績效和薪酬復(fù)習(xí)提綱

1、第五章績效管理重點是平衡計分法、關(guān)鍵績效指標法，涉及的知識點都要掌握。第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計1績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1）績效管理的地位、作用、建立原因； 2）績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；3）績效管理不同對象的參與者； 4）績效管理的目標、程序和步驟；5）考證指標體系和標準體系的規(guī)定；6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；7）績效管理對員工申訴的管理辦法；8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施； 9）績效管理總結(jié)的規(guī)定；10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。 （希望你能從案例中分析出企業(yè)績效管理制度規(guī)定了哪

2、些內(nèi)容）績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種?？偭鞒淘O(shè)計成準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第二節(jié)績效管理的實施績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設(shè)計 （結(jié)果目標、行為目標）、過程指導(dǎo) （激勵、輔導(dǎo)、反饋） 、考評反饋 （結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展 （薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展） 。一、目標設(shè)計（上次串講時安教授說這是本章重點，我這次還是認為該內(nèi)容依舊是重要內(nèi)容，希望留心）1企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設(shè)計1）設(shè)計 3 原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。2）目標系統(tǒng) 3 構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指

3、標、部門關(guān)鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。3）設(shè)計 2 方法： ( 重點 , 凡是設(shè)計的知識點都要掌握)平衡計分卡： 從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。該法平衡了財務(wù)指標和非財務(wù)指標，各項指標及其測量是從組織愿景與策略衍生來的。財務(wù)角度： 受以下3 個財務(wù)因素影響： 經(jīng)營收入的成長與組合、成本下降與生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用與投資策略。具體指標包括： 市場營業(yè)收入成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金比率。顧客角度 ：顧客與市場是財務(wù)目標收入的來源，具體包括以下指標：市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利與顧客價值主張；

4、 內(nèi)部流程角度： 企業(yè)價值鏈模式包括： 創(chuàng)新（建立符合需求的生產(chǎn)和服務(wù)）、營運（生產(chǎn)配送現(xiàn)有產(chǎn)品并服務(wù)現(xiàn)有顧客，強調(diào)效率、一致性和及時，是大多數(shù)組織績效衡量系統(tǒng)的基調(diào)）和售后服務(wù)。學(xué)習(xí)與成長角度：學(xué)習(xí)與成長有三個來源（即人、系統(tǒng)和程序），是以員工為基礎(chǔ)的評估指標，是企業(yè)績效的根本源泉。四個角度有一定因果關(guān)系。平衡計分卡將戰(zhàn)略放在中心地位，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標， 將其分解為不同的目標，并為之設(shè)立具體的績效評估指標，通過將員工報酬與測評指標聯(lián)系起來的辦法，促使員工努力實現(xiàn)目標。關(guān)鍵績效指標法（ Key Performance Indication KPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進

5、行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。具體步驟： 1）企業(yè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域和企業(yè)級關(guān)鍵績效指標確定 （企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的制定非常重要，在不同的發(fā)展時期有不同的關(guān)鍵績效領(lǐng)域） ；2）部門級關(guān)鍵績效指標建立（根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標和本部門職責(zé)確定）；3）建立崗位績效評估指標。注意： 企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系不可能一次完成，需要不斷補充、修改和完善。2結(jié)果的目標設(shè)計結(jié)果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果。結(jié)果目標設(shè)計 4 原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設(shè)計成敗的關(guān)鍵）； 2 ）工作目標和

6、發(fā)展目標；3 ）及時反饋；4） SMART原則（ 好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原則： SSpecial, 工作目標應(yīng)該是準確界定的；M-Measureable, 工作目標應(yīng)該是可測量和評價的；A Agreed, 工作目標應(yīng)該是雙方認可的；R-Realitic, 工作目標應(yīng)該是可達到且可觀察的；T-Timed, 工作目標應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的） 。3行為目標設(shè)計行為評價的客觀要求和適用范圍：經(jīng)常變化的環(huán)境；某些服務(wù)行業(yè)；任務(wù)小組（強調(diào)組織績效的重要性） ；處于變革中的組織；管理人員。 行為目標設(shè)置6 原則： 1）行為描述

7、性原則：可觀察、 可體驗 ；2）綜合性原則： 不劃分過細；3）關(guān)鍵性原則： 突出表現(xiàn)優(yōu)異的特征；4）可操作性原則：等級有明確說明，易評分；5）定量性原則：統(tǒng)計簡單、可比較；6）反饋性原則：及時得到結(jié)果（這里建議大家好好看看，這是命題組長在培訓(xùn)高師時介紹的內(nèi)容。鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。任務(wù)績效 是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效 包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時， 投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標?；趧偃翁卣鞯男袨橐螅簡T工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績

8、效。4目標設(shè)計的過程 （我要求大家掌握）基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點、設(shè)定考評指標和標準、與員工達成一致。1）澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。2）溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標； 將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標； 將崗位職責(zé)和目標分解結(jié)果進行綜合。3）設(shè)定考評指標和標準4 點：指標盡量具體和可理解；考評標準最好量化；切合實際；要有明確的時間要求。4）與員工達成一致（請大家注意這個步驟的詳細過程，簡答題和多選題）： 1. 概述這次討論的目的和有關(guān)信息：概述績效目標設(shè)計的目的

9、、部門和員工自己的主要任務(wù)；對員工本人的期望 ：做什么，如何做，考評指標和標準。2. 鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工不同的意見， 鼓勵他說出顧慮；通過提問， 摸清問題所在 ；對于員工的抱怨進行正面引導(dǎo)；從員工的角度思考問題，了解對方的感受。 3對每項工作目標進行討論并達成一致：鼓勵員工參與， 以爭取他的承諾；對每一項目標設(shè)定考核的指標、標準和期限。4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識：幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務(wù)的計劃；提供必要的支持和資源。5. 總結(jié)討論結(jié)果和跟進日期：確保員工充分理解所要完成的任務(wù)，確認工作目標；在完成任務(wù)中，何時跟進和檢查進度；雙方簽字存檔，形成績效合同

10、。角色平等， 幫助者， 伙伴關(guān)系； 員工是他所在的領(lǐng)域的專家；主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致；與員工一起決定，而不是代替員工作決定。二、過程指導(dǎo)給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段1過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)三個：1 ）明確績效標準 ：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責(zé)和具體的績效回顧程序。績效合同是進行績效回顧的標準和依據(jù)。2）績效監(jiān)控 ：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、 查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進行回顧面談、 調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進行市場調(diào)查， 確定顧客的消費需求和趨向、任務(wù)或項目完成后進行總結(jié)改進。3）進展回顧 （四

11、個目的：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃）。（多選題）2過程指導(dǎo)方法激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應(yīng)及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。反饋： 直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。 它的特點有解釋行為有效和無效的原因； 引用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標相關(guān)的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。正面反饋3 建議：說明員工好行為的細節(jié)；

12、這些行為反映了哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)；行為表現(xiàn)給企業(yè)帶來什么好的影響。負面反饋 4 建議： 對事不對人，要求描述具體的行為事實；不情緒化職責(zé)；積極傾聽；向員工提出具體建議。輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。咨詢?nèi)A段： 確定和理解；授權(quán)；提供資源。咨詢五要：及時；預(yù)先計劃；雙向交流；不只集中在消極問題上；與員工共同制定改進計劃。三、考評反饋包括準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。準備：管理者的準備： 查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準；應(yīng)用 360 度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準， 為員工工作成果和表現(xiàn)評分； 為員工下一階段工作設(shè)定目標；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知

13、員工做好面談準備。員工的準備： 查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準，檢查完成情況； 查閱前期設(shè)定的工作目標， 審視自己的行為表現(xiàn)； 給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設(shè)定目標。考評和評價：行為評價 4 前提：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與；全體員工認可行為評價， 并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式 （隨機抽取評價者，與被評價者有競爭或利害關(guān)系的人員不得參與）；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。（多選）面談技巧： 管理者一定要擺好自己與員工的位置；通過正面鼓勵或者反饋， 關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點； 要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實； 鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，

14、以核對考評評價結(jié)果是否合適；針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃。四、激勵發(fā)展薪酬調(diào)整 4 注意： 在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高層次、 關(guān)鍵人才和稀缺人才傾斜； 員工職能不同， 其績效可評價性不同， 各職位因行為和結(jié)果指標的比例和量化程度不同， 薪酬調(diào)整參照依據(jù)不同； 將員工個人績效與部門和公司績效相聯(lián)系；控制公司總成本和員工績效表現(xiàn)的關(guān)系：符合公司整體發(fā)展目標和人力資本投入合理性；注意人才市場的通行做法；符合政府政策法規(guī)。（多選）2培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃制定三個環(huán)節(jié)。部門管理者員工發(fā)展中的6 責(zé)任： 協(xié)助員工做好培訓(xùn)發(fā)展

15、需求分析；協(xié)助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃和具體的階段培訓(xùn)計劃；了解員工應(yīng)當接受的培訓(xùn)內(nèi)容；為員工獲得新知識或新技能提供學(xué)習(xí)或聯(lián)系的機會；對于員工的進步和改善給予認可和鼓勵； 定期進行觀察和輔導(dǎo)。 （多選）5、績效管理的有效運行1）績效管理4 個實施前提 ：有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定； 內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求； 崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。 （多選題）2）績效管理工作程序的確定考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面。工作程序的確定： 上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系， 是企業(yè)績效管理活動的

16、基本單元。3） 績效管理的培訓(xùn)策略和方法考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。4） 確定改進工作績效的策略（多選題）預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準， 有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。正向激勵和反向激勵策略做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度；應(yīng)體現(xiàn)幾個原則（及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性） （多選）。組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織調(diào)整；崗位人員調(diào)整；非常措施。（多選題）績效管理中的沖突管理所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在

17、績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、 主管自我矛盾和組織目標矛盾。第三節(jié)360度反饋評價（全面掌握）1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說， 它可以增進績效評價的效果。2、 360 度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進發(fā)展。3、 360 度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。4、 360 度反饋評價的方法： 項目設(shè)計 （進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價 （組建 360 度評估隊伍； 對評價者進行培訓(xùn)； 實施 360

18、度評價；統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價 （確認實施過程的安全性；評價應(yīng)用效果）；實施反饋 （包括正面反饋和負面反饋） 。第四節(jié) 績效評估的誤差及改進（大家看看我講課時的一些規(guī)避方法，書上有時講的不全面）1、績效評估的誤差1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差） 、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢） ；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?360 度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進行評價。3）個人

19、偏見：亦稱個人偏差或個人誤差。基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：近期效應(yīng)： 考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。優(yōu)先效應(yīng)： 考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5）自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。6）后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響?？朔椒ǎ?一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評

20、價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360 度的評價方法進行績效評估。8）評價標準對考評結(jié)果的影響。2、績效評估的改進六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準 （被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持 （必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報） 、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力） 。制定出科學(xué)合理、 具體明確、 切實可行的評價要素指標

21、和標準體系； 選擇合適的績效評估方法；培訓(xùn)；為評價者提供反饋；下屬參與；第六章 薪酬福利管理第一節(jié) 薪酬管理概述 （看看基本的薪酬理論）1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機會、活動多樣化等。2、薪酬理論 掌握基本理論，集體談判工資理論，分享理論沒考過。1）市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論： 從勞動的供給看，

22、工資取決于兩個因素： 一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負效用。集體談判工資理論： 雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。）工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。3）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉； 當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論： 麥克萊蘭

23、和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、 權(quán)力需要和親和需要。期望理論：維克多弗羅姆認為動機效價期望工具。4）分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，激勵性有限。 1964年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出。我國從1981 年試行的 除本分成制 ，自 1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988 年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的 剩余收益制 ， 1994 年新鄉(xiāng)市試行的 工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。 具體形式： 無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。3、

24、確定薪酬策略的流程：1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果；2 ）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念； 3 ）理解企業(yè)戰(zhàn)略；4 ）掌握相關(guān)政策； 5 ）了解員工需求；6 ）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務(wù)實力； 7 ）了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點；）制定薪酬策略。（要求大家掌握，做綜合分析題很可能用到）薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。4、薪酬設(shè)計的影響因素（注意多選題）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、激勵薪酬和福利設(shè)計。個人因素： 員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。職位因素 ：職位的高低和類別、工作條件。企業(yè)因素： 企業(yè)的經(jīng)濟效

25、益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)、產(chǎn)品需求彈性。社會因素： 政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。第二節(jié)基本薪酬設(shè)計1基本程序（程序、方法）（單選、多選）薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：（這個程序請大家好好看看）職位分析形成職位說明書；通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；通過職位定級定等；市場調(diào)查和結(jié)果分析；了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力；確定薪酬等級的中點薪酬標準；確定各等級的薪酬差距；確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；（注意這里和書上有不同，是我特意調(diào)過來的）確定各相鄰等級間的重疊部分的大??；確定具體計算辦法。2、職位評價方法：解決內(nèi)部公平

26、（評價方法的差異性，要求掌握表）職位排序法：最簡單，對各職位進行總體比較，是職位與職位比較，根據(jù)各職位的總體價值對所有標桿職位（即關(guān)鍵職位）進行排序。職位歸類法：將職位與已經(jīng)定義好的職位等級標準表（也就是量表）進行比較，來確定各職位薪酬等級。因子比較法：對各薪酬因子進行比較排序，是定量方法。因子計分法：應(yīng)用最為廣泛，是將職位與所編量表進行比較，是定量方法。3市場調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查

27、工具。調(diào)查實施階段調(diào)查處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項： 對職位的描述是否清楚？薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關(guān)系如何？每年參加調(diào)查的對象是否一致？（上次考過）4基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善（涉及基本概念）P134 表、 P135 圖基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。P135 圖：作出表述分析，各等級中每個檔次間的幅度，越到高級幅度越大，檔次越少，激勵作用也越大。各等級之間有交叉、重疊關(guān)系， 6、 7 級間有

28、交叉，舉一反三，這是一個理想化設(shè)計。注意分層式薪酬和寬泛式薪酬（即寬帶薪酬）的特點：分層式： 薪酬等級較多，幅度小，重疊小，呈金字塔形排列，員工薪酬隨個人崗位級別的向上發(fā)展而提高。常見于成熟的、等級型企業(yè)。寬泛式： 薪酬等級少，幅度大，重疊大，呈平行形，員工薪酬既可以隨個人崗位級別的向上發(fā)展而提高，也可以隨橫向工作調(diào)整而提高，常見于不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)；寬泛式薪酬體現(xiàn)了一種新的薪酬策略：讓員工明白，借助各種不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。寬泛式薪 酬有如下優(yōu)點： 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的等級觀念，有利于提高效率。突破性行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，解決了組織扁

29、平化使晉升的機會減少的問題，可以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。 有利于職位輪換， 提高員工多角度思考問題的能力。 由原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?，以此告訴員工，借助不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷跟重要，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長。 強調(diào)團隊合作精神。 有利于提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。第三節(jié)激勵薪酬設(shè)計（主要是單選和多選題）1激勵薪酬個基本假設(shè)1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；2）公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何；3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。2激勵薪酬方案的類型1）基于個人的獎勵方案績效工資： 概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；