集團）公司股份公司超聲印制板超聲顯示器75%75%四川印制板62%深圳華豐55%占總股本62.36%子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會委托代理委托代理母公司所有權控制權經(jīng)營權參加監(jiān)督監(jiān)督法人治理結構過于強調(diào)子公司獨立性，對派出董事缺乏管理，導致子公司缺乏控制母子公司管理診斷報告課件從股份公司組織結構及匯報關系看，權力系統(tǒng)不規(guī)范從股份公司組織結構及匯報關系看，權力系統(tǒng)不規(guī)范董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審室主任證券部發(fā)展部辦公室主任內(nèi)審室辦公室博士后工

7、作站財務部經(jīng)理財務部董事會秘書股東大會監(jiān)事會PCB公司儀器公司覆銅板廠LCD公司董事長總經(jīng)理子公司董事會母子公司管理診斷報告課件對子公司經(jīng)營層缺乏有效監(jiān)督管理，不利于組織對子公司經(jīng)營層缺乏有效監(jiān)督管理，不利于組織持續(xù)健康發(fā)展持續(xù)健康發(fā)展監(jiān)督管理方式：監(jiān)督管理方式： 子公司董事會 股份公司與子公司的契約：股份公司章程授權，子公司董事會委托 子公司監(jiān)事會母公司對子公司的管理以不干涉子公司自主經(jīng)營權為原則，避免外行管理內(nèi)行的現(xiàn)象，其統(tǒng)一管理的意志通過兩個途徑實現(xiàn)：利益吸引，接受統(tǒng)一管理、服務可獲得利益，使子公司離不開母公司通過派出的經(jīng)理，借助于經(jīng)理的管理決策來實現(xiàn)現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：對子公司的管理主要通過派

8、駐董事直接參與經(jīng)營活動來實現(xiàn)。而董事不能真正代表絕大多數(shù)股東的利益，存在道德風險：需要完善監(jiān)督來避免風險對子公司的監(jiān)督出現(xiàn)斷層母子公司管理診斷報告課件現(xiàn)行分工形式不利于從公司的全局出發(fā)考慮問題現(xiàn)行分工形式不利于從公司的全局出發(fā)考慮問題高管各兼一個下屬單位總經(jīng)理，會首先注重本團體利益，而難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動；由于不易劃分責任，會導致總公司過多干預子公司的自主經(jīng)營活動身兼數(shù)職，不便于考核管理層兼職現(xiàn)象是否利于正常工作其他否，導致管理層次混亂否，顧此失披是，可減少部門協(xié)調(diào)是，人才充分使用百分比40302010031252024數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理顯示器CC

9、TC董事長覆銅板儀器 多數(shù)員工認為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有1/3的員工認為會導致管理層次混亂，有1/4認為容易導致什么都管，什么都管不好，顧此失彼母子公司管理診斷報告課件內(nèi)部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責，內(nèi)部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責，受總經(jīng)理的領導受總經(jīng)理的領導董事會總經(jīng)理內(nèi)審室主任內(nèi)審室股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會負責監(jiān)督董事會、經(jīng)營層，獨立行使監(jiān)督職能，向股東大會匯報工作內(nèi)審室職責由總經(jīng)理確定，內(nèi)審室主任由監(jiān)事會主席兼任，向總經(jīng)理匯報工作 如果內(nèi)審室受總經(jīng)理委托，對公司的經(jīng)營活動進行內(nèi)部審計，則不應由監(jiān)事會主席擔任內(nèi)審室主任；如果內(nèi)審室受監(jiān)事會委托行使職能，則應

10、直接由監(jiān)事會領導。母子公司管理診斷報告課件總之，總之，“集而不團集而不團”的現(xiàn)象導致企業(yè)集團的資源分的現(xiàn)象導致企業(yè)集團的資源分散散組織結構不規(guī)范內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱母子公司關系沒有理順經(jīng)營和監(jiān)督職能不分削減股份公司的整體價值下屬公司各自為政總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價值?！凹粓F”的現(xiàn)象母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件作為母公司的重要職能

11、，為子公司制訂發(fā)展計劃作為母公司的重要職能，為子公司制訂發(fā)展計劃的力量薄弱的力量薄弱股份公司難以提出明確任務，只是根據(jù)下邊報上來的計劃（主要包括產(chǎn)量、成本、品質(zhì)、銷售額）進行簡單調(diào)整后再發(fā)下去計劃的現(xiàn)狀思想重視不夠掌握信息不充分人力資源投入不足原因確定計劃目標以及如何實現(xiàn)目標有助于實現(xiàn)企業(yè)目的和目標要有何種組織結構需要什么人、何時需要如何最有效領導員工提供控制標準解決計劃是管理工作的基礎母子公司管理診斷報告課件工作崗位股份公司副總及以上級子/ 分 公司副總經(jīng)理部門經(jīng)理級部門經(jīng)理以下級一般技術、行政人員一般生產(chǎn)人員百分比1009080706050403020100公司戰(zhàn)略不了解不太了解一般了解1

12、7825231753504959171004037231850數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷制訂發(fā)展計劃能力不足難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略以及對各項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略了解現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略不了解不太了解一般了解百分比60504030201002153233導致難以根據(jù)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司確定發(fā)展計劃導致難以根據(jù)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司確定發(fā)展計劃有較明確的發(fā)展目標，但戰(zhàn)略計劃在高層管理者頭腦中，而且缺乏定量分析一般員工基本不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不利于戰(zhàn)略實施不能進行戰(zhàn)略分解，為子公司制訂具體、可操作的發(fā)展計劃子公司發(fā)展計劃中的指標只是根據(jù)上年數(shù)據(jù)簡單估算，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的全面細致分析沒有編制預算，協(xié)調(diào)資金

13、的使用，保證目標的實現(xiàn)；也不利于計劃控制母子公司管理診斷報告課件對子公司難以均衡合理的授權，影響了母公司對子公司難以均衡合理的授權，影響了母公司的控制地位的控制地位最高層管理人員必須保持某些職權，至少是足以對計劃和下屬人員的業(yè)績審查的職權必須保持足夠的權力以保證他們的確將權力授予下屬人員時，他能按照授權所希望的方式和目的來使用這個職權過于分權會導致：過于分權會導致：1、代理成本加大：不按照公司價值最大化來決策，可能會按照經(jīng)營層人員價值最大化做出決策2、增加協(xié)調(diào)成本：兩個組織各自獨立做出決策，有可能導致資源重復浪費3、對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實現(xiàn)信息共享公司目前的分權狀

14、況導致控制成本增加，控制難度加大過于集權的成本：過于集權的成本：1、信息傳遞的成本，或因為缺少相關信息而決策失誤的成本；2、機會成本：不能從事其他工作；3、不利于鍛煉和激勵員工母子公司管理診斷報告課件授權而沒有明確責任，自我約束能持續(xù)多久？授權而沒有明確責任，自我約束能持續(xù)多久？現(xiàn)在對子公司的管理方式更傾向于柔性管理，弱化了剛性管理責任與權力是一對孿生物，下放權力的同時承擔相應的責任賦予子公司一定權力，卻沒有嚴格責任要求及考核，管理更多是出于一種信任既要明確責任，還要規(guī)定相應利用人、物、財以及信息等資源的權力。權力范圍小于工作要求，會導致責任無法履行，任務無法完成；而如果權力過大，雖能保證任務

15、的完成，但會導致不負責任的濫用，甚至會危及整個系統(tǒng)的運行理由是用人不疑，疑人不用的風格及以人為本的經(jīng)營理念通過感情好、自覺、合作意識強、具有奉獻精神進行管理通過制度化、規(guī)范化管理，做到責權明確，責權一致責權一致母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件缺乏市場占有率、銷售增長率等長期性指標會努力工作，不需要進行嚴格考核自覺代替考核，任務的下達失去意義自覺代替考核，任務的下達失去意義對子公司的考核指標考核主要目的： 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，為被考核者指明努力方向，確定奮

16、斗目標 考核結果為子公司總經(jīng)理及子公司整體績效工資的核算提供依據(jù) 為晉級、升遷、獎懲等提供依據(jù) 確定人才開發(fā)政策，改善原有教育培訓工作 對子公司考核方式及目的對子公司經(jīng)理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價主要是計劃中的產(chǎn)量、成本、品質(zhì)、銷售額等基本生產(chǎn)與銷售方面的指標主要基于上報的數(shù)據(jù)進行考核。而目的只是對經(jīng)營績效做大致了解母子公司管理診斷報告課件目前對子公司經(jīng)理層的激勵措施難以保證公司目前對子公司經(jīng)理層的激勵措施難以保證公司發(fā)展的動力發(fā)展的動力潛在風險：潛在風險：如果沒有合理的分配制度，企業(yè)的前途不是和自己的利益休戚相關，領導者就很可能為了追求一時的風光盲目決策，經(jīng)營過程發(fā)生短期行為。成功了

17、，他可以成為明星；失敗了，與自己切身利益關系不大，損失再大反正是國家背起來上述措施，公司多數(shù)都采用過，但由于激勵制度不健全或不透明，實施隨意性強，員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果主要激勵手段內(nèi)在激勵外在激勵更大決策權承擔更大的責任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權股權住房休假交通保險1009080706050403020100沒影響影響不大影響比較大影響很大11136733605346301767333234441723子分公司副總股份副總及以上工作努力程度對工資的影響根據(jù)員工問卷中工作努力程度對工資影響調(diào)查， 2/3股份公司副總及以上人員認為影響不大；下屬公司

18、副總沒有人認為會有很大影響。說明對他們的考核激勵不夠，容易導致工作積極主動性下降母子公司管理診斷報告課件制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決，制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決，“保密保密”成為成為“暗箱操作暗箱操作”的借口的借口保密工資制對員工積極性影響不清楚正面影響大沒影響負面影響大百分比1009080706050403020100您現(xiàn)在的崗位屬于股份公司副總及以上級子/ 分 公司副總經(jīng)理部門經(jīng)理及副經(jīng)理級部門經(jīng)理以下管理人員一般技術、行政人員一般生產(chǎn)人員75101511114431374345424645根據(jù)問卷調(diào)查，只有不到三成員工認為保密工資制具有正面影響。其中，一般員工多數(shù)認為其負面影響大于正面

19、影響；而管理層普遍認為其正面影響大超過40%的員工感到晉升沒有明確考核標準；只有35%的員工認為公司的規(guī)章制度能夠嚴格執(zhí)行公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具備了條件工資體系公開化，體現(xiàn)公平數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件監(jiān)督控制：業(yè)績、權限、人事、信息控制監(jiān)督控制：業(yè)績、權限、人事、信息控制保證保證目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)所有者即是經(jīng)營者，同時具有決策管理和決策控制權力才有意義；而如果所有著與經(jīng)營者相分離，就會出現(xiàn)代理問題，決策管理與決

20、策控制就應分離董事會：決策控制經(jīng)營層：決策管理監(jiān)督控制權；獎勵和解雇經(jīng)營層的權力決策管理權；同時具有監(jiān)督下層職員的權力 控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權化管理對子公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權限、信息四個方面。 總體來看，股份公司沒有完善的控制體系，對子公司授權之后，依賴于經(jīng)營層的自覺而缺乏監(jiān)督控制控制集權審定并監(jiān)督?jīng)Q策開始并執(zhí)行決策母子公司管理診斷報告課件根據(jù)公司的發(fā)展狀況不同，進行不同程度授權根據(jù)公司的發(fā)展狀況不同，進行不同程度授權決策權力公司成熟程度分權程度越高，控制越有必要先進技術的應用任務內(nèi)容組織規(guī)?；顒臃稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需要管理制度外部環(huán)境收益穩(wěn)定性覆銅板超聲

21、儀器超聲顯示器超聲印制板分權集權母子公司管理診斷報告課件針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制一：針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制信息控制印制板顯示器儀器覆銅板定期述職定期匯報和上報定期審計 定期述職：分/子公司總經(jīng)理向董事會和母公司總經(jīng)理定期述職 定期匯報和上報：分/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和其他職能部門定期匯報和上報 對分/子公司進行定期內(nèi)外部審計信息控制下屬公司表示沒有急需加強需要加強表示不足表示較完善母子公司管理診斷報告課件針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制二：針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制二：權限控制權限控制印制板顯示器儀器覆銅板投資決策權經(jīng)營計劃及預算技術改造和基

22、建重大合同的簽訂借貸、擔保、信用權限控制下屬公司表示沒有急需加強需要加強表示不足表示較明確母子公司管理診斷報告課件針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制三：針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制業(yè)績控制印制板顯示器儀器覆銅板產(chǎn)量、銷售收入等銷售增長率、市場份額等增長指標資產(chǎn)回報率等財務指標QDCF新產(chǎn)品推出能力業(yè)績控制下屬公司表示沒有急需加強需要加強表示不足表示較完善母子公司管理診斷報告課件針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制四：針對授權情況，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制人事控制印制板顯示器儀器覆銅板對高管的任免對高管的輪崗對高管的考核對高管的獎懲員工職業(yè)生涯指導人事控制下屬公司表示沒有

23、急需加強需要加強表示不足表示較完善母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制總部職能部門需要下屬公司協(xié)作時往往得不到支持下屬公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差規(guī)模效應不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關系的成員之間的溝通渠道不暢員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意

24、與其他部門妥協(xié)利益保障：通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務服從制度企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設，塑造良好氛圍，增強凝聚力缺乏導致結果表現(xiàn)母子公司管理診斷報告課件問題總結問題總結母子公司管理診斷報告課件第二部分第二部分 母分公司管理診斷母分公司管理診斷母子公司管理診斷報告課件目前股份公司對分公司的管理是按對利潤中心的管理來實施的對責任中心控制對責任中心控制控制結構 內(nèi)部組織機構總部控制對象 事業(yè)部經(jīng)理層人事控制的關鍵點 選派任命總經(jīng)理經(jīng)營業(yè)務控制 下達計劃責任中心定位 利潤中心法律地位 非法人 當一個責任中心的財務表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的

25、差額，來衡量時，此責任中心就可以定為利潤中心各分公司符合利潤中心的條件，股份公司對其管理可按母公司對利潤中心的管理方式母子公司管理診斷報告課件計計 劃劃母子公司管理診斷報告課件股份公司缺乏對分公司預算制定的有效指導與控制，分公司預算不能起到應有的作用股份公司的總體計劃分公司的經(jīng)營計劃分公司的作業(yè)計劃股份公司進行分解分公司分解股份公司的總預算分公司的經(jīng)營預算股份公司進行簡單的匯總超聲電子目前的現(xiàn)狀計劃分解過程分公司計劃不能很好的適應市場波動，造成斷貨現(xiàn)象的發(fā)生（超聲儀器公司）結果預算是計劃的數(shù)量表示，一個完整的預算包括營業(yè)預算和財務預算營業(yè)預算包括：銷售預算、采購預算、銷貨成本預算、營業(yè)費用預算

26、、預算捐贈益表財務預算包括：資本預算、現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表預算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，以使組織的整體目標與部分目標相一致預算提供了一個確定的預期，這是評判以后業(yè)績的最好框架預算通過明確經(jīng)理們在計劃中所負的責任，使他們思想超前母子公司管理診斷報告課件組組 織織母子公司管理診斷報告課件過度授權不利于公司的有效協(xié)調(diào)過度授權不利于公司的有效協(xié)調(diào)公司的方向和目標是否明確公司的規(guī)則、標準是否明確公司的信息是否廣泛、系統(tǒng)、精確，傳遞是否通暢結構體系是否合理，是否有利于領導授權被授權的職工是事具有達到組織目標所必需的知識與能力公司的控制系統(tǒng)是否完善股份公司對各分公司過度的放權，沒有考慮分公司在人員、管理、控制

27、等方面的能力，造成股份公司與各分公司、各分公司之間難以協(xié)調(diào)，各分公司內(nèi)部協(xié)調(diào)也困難股份公司沒有相應的控制制度來配合對各分公司的放權授權需要考慮的因素超聲電子目前的現(xiàn)狀考慮的關鍵性因素是：是否有利于達到公司的成本-效益、管理努力要求，是否有利于公司的目標一致母子公司管理診斷報告課件在組織結構的設置方面股份公司缺乏有在組織結構的設置方面股份公司缺乏有效的指導效的指導做為利潤中心的分公司在組織結構設置時，需要股份公司進行監(jiān)督、指導，對關鍵職能部門的設置及關鍵職能部門的負責人要由股份公司來確定，或者由分公司提出方案和人選，最后由股份公司來決定。股份公司對利潤中心的分公司的管理缺乏，表現(xiàn)在分公司在設置一

28、些關鍵職能部門時，沒有進行有效的監(jiān)督指導，關鍵職能部門的負責人也是由分公司自己決定，股份公司也沒實行最后的簽批，也沒有進行審查。結果：分公司一些關鍵職能部門設置不合理，影響這些關鍵職能部門發(fā)揮其應有的職能，使這些關鍵職能部門形同虛設。例如超聲儀器公司的財務部門設置在生產(chǎn)部下面，就影響了財務部門正常發(fā)揮其職能。母子公司管理診斷報告課件股份公司對分公司關鍵職能部門的負責人的選擇方面沒有嚴格按標準執(zhí)行做為利潤中心的分公司擁有很多的決策權，這就要求關鍵性職能部門的負責人要有很強的專業(yè)技能、管理技能以及溝通技能目前的現(xiàn)狀：各分公司關鍵職能部門的負責人在專業(yè)技能、管理技能方面達不到其所在崗位的要求，例如覆

29、銅板廠的財務負責人是剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)驗不足，而超聲儀器公司的財務負責人的學歷僅為初中結果：不能很好的發(fā)揮分公司職能部門應有的指導職能母子公司管理診斷報告課件對分公司領導層的權力分配不太合理，導致了分公司管理人員間的不協(xié)調(diào)成功的管理團隊會產(chǎn)生1+12的管理效應結果：管理者精力分散，沒有將時間與努力放在工作中；出現(xiàn)問題互相推卸責任；工作中互相扯皮，延誤工作；影響其他人的工作積極性管理層不協(xié)調(diào)產(chǎn)生于權力分配不合理、職責不清、工資和福利不均衡以及個人的工作風格、受教育程度、經(jīng)驗等現(xiàn)狀：各分公司中均有管理層不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在分公司經(jīng)理與副經(jīng)理之間、副經(jīng)理與副經(jīng)理之間，主要原因是權力分配不合理母子

30、公司管理診斷報告課件股份公司高管兼任分公司經(jīng)理，嚴重影響了對分公司的管理高管兼分公司總經(jīng)理會影響對分公司的管理，原因：一、高管的報酬在股份公司領取，與分公司的經(jīng)營業(yè)績無關，影響對分公司經(jīng)營的管理；二、股份公司相關職能部門無法對兼任分公司經(jīng)理的高管進行考核；三、在討論分公司的許多重要決策問題上，兼任分公司經(jīng)理的高管人員會首先注重本團體利益，而難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動。管理層兼職現(xiàn)象是否利于正常工作其他否，導致管理層次混亂否，顧此失披是，可減少部門協(xié)調(diào)是，人才充分使用百分比40302010031252024數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 多數(shù)員工認為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有1

31、/3的員工認為會導致管理層次混亂，有1/4認為容易導致什么都管，什么都管不好，顧此失彼結果：一、影響了分公司的經(jīng)營業(yè)績；二、股份公司職能部門無法行使對分公司的管理、監(jiān)控職能母子公司管理診斷報告課件人員配置：一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成職能發(fā)揮不力和考核困難每個人只能有一每個人只能有一個直接上級，否個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成揮的問題，造成難以考核，或者難以考核，或者下級的無所適從下級的無所適從董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理兼任超聲儀器公司經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理兼管覆銅板廠經(jīng)理兼任發(fā)展部部主任母子公司管理診斷報告課件控控 制制母子公司管理診斷報告課件一個設計良好的

32、績效評價系統(tǒng)：區(qū)分不同層次的控制；創(chuàng)建責任中心；選擇關鍵因素和懼相關信息；允許控制的多樣化；避免誤導性衡量；警惕消極監(jiān)測績效評價系統(tǒng)建立一套可以量化或便于衡量的指標對這些指標進行考核掌握關鍵活動的實施效果控制雇員和單位的行為，實現(xiàn)組織目標包括傾向獎勵（分級付薪制度、紅利、利潤分配制度以及按生產(chǎn)額或銷售額獎勵制度等）、非貨幣獎勵升遷、晉升和提高地位等）激勵系統(tǒng)對分公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權限、信息四個方面。對分公司授權之后，必須建立完善的控制體系，對分公司進行監(jiān)控，不能依賴于分公司經(jīng)營層的自覺控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權化管理股份公司對分公司進行有效的監(jiān)督控制可以保證

33、股份公司對分公司進行有效的監(jiān)督控制可以保證目標的實現(xiàn)目標的實現(xiàn)母子公司管理診斷報告課件股份公司對分公司業(yè)績指標方面的控制流動資產(chǎn)質(zhì)量指標各分公司為利潤中心經(jīng)濟效益指標綜合指標母子公司管理診斷報告課件股份公司缺乏對分公司經(jīng)濟效益指標的控制銷售收入、凈利潤、銷售額增長率、單位銷售額的利潤率、市場占有率、費用額度（管理費用、銷售費用）工資總額、投資回報率分公司在每年年初上報股份公司一份預算，包括生產(chǎn)、銷售、工資總額等，股份公司批準后即為分公司的目標，年末沒有完成，沒有獎懲措施，也沒市場方面的控制指標超聲電子股份公司對分公司所控制的經(jīng)濟效益指標分公司出現(xiàn)銷售收入下降，市場占有率下降但各種費用卻沒有減少

34、，例如超聲儀器分公司銷售收入下降了，而管理費用、銷售費用基本不變造成的結果母公司對利潤中心的事業(yè)部控制的經(jīng)濟效益指標母子公司管理診斷報告課件股份公司對分公司流動資產(chǎn)方面缺乏有效的控制應收帳款增長率、應收賬款占銷售收入百分比、應收帳款帳齡情況；其他應收款；預付貨款；存貨檔量、存貨盤點頻率目前股份公司對分公司的應收帳款、其他應收賬款、預付貨款、存貨檔量、存貨頻率沒有明確的管理制度，完全由各分公司自已決定各分公司應收帳款、存貨過多，超聲儀器分公司2000年實現(xiàn)銷售收入796萬元，而應收賬款凈額達635.6萬元；存貨高達464.6萬元。覆銅板廠實現(xiàn)銷售收入境454萬元，應收賬款凈額達2429萬元；預付

35、賬款達111萬元；存貨凈值達2201萬流動資產(chǎn)質(zhì)量控制指標超聲電子的現(xiàn)狀結果母子公司管理診斷報告課件股份公司對各分公司沒有綜合指標控制為了公司的長遠發(fā)展，股份公司對利潤中心的分公司除了進行經(jīng)濟效益指標、流動資產(chǎn)質(zhì)量指標的控制外，還應該設計綜合控制指標現(xiàn)狀：股份公司對各分公司沒有衡量新產(chǎn)品開發(fā)情況的新產(chǎn)品銷售占銷售額的百分比控制指標，也沒有衡量客戶滿意度、公司形象的指標結果：超聲儀器廠新產(chǎn)品銷售不利，產(chǎn)品更新?lián)Q代穩(wěn)慢，市場競爭力下降，市場占有率下降，公司獲得能力下降（覆銅板廠成立不久，這個的問題還不突出）母子公司管理診斷報告課件對分公司難以均衡合理的授權，影響了股份公司對分公司實施有效的控制最高

36、層管理人員必須保持某些職權，至少是足以對計劃和下屬人員的業(yè)績審查的職權必須保持足夠的權力以保證他們的確將權力授予下屬人員時，他能按照授權所希望的方式和目的來使用這個職權股份公司保有對分公司的重大決策、信用擔保方面的控制權力，對于重大財務事項、重大合同的簽定、工資總額、不良資產(chǎn)清理/處置方面的審批權力下放各分公司分公司重大財務事項、重大決策、合同管理、信用擔保、不良資產(chǎn)清理/處置、工資總額等方面的事項應該由股份公司決定結果：分公司在處置不良資產(chǎn)時出現(xiàn)了不當?shù)奶幚矸绞?，例如覆銅板廠在處理廢銅時出現(xiàn)定價不當?shù)默F(xiàn)象均衡合理的授權目前的現(xiàn)狀母子公司管理診斷報告課件股份公司對分公司的人事控制授權較大股份公

37、司對分公司總理經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人進行選派、任免、考核、獎懲。股份公司對各分公司的人事制度要明確的規(guī)劃股份公司指導各分公司制定各種人事制度，并審批分公司的人事制度包括人員數(shù)額、工資、福利、保險等政策政策制度人事規(guī)劃關鍵崗位負責人目前股份公司對各分公司的總經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人沒有進行有效的考核與獎懲制度股份公司對各分公司的人事也沒有明確的規(guī)劃各分公司擁有很大的人事權，各分公司有權決定本公司的人員數(shù)額、工資、福利、保險等政策規(guī)范的人事控制超聲電子的現(xiàn)狀母子公司管理診斷報告課件超聲電子的現(xiàn)狀應該有的匯報制度各分公司對股份公司沒有嚴格的匯報制度各分公司沒定期向董事會、監(jiān)事會報告資產(chǎn)運作和資金收

38、支情況各分公司沒有向股份公司匯報工資報表清冊及人力資源情況各分公司只向股份公司匯報財務報表，沒有匯報流動資產(chǎn)單項業(yè)務占用情況。各分公司每季向股份公司財務部匯報流動資產(chǎn)（包括應收賬款、其他應收款、預付貨款、存貨）單項業(yè)務占用情況，每月匯報財務報表及財務善說明書、每月匯報成本分析各分公司定期向股份公司財務部匯報資產(chǎn)運作和資金收支情況各分公司每月報送工資報表清冊信息控制財務情況及流動資產(chǎn)占用情況資產(chǎn)運作和資金收支情況工資及人力資源情況母子公司管理診斷報告課件審計職能不足，難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性，實現(xiàn)可控、在控目前股份公司的審計力量薄弱，對各分公司沒有及時進行有效的審計，各分公司內(nèi)部

39、也沒有建立建全的內(nèi)部審計制度，例如：分公司財務對本公司的庫存基本上沒有盤點，倉庫一個月才上報財務一次報表財務審計預算審計會計審計固定資產(chǎn)審計合同審計分公司總經(jīng)理、財務負責人離任審計發(fā)現(xiàn)問題及時匯報，及時糾正，形成集團內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制目前股份公司對各分公司缺少下面幾方面的審計工作：財務、存貨、財產(chǎn)的完整安全；控制制度的健全性、有效性與執(zhí)行狀況；財務收支計劃、投資和費用預算、信貸計劃的執(zhí)行；財會報表和經(jīng)濟核算報表的合法性和真實性；行政領導、組織人事、采購、行銷作業(yè)等方面的管理控制的合理性和有效性；管理方針、目標、計劃和規(guī)章制度的落實執(zhí)行情況；各種資源的使用效率與效果情況；重要管理決策是否

40、可行和有效；重要或大額經(jīng)濟合同、協(xié)議以及合同的履行情況；重要或大額財產(chǎn)購置、報損、報廢情況；部門經(jīng)理級以上管理人員離任和專項審計工作。母子公司管理診斷報告課件考核方面：股份公司對各分公司及分公司高層領導缺乏明確的考核激勵制度依據(jù)各分公司的計劃及股份公司審計部門的審計結果對各分公司進行考核，決定各分公司的工資總額考核各分公司的總經(jīng)理、財務負責人，并根據(jù)考核結果發(fā)放工資、獎金、津貼、補貼等各分公司沒有計劃報股份公司，股份公司也沒有計劃下達各分公司股份公司對各分公司沒有考核的依據(jù)股份公司對各分公司沒有統(tǒng)一、規(guī)范的審計股份公司對各分公司缺乏了解，無法對各分公司做出正確的考核股份公司目前沒有對各分公司的

41、考核激勵制度股份公司目前對各分公司基本上沒有考核目前超聲電子的現(xiàn)狀股份公司對分公司考核的內(nèi)容母子公司管理診斷報告課件導讀導讀建議建議 溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 監(jiān)督監(jiān)督控制控制 考核考核激勵激勵 計劃與計劃與組織組織 法人治法人治理結構理結構 概述概述母子公司管理診斷報告課件管理子公司的基本原則：充分授權，嚴格監(jiān)督管理子公司的基本原則：充分授權，嚴格監(jiān)督優(yōu)勢1、由子公司自主經(jīng)營2、可以培養(yǎng)經(jīng)營者3、可以向經(jīng)濟增長部們提供資金4、可以規(guī)避風險5、可以對應不同的制度6、在公司內(nèi)進行冒險試驗將變得容易劣勢1、獨立經(jīng)營將加強單干2、沒有統(tǒng)一納稅的優(yōu)勢3、擔心對母公司的干預4、在分紅政策上是否有自主性1、母公司

42、制訂明確的目標2、謀求力量的集中3、制訂對子公司業(yè)績進行評價的標準為了整個股份公司的繁榮和發(fā)展為了整個股份公司的繁榮和發(fā)展建議股份公司對子公司管理的主要權利：規(guī)劃發(fā)展權、投資回報權、重大決策權和經(jīng)營者管理權、考核激勵權、運營監(jiān)督控制權?？毓晒竟芾淼膬?yōu)劣勢：母子公司管理診斷報告課件建立股份公司整體戰(zhàn)略，建立股份公司整體戰(zhàn)略，明確各子公司明確各子公司的發(fā)展目標的發(fā)展目標市場地位革新生產(chǎn)能力財務資源收益性管理者的業(yè)績和培養(yǎng)員工的業(yè)績和態(tài)度社會責任確定子公司的年度發(fā)展目標各業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略強化核心業(yè)務，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整

43、組織結構戰(zhàn)略實施進行績效考評的基礎以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，為子公司經(jīng)營活動確定方向母子公司管理診斷報告課件以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權力系統(tǒng)以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權力系統(tǒng)通過工作分析和崗位評價，進行合理分工明確崗位職責，做到責權明確、責權一致所有權與經(jīng)營權真正分離取消兼職現(xiàn)象，明確職責，強化匯報關系加強對經(jīng)營層的考核與激勵充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督職能建立監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴肅性和公正性，監(jiān)督機構和執(zhí)行機構應該分開根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進行組織結構調(diào)整構建統(tǒng)一信息平臺：通過Intranet，實現(xiàn)管理制度傳達、員工經(jīng)驗交流、工作匯報、企業(yè)文化宣傳等功能母子公司管理診斷報告課件加強財務控

44、制加強財務控制這一命脈這一命脈財務資源的統(tǒng)一配置資金的集中調(diào)度預決算管理對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理關聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排目前公司財務人員力量薄弱，需要通過招聘或培訓提高素質(zhì)使各業(yè)務單位實現(xiàn)財務協(xié)同效應來創(chuàng)造價值財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是公司總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財務控制的途徑財務控制的目標急需解決的問題母子公司管理診斷報告課件拓寬人才引進渠道，加強內(nèi)部人才流動，使用人機制充滿活力基于公司法、公司章程，對經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定。人員聘用徹底擺脫行政干預，通過市場途徑解決人員聘用問題

45、拓寬管理層人員“能下”的渠道，營造“能上”的環(huán)境和條件，建立起能上能下、能進能出、具有生機與活力的用人機制股份公司內(nèi)部統(tǒng)一人力資源的聘用、管理和調(diào)配，使人才發(fā)揮出最大價值豐富招聘渠道，可采用的方式包括：內(nèi)部招聘：競聘外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場母子公司管理診斷報告課件管理分管理分/ /子公司的關鍵：分子公司的關鍵：分/ /子公司經(jīng)理業(yè)績指標確定、子公司經(jīng)理業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和激勵監(jiān)督、考核和激勵 設計主要考核指標 決定主要考核指標的權重 評議和修正關鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同 根據(jù)年終業(yè)績評估結果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲 設計并實施對經(jīng)理

46、層有重大 影響并可行的激勵體制 各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會匯報實際業(yè)績達成狀況 制定提高和改善業(yè)績的方案1 1、確定績、確定績效考核指標效考核指標2 2、 建立與建立與業(yè)績掛鉤的業(yè)績掛鉤的激勵體制激勵體制3 3、考核績效、考核績效 的完成情況的完成情況 4 4、根據(jù)考評、根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)獎懲母子公司管理診斷報告課件健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實根據(jù)公司戰(zhàn)略，結合長短期利益、財務指標和非財務指標、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標 增加收入； 降低成本； 提高生產(chǎn)率； 加強資產(chǎn)的利用和減少風險股東如何看我們 產(chǎn)品和服務因素：功能

47、、質(zhì)量和價格； 同客戶的關系：客戶購貨時提供高質(zhì)量服務，建立良好的私人關系； 形象和聲譽用戶如何看我們 新產(chǎn)品新技術推出能力； 員工滿意程度、繼續(xù)為公司效力；生產(chǎn)效率； 雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；個體同總體戰(zhàn)略的結合我們在學習和革新創(chuàng)造未來方面做得怎樣 保持領先的關鍵技術； QM：成品率、返工率、退貨率； 生產(chǎn)周期； 成本：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制； 工藝能力我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠景財務方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面革新與學習方面母子公司管理診斷報告課件對印制板公司的績效評價主要指標：對印制板公司的績效評價主要指標：利潤；利潤率；銷售增長率；現(xiàn)金流量；凈資產(chǎn)回報率獲得新客戶數(shù)；老客戶流失率；客戶滿意程度；客戶投訴率市場份額新產(chǎn)品新技術的推出能力；員工滿意程度；員工的態(tài)度和能力；每位員工創(chuàng)造的收入成品率；退貨率；生產(chǎn)周期；按時完成訂單率；單位產(chǎn)品成本；客戶定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略和遠景財務方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面革新與學習方面母子公司管理診斷報告課件對顯示器公司的績效評價主要指標：對顯示器公司的績效評價主要