商業(yè)地產(chǎn)招商知識

1、商業(yè)地產(chǎn)成功招商的八大重點環(huán)節(jié),決定了工程的成敗招商是商業(yè)地產(chǎn)收益的實現(xiàn)環(huán)節(jié)，它的成功與否或完成質(zhì)量的上下 和市場價值。目錄一、熟知開展商業(yè)地產(chǎn)招商的十條原那么二、充分認識招商工作是商業(yè)戰(zhàn)略實踐的發(fā)動機三、成功實現(xiàn)主力店招商是工程整體成功的關(guān)鍵四、合理確定主力店與經(jīng)營散戶之間的關(guān)系五、完成理想的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營區(qū)域劃分六、確定最適當?shù)纳虡I(yè)工程租金七、打造有效的商業(yè)地產(chǎn)招商團隊八、有效防止商業(yè)地產(chǎn)招商的八大常見錯誤導論：招商工作流程圖、熟知開展商業(yè)地產(chǎn)招商的十條原那么招商是商業(yè)地產(chǎn)收益的實現(xiàn)形式， 一個商業(yè)地產(chǎn)工程運作成功與否就看是否能按方案成功招 商。因而，對于商業(yè)地產(chǎn)商來說，熟練開展商業(yè)地產(chǎn)的招

2、商活動決定了商業(yè)地產(chǎn)工程的成功 運作。1維護購物中心的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營黃金比例2、維護購物中心的統(tǒng)一主題形象、統(tǒng)一品牌形象3、購物中心的招商目標要能夠在功能和形式上同業(yè)差異、異業(yè)互補4、按照規(guī)劃定位決定不同的經(jīng)營方式5、核心主力店先行招商6、特殊商戶實施招商優(yōu)惠7、統(tǒng)一招商的“管理要充分表達和強調(diào)對商戶的統(tǒng)一效勞8、要具備完善的信息系統(tǒng)，為商戶和顧客提供便利9、招商進程按照市場反響不斷變動10、采用長線經(jīng)營的原那么1、維護購物中心的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營黃金比例零售、餐飲、娛樂 52： 18： 30這種比例是購物中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營黃金比例，此比例特別適用于 超大型綜合性的購物中心Shoppi ng Mall 。招商要注意

3、維護和管理好這個經(jīng)營比例，但 這個比例當然也不是絕對的。譬如天河城、正佳廣場和的虹橋購物中心樂園就是大致按照這個比例來招商的，成功商業(yè)項目的經(jīng)營規(guī)劃根本按這個比例劃分，看好大致按照這個比例招商的大型購物中心工程。2、維護購物中心的統(tǒng)一主題形象、統(tǒng)一品牌形象購物中心是一種多業(yè)態(tài)組合的商業(yè)組織模式，但它決不是一個無序的大雜繪，購物中心必須是一個擁有明確經(jīng)營主題和巨大創(chuàng)造力的品牌形象企業(yè)。招商要始終注意維護和管理好已確定的經(jīng)營主題和品牌形象。譬如正在興建的佛方廣場，其經(jīng)營主題就很明確：“國際旅游觀光。但經(jīng)營者一定要注意管理和維護好這個主題。3、招商目標要能夠在功能和形式上同業(yè)差異、異業(yè)互補同業(yè)差異簡

4、單地說， 就是市場有一定承受力，不能盲目招同一品類的店。異業(yè)互補的目的就是要滿足顧客消費的選擇權(quán)，并能讓顧客身心體驗變化，提高其消費興趣。譬如百貨、超市因為經(jīng)營品類不同，可以互補；讓顧客逛購疲勞的零售店與讓顧客休息放松 的餐飲店可以互補，等等。在這方面做的比較成功的購物中心有的太古廣場、的天河城廣場等。列出一個一般意義上的購物中心招商目標分布列表：1 零售設施：核心主力店：百貨、綜合超市等；2輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；(3 )配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；(4) 文化娛樂設施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；(5) 輔助主力店：兒童樂園等；(6 )配套輔助店：

5、藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；(7 )餐飲設施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；(8) 輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；(9) 配套效勞設施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發(fā)、停車場等。4、按照規(guī)劃定位決定不同的經(jīng)營方式購物中心的經(jīng)營方式根本有三種：自營、聯(lián)營和租賃。購物中心畢竟是一個以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個精細化管理的產(chǎn)業(yè)，精細化管理要求管理者加強經(jīng)營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。購物中心的開展商以前不管是房地產(chǎn)商

6、抑或是零售商，在條件容許的情況下， 核心主力零售店盡量自營一局部或全部， 這樣一可以加強經(jīng)營控制力度， 有利于購物中心長期經(jīng)營； 其次 可增強其他商戶與之合作的信心； 第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。 而招非主 力零售商盡量以聯(lián)營為主、租賃為輔，這樣也可以增強開展商對購物中心的整體控制力度。這種選擇原那么不僅是零售精細化管理的要求，也符合購物中心長期經(jīng)營性的特點，更能幫助開展商創(chuàng)出購物中心的品牌來。對于餐飲、娛樂經(jīng)營來說，這個原那么也根本適用。在這方面做得比較成功的購物中心是菲律賓SMSUPERMA連鎖超級購物中心(屢次獲得“亞洲最正確管理獎)。5、核心主力店先行招商招商應遵循核心主

7、力店先行、輔助店隨后的原那么；零售購物工程優(yōu)先、輔助工程配套的原那么。大型商業(yè)物業(yè)租賃對象并非是直接的購物消費者而是大型商家，特別是主力店。因此尋找主力店也是開發(fā)商或管理商的首要工作，主力店對賣場的面積、停車位的面積、貨架的列、空間的高度等都有一系列的要求，如果在做設計時不符合這樣的要求，那么工程開發(fā)越深入， 后期招商的困難就越大。因此必須按照主力店的要求進行規(guī)劃設計。同時，主力店的成功進駐，也能帶動中小店的招商工作，一般情況下，知名品牌的主力店的成功經(jīng)營，可以吸引更 多的消費人群，從而促進中小店的銷售。由于主力店和中小店的招商時間段不一致，主力店招商時間長， 應安排在建筑設計之前， 而中小店

8、的招商時間相對短些，一般安排在開業(yè)前的幾個月進行。另外核心主力店對于人流也起著關(guān)鍵的作用， 其布局直接影響到購物中心的形態(tài)。 購物中心 特別是大型購物中心的核心主力店適合放在經(jīng)營軸線 或線性步行街的端點，不宜集中放 置在中間，這樣才能到達組織人流的效果。6、特殊商戶實施招商優(yōu)惠“以點代面，特色經(jīng)營是購物中心特別是超大型綜合性購物中心ShoppingMall 的經(jīng)營特點。特殊商戶是指具有較高文化、藝術(shù)、科技含量的經(jīng)營單位，對他們給予優(yōu)惠政策，邀 請其入場，能夠起到增強文化氣氛，活潑購物中心氣氛之作用。例如：華僑城MALL購物中心就專門邀請三百硯齋展示中國的硯文化。當然特殊商戶的經(jīng)營圍要與購物中心

9、的經(jīng)營主題與品牌形象吻合。7、統(tǒng)一招商的“管理要充分表達和強調(diào)對商戶的統(tǒng)一效勞統(tǒng)一效勞包含統(tǒng)一的營銷效勞、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持效勞、統(tǒng)一的培訓效勞、統(tǒng)一的賣場布置指導效勞、統(tǒng)一的行政事務管理效勞、統(tǒng)一的物業(yè)管理效勞等等。 這個“統(tǒng)一效勞不但要表達在思想上，在招商合約中，更要表到達后期的管理行動中。這個“統(tǒng)一效勞就是要求“效勞出購物中心的品牌與特色來。8、要具備完善的信息系統(tǒng)，為商戶和顧客提供便利 當然便利各有不同，有管理便利、財務核算便利、營銷便利、經(jīng)營決策便利、結(jié)算便利、消 費便利等等。購物中心有必要建立完善的信息系統(tǒng)，以便在招商時就能夠承諾對顧客與商戶提供信息技術(shù)支持效勞，最終為顧客與商戶都

10、能夠提供便利。購物中心作為一個以零售為主的商業(yè)組織形式，更需要精細化管理， 當然餐飲、娛樂經(jīng)營也需要精細化管理；而精細化管理需要數(shù)字說話；統(tǒng)一的信息系統(tǒng)就能提供決策者、管理者想要的數(shù)字以與用數(shù)字數(shù)據(jù)為顧客與商戶效勞。 建立統(tǒng)一的信息平臺，進行精細化的管理，不但能夠為顧客提供統(tǒng)一收銀、消費一卡通等便利的效勞；還能為廣闊簽約商戶提供豐富準確的顧客信息和市場信息，甚至于提供更詳細的經(jīng)營信息，譬如零售商品單品進銷存信息等等；更能為購物中心自身提供布局疏密度，品項搭配、人員配置、商戶業(yè)績等經(jīng)營信息，便于購物中心分析后對于經(jīng)營場地稀缺資源進 行無限再分配。招商不是一個開業(yè)前就完結(jié)的工作，實際上購物中心的招

11、商是一個無限循環(huán)的工作，這都需要信息系統(tǒng)的分析支持。不同購物中心具體的招商管理還要根據(jù)各自不同的地域、不同的商圈、不同的經(jīng)營主題、 不同的品牌形象、不同的特點等來做各自不同的調(diào)整。 開業(yè)前統(tǒng)一招商工作完成后， 后續(xù)的工 作就特別強調(diào)效勞意識。后期工作主要有：統(tǒng)一商戶管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一效勞監(jiān)督和統(tǒng)一物管。如何繼續(xù)保持購物中心本身的、外形象，保持與所有簽約商戶的既對立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，并注意與購物中心的經(jīng)營定位、目標市場多數(shù)顧客群體保持吻合協(xié)調(diào)，既是購物中心開業(yè)后經(jīng)營管理的新難題又是對顧客和商戶提供優(yōu)質(zhì)效勞的新開始。9、招商進程按照市場反響不斷變動在招商籌劃方案開始實施后，招商的實際進程并非

12、能夠完全按照籌劃方案所述的進行，市場畢竟是不斷變化的。 招商必須面對著三個方面的變化：一是工程競爭對手的變化；二是招商目標開店方案的變化； 三是工程目標消費群的變化。 一旦市場變化，招商目標和實施細節(jié)肯 定要做出適當?shù)恼{(diào)整。招商政策的制定也需要隨市場的變化作相應的調(diào)整，特別是租金和租金遞增率這些比較敏感的指標。另外，對于可能有助于整個工程招商的特殊品牌，應采取更優(yōu)惠的招商政策。10、采用長線經(jīng)營的原那么因為商業(yè)物業(yè)經(jīng)營具有長期性的特點， 為適應工程適合市場的需求和競爭環(huán)境， 可采用低租 金起點的做法，工程開業(yè)后，通過市場推廣力度的遞減和租金的遞增， 使整個商業(yè)物業(yè)的整 體價值逐步最大化。商戶租

13、賃的目標就是獲取未來不可確定的收益，開發(fā)商或管理商有必要在工程起步之際，用實際行動支持商戶，降低開業(yè)后的商鋪換租率，為工程良好持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造條件。、充分認識招商工作是商業(yè)戰(zhàn)略實踐的發(fā)動機在購物中心這個整體機器中，招商是當之無愧的發(fā)動機。 因為招商是一個對建筑、 規(guī)劃、日 后的運營都產(chǎn)生決定性作用的中心因素。 因此，相對于其他環(huán)節(jié)和方面來說，現(xiàn)代商業(yè)專家 更重視招商這個環(huán)節(jié)的作用，并將招商這個軟件的環(huán)節(jié)置于所有硬件環(huán)節(jié)之上， 視為商業(yè)實 踐活動的中場發(fā)動機。1、招商必須先于建設國外成功的購物中心奉行的觀點都是“招商先于建設，即只有在主力店招商完成了 80鳩后，才開始進行整體設計工作。相反，如果是主

14、力店確定不了， 那么后續(xù)的工作就沒有方法做，這樣做的出發(fā)點是減少了風險，提高了商業(yè)的利用率， 并據(jù)此設計出最有特色和最有可行性的方案，同時也有效地防止了盲目規(guī)劃設計后削足適履類事件的發(fā)生。美國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者在建設購物中心以前，就和入駐購物中心的零售商有非常充分的溝通，了解零售商的需求，簽訂合同以后才開始建設購物中心。商業(yè)專家們認為，把購物中心建好后再等待零售商來租賃是有風險的，只有在出現(xiàn)5個左右的零售商同時競爭一個購物中心的時候，才可以獲得比較大的贏利空間。2、招商決定著經(jīng)營成效和建筑風格招商的成效如何，不僅影響了工程的建筑，也影響著工程的裝修風格、籌劃思路和可持續(xù)經(jīng) 營的成敗。如果工程是在建

15、成后開始招商的，可能要為了適應招商而修改建筑的結(jié)構(gòu)。如果工程是招商先于設計的， 那么建筑的結(jié)構(gòu)和框架就需要根據(jù)商家的要求、功能而進行設計， 在這個層面上，可以說是建筑圍繞著商家轉(zhuǎn)。此外還有裝修風格、 籌劃思路等，在這個層面上，招商這個環(huán)節(jié)真正起到了牽一發(fā)而動全身的作用。尤其重要的是，招商的成果是商場經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在商場的招商中，引入什么類型的商家？商家擁有多大的競爭力和開展前景？購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)如何？這些商家能否適應當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和經(jīng)濟開展水平？所有種種因素，都將對商場的可持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生決定性的影響?？梢灶A見的是，如果一個購物中心引入的商家品質(zhì)是優(yōu)秀的、結(jié)構(gòu)是合理的，那么這次成功的招商就有可

16、能將這個商業(yè)項 目引入成功的軌道。 如果這次招商是貪大求全的、好高騖遠的或退而求其次的，那么為商場日后的經(jīng)營埋下了失敗的伏筆。購物中心第二次生命的煥發(fā)，比第一次生命的啟動要困難得多。一個成功的購物中心招商固然不可能一蹴而就，但絕對應該在招商開始之前就進行全面和富有遠見的考慮，少走彎路， 防止重大的招商和經(jīng)營戰(zhàn)略的被動調(diào)整。3、招商應顧與城市區(qū)域商業(yè)業(yè)態(tài)每一座城市的商業(yè)生態(tài)是不盡一樣的，在同一城市的消費結(jié)構(gòu)和輻射力又各不同，因此對項目的商業(yè)生態(tài)環(huán)境進行專業(yè)而深入的研究后，再進行工程的招商其實是一種必需。以為例， 如果一個購物中心需要引入一家百貨公司，那么絕不應該粗放型地以為引入一家百貨公司就行了

17、。如果工程是位于荔灣區(qū)， 工程引入的一家是諸如友誼之類的精品百貨公司，那從荔灣區(qū)較弱的消費根底就可以判斷 -風險很大。因此即使是同一座城市，不同的區(qū)域之間， 商品的消費結(jié)構(gòu)和人均購置力都是有區(qū)別的，這就需要在招商的過程中對工程進行區(qū)別對 待。不同的城區(qū)，不同的消費環(huán)境， 招商的對象就有所不同。 即使是同一家百貨公司， 經(jīng)營品牌 之間也存在著檔次和消費級別的不同。人不可能兩次踏進同一條河流-購物中心的招商方案往往要根據(jù)具體情況確定，需要專業(yè)的商業(yè)參謀公司提供度身定做的商業(yè)解決方案。在專業(yè)細分的時代， 商業(yè)參謀已經(jīng)成為一門專業(yè)，商業(yè)參謀公司往往也憑其專業(yè)經(jīng)驗，給予購物中心一些與原來不同的思路和建議

18、，深度參與工程開發(fā)建設的整個過程。這類專業(yè)參謀公司的參與，往往能使工程開發(fā)運營更加健全。、成功實現(xiàn)主力店招商是工程整體成功的關(guān)鍵1主力店對商業(yè)工程運營影響至關(guān)重要在招商過程中，最關(guān)鍵的因素就是確定主力店。一個成功的主力店進駐， 將為工程帶來巨大的品牌效應，減少招商本錢，縮短招商時間，使工程盡快地進入經(jīng)營的軌道。主力店進駐購物中心之后，將可能出現(xiàn)兩種情況：第一種情況就是成功運營，一榮俱榮；另一種情況就是運營失敗，一損俱損。如果主力店失靈，或者經(jīng)營不善，那么工程應該怎么辦呢？大多數(shù)工程顯然缺乏應對這一變 化的考慮。主力店經(jīng)營不善，最終的結(jié)果只能是撤場。主力店一旦撤場，對其他散戶的影響 是巨大的，從

19、而連帶地產(chǎn)生了整個商業(yè)經(jīng)營體系的崩潰。原來設想將主力店引入，是要利用主力店旺場的，沒想到運用不當?shù)慕Y(jié)果卻走向了反面。主力店經(jīng)營不善而撤場對市場、商戶造成的信譽損失難以彌補。因主力店經(jīng)營不善而讓整體商業(yè)幾近崩潰的案例并不鮮見，如珠江新城廣場，2001年下半年開始招商，成功引入華聯(lián)超市、好美家建材超市等主力商家，擬將其打造成以建材、家居、生活為主題的大型購物中 心，然而最后經(jīng)營的結(jié)果卻不盡如人意。2003年，華聯(lián)超市由于經(jīng)營困難而自動撤場，在華聯(lián)超市撤場前前后后一段時間，原先招入的建材、家居、生活等經(jīng)營商戶相繼離去，使珠江新城廣場的商業(yè)經(jīng)營體系幾近崩潰，最后僅剩下美好家建材超市和為數(shù)極少的商家仍在

20、經(jīng)營。由此可以看出，由于主力商家的撤場而引起的商業(yè)經(jīng)營危機，其造成的不良后果是非常巨大的。2、主力店招商并不能解決所有商業(yè)難題主力商家并不能解決所有問題。如果工程本身是存在問題的， 那么主力商家的引入并無助于問題的解決。同樣，任何主力商家都有可能失敗，都有可能因經(jīng)營不善而撤場。購物中心如果 指望著主力商家來雪中送炭，解決商業(yè)工程所面臨的一切困難，甚至把主力商家當做解決一切問題的靈丹妙藥，最后的結(jié)局只能是夢想。一個優(yōu)秀的商業(yè)工程，只有在確保擁有一個整 體健康的商業(yè)結(jié)構(gòu)的時候，才有可能使主力店發(fā)揮應有的作用。一個商業(yè)地產(chǎn)開展商在面對主力商家的時候，也要善于判斷主力商家的實力和意向，從中選擇主力商家

21、， 以適合自己的工程和當?shù)氐纳虡I(yè)開展水平。很多商業(yè)地產(chǎn)開展商在面對主力商家競爭的時候，往往將租金水平作為唯一的標準，這種判斷的取向是不健康的。衡量和選擇一個主力店， 標準要全面而客觀。 給付租金上下固然是一個重要的方面， 其他方 面的如資金實力、品牌號召力、 操作團隊，以與主力店的開展戰(zhàn)略和對工程的信心等，都是重要的參考指數(shù)。選擇一個主力店，衡量的標準要具有綜合性，即給付租金合理，對工程發(fā)展有信心，同時派出了有實力的操作團隊。弓I入的主力店同時還要適合工程的實際情況，這樣的主力店招商才能起到應有的作用。一個本身存在冋題的商業(yè)工程， 在主力店招商的過程中，更加要注意選擇適宜工程的主力商家，并高度

22、重視工程存在的問題，真正地解決工程存在的問題，那么工程將有可能走上良性的軌道。3、實現(xiàn)主力店成功招商四大步驟第一步掌握正確的招商程序第二步按擬定的定位初步確定主力店條件第三步召開主力店招商懇談會第四步對分層次的目標群進一步介紹工程情況與合作條件(1 )第一步：掌握正確的招商程序重視主力店市場定位和來態(tài)定位等設計前的商業(yè)籌劃，并將其作為招商工作的指導性文件;掌握正確的招商程序，并在規(guī)劃設計前完成主力店租賃工作，具體的程序如下：商圈分析t市場定位t業(yè)態(tài)定位t主力店租賃t規(guī)劃設計t建造主力店局部可在工程允許的條件下按主力店的要求進行設計。(2 )第二步：按擬定的定位初步確定主力店條件通過相關(guān)、展覽會

23、、各地商會、招商局、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或 其他效勞商，并掌握其拓展新店的方案， 最后再確定主力店目標， 并將其設立成三層目標群。 不同業(yè)態(tài)要分開。(3)第三步：召開主力店招商懇談會邀請前期已掌握的相關(guān)目標群所有的客戶參加，懇談會的容主要是征求他們對工程主力店合作的條件、可能性與其他方面的建議，而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。召開懇談會時，可邀請當?shù)卣嚓P(guān)領導或職能局的領導參加，并請他們在會上介紹當?shù)氐耐顿Y情況和表示支持的態(tài)度。當然，最好能邀請當?shù)赜杏绊懙拿襟w派記者參加懇談會。(4 )第四步：對目標客戶專人跟進視招商懇談會的情況， 在會后逐個向分層次的目標群進一

24、步介紹工程情況與合作條件，采用每隔23天溝通一次的跟蹤方法專為跟進。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。4、主力店招商失敗七點原因剖析主力店招商失敗，大多數(shù)是由于以下七點原因:1 未進行工程定位2工程未能準確定位3工程未能與時招商4 缺乏目標客戶源5 租金與其年遞增北制定不合理6不了解商業(yè)動作方式7開發(fā)商不愿意承當招商費用1 未進行工程定位開發(fā)商在未進行商業(yè)業(yè)態(tài)和功能定位情況下，便直接委托設計部門進行設計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有意來的零售商或其他效勞商發(fā)現(xiàn)其設施不合要求，而設施符合要求的都無意來。設施不合要求那么需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。2

25、工程未能準確定位開發(fā)商對工程所在區(qū)域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟狀況、生活習慣、消費需 求、商圈競爭等因素缺乏研究，不了解商業(yè)企業(yè)的生存和開展條件，也不了解各類零售商或效勞提供商拓展新店均有自己的開展戰(zhàn)略和游戲規(guī)那么，更不了解市場是細分的， 僅憑感覺確定工程開發(fā)形態(tài)或錯位經(jīng)營，由于工程業(yè)態(tài)處于不適合生存或再開展的商圈，即使工程設施符合其要求，也難有主力店愿意進駐。3工程未能與時招商多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)是商住合一工程，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時，商業(yè)招商工作未能同步進行，結(jié)果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。4 缺乏目標客戶源沒有專業(yè)商業(yè)代理公司

26、， 缺乏商業(yè)信息網(wǎng)絡，招商就沒有方向和目標， 更沒有重點招商目標, 結(jié)果是花費極大人力、物力、財力，即使屢次反復溝通，最終還是不如意，工程招商始終抓 不住重點，商業(yè)物業(yè)興起，使零售商或效勞商有了更多的選擇時機，這使招商難度更大。5 租金與其年遞增北制定不合理開發(fā)商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈租金水平為參考；同時開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能奉獻程度，沒有意識到主力店對整體工程生存開展所起的作用， 如可帶來大量的顧客群， 增加人氣；可使中小店的租金水平相應提高；可促進物業(yè)的銷售等。導致雙方難以達成一致。6不了解商業(yè)動作方式開發(fā)商與零售商或其他效勞商接觸后， 準備大量的投資分析

27、資料，試圖使該零售商將物業(yè)買 下，孰不知零售商主要目的是經(jīng)營好商店， 獲取商業(yè)利潤，并非通過購置物業(yè)獲取其在假設干 年后增值局部的收益。因為市場發(fā)生變化，導致零售店無法生存時，零售商多數(shù)采取撤走的 方法，以防止更大的損失，假設自置物業(yè)那么要死撐下去，而物業(yè)能否升值尚未知。7開發(fā)商不愿意承當招商費用商業(yè)籌劃人才的缺乏，導致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產(chǎn) 工程，當需要招商時，雙方對招商機構(gòu)組成、招商費用陷入無休止的爭論。四、合理確定主力店與經(jīng)營散戶之間的關(guān)系主力店既能有效地帶動散戶的商業(yè)經(jīng)營，也能對散戶的商業(yè)經(jīng)營起到穩(wěn)定和促進的作用。然而在一個大的購物中心，存在眾多的、各

28、種類型的商家。在這些商家當中，有些是經(jīng)營面積 過萬平方米的大型賣場，也有的是經(jīng)營面積只有數(shù)百平方米的中型賣場，有的是經(jīng)營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，在一個大型購物中心， 如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶之間的關(guān)系，是一門藝術(shù)。1合理設定主力店的經(jīng)營面積首先是經(jīng)營面積的分配。 在大型購物中心的招商過程中， 往往存在這樣一個現(xiàn)實： 即主力店 招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢，往往將低本錢運營作為一個首要的先決條件。 給付租 金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。引入主力店的目的是為了促進散戶的經(jīng)營，因此，招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面

29、積應該有多大；主力店與經(jīng)營散戶各占可經(jīng)營商業(yè)面積的比例是多少；那么考驗著商業(yè)地產(chǎn)開展商的智慧。主力店面積越大，所占比例越高，那么商業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。 主力店面 積越小，所占比例越少，那么商業(yè)經(jīng)營的可變性越大， 預期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。就需要一個科學的測評。主力店 是一 -個天平的兩端， 是一 -個此高 需要一個平衡的主力店與經(jīng)營散同時又能創(chuàng)造盡可能理想的因此，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶的面積比例關(guān)系， 經(jīng)營面積與經(jīng)營散戶經(jīng)營面積，租金收入與經(jīng)營結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,彼低、此消彼長的過程。一個現(xiàn)代購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)中， 戶的結(jié)構(gòu)，這樣，才能使整體商業(yè)既擁有一個穩(wěn)定的經(jīng)營結(jié)

30、構(gòu), 投資回報。而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究說明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的3050%低于30%那么將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%那么將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。這個圍之的數(shù)值還有一定的變動圍，如下限30%!上限50%之間，是一個浮動的變量。天河城廣場通過成功的經(jīng)營，1996年租金收入為3500萬元，1998年就到達1.6億元，物業(yè)回報令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入，也有來自經(jīng)營散戶的租金收入，但主要的增長來自于經(jīng)營散戶的經(jīng)營收入，穩(wěn)定增長的根底就在于主力店

31、所奠定的一個穩(wěn)定的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。因此，在一個購物中心的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中，開展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經(jīng)營散戶的身上獲取理想的租金收入。2、把握購物中心主力店的評定標準那么在商業(yè)工程眾多商家當中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢?(1)面積不是評定主力店的標準如果以面積來劃分，以經(jīng)營面積到達一定的額度來作為劃分主力店與經(jīng)營散戶之間的標準， 這樣的劃分標準有可能失之偏頗。因為在很多情況下，大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用并不大，雖然這種家居商場所占的面積往往到達數(shù)千平方米甚至上萬平方 米之多。相反相成，一些面積不大的中型店鋪對人流的吸引和招商的促進作用還理更

32、大一些， 如麥當勞和肯德基。 一個店鋪經(jīng)營面積往往只有數(shù)百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強商戶的經(jīng)營信心。由此可以看出，經(jīng)營面積不能作為劃分主力店與經(jīng)營散戶之間的唯一標 準。(2)商業(yè)業(yè)態(tài)也不是評定主力店的標準同樣，商業(yè)業(yè)態(tài)也不能作為劃分主力商家與經(jīng)營散戶之間的惟一標準。按常理來看，引入大型綜合超市是主力店， 那么引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等，算不算是主力店呢?什么樣的店鋪是主力店， 什么樣的店鋪是經(jīng)營散戶， 往往不是一個單一的標準，而是一個綜合的指標。(3)主力店的三條評定標準綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：第一、擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商

33、戶信心，能形成招商和經(jīng)營過程中的穩(wěn)定力量；第二、在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經(jīng)營過程中形成對人流的強大拉動力；第三、具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營，這三個容缺一不可。不符 合這三個容的店面，就不在主力店的疇之。一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經(jīng)營組合，也代表了一種經(jīng)營和管理的思路， 代表了一

34、種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過 程的特點。但沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合就做到這一點。沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合只是起到了豐富商品線的作用，是"以一種被動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營的過程。這一主動與被動的區(qū)別，就充分說明了主力店與非主力店的區(qū)別。3、弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如 中華廣場當時為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達千萬元以上，這咱讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細

35、節(jié)問題上，主力商家又會有一些很細 節(jié)的要求，滿足這些要求，開展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，開展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。這種讓步在商業(yè)合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)實-弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團之間的矛盾，使強大的商業(yè)集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動 權(quán)，而商業(yè)地產(chǎn)開展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。4、主力店所處位置是與開展商博弈的結(jié)果在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當中，當然是首層商業(yè)的租金水平最高， 然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。1開展商希望主力店遠離首層在針對主力店進行

36、招商時，開展商都希望主力店經(jīng)營位置離首層越遠越好，這主要是由于： 獲得更高的租金收入。 騰出最有價值的商業(yè)面積了出租給經(jīng)營散戶，以獲得更高的租金收入； 更有效地利用主力店拉動商場經(jīng)營。主力店所處的層級越高， 那么對經(jīng)營散戶的拉動作用就越大。2 主力商家希望離首層越近越好然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經(jīng)營就 會越輕松，風險就越小。3 主力店的位置是開展商、商家博弈的結(jié)果如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家， 都需要擁有一個比較理想的經(jīng)營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不 便，將為經(jīng)營帶來更大的難

37、度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經(jīng)營。像天河城廣場那樣， 能將肯德基吸引到六樓，這樣的案例是非常非常少的。兩種不同的利益取向， 導致了對主力店經(jīng)營層級兩種不同的設計思路。在現(xiàn)實當中，對主力店的層級設置往往是一個折中的結(jié)果。即主力店的經(jīng)營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經(jīng)營位置，又能將首層騰出來讓開展商獲得根本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了，那么開展商將很難在經(jīng)營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場的商業(yè)價值根本上全被主力商家占有了，那么開展商的利益如何保證呢？在中國的購物中心建設過程中，天河城廣場的商業(yè)經(jīng)營層級劃分，一度成為國眾多購物參

38、照和學習的藍本，相對來說，經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的天河城商業(yè)經(jīng)營層級是一個比較值得參考和學習 的商業(yè)層級劃分，在這個商業(yè)層級劃分當中比較合理地處理了主力店與散戶經(jīng)營之間的關(guān) 系，從而獲得行業(yè)的普遍認同。在天河城廣場的層級劃分中，充分表達了租金承受水平與商業(yè)業(yè)態(tài)屬性、商家與開展商、消費者心態(tài)與習慣等幾個方面之間的平衡。購物中心對商業(yè)經(jīng)營層級的安排應當在工程建筑設計之先完成。在完成建筑之后，再進行主力店的招商那么會比較被動。中華廣場的商業(yè)經(jīng)營層級安排就不如天河城理想。中華廣場引入吉之島，占據(jù)了中華廣場二、三層的商業(yè)價值，在這一利益的博弈過程中，經(jīng)營層級劃清楚顯是對開展商不利的，開展商從中作出的讓步也相當巨大

39、。5、運用商業(yè)工程與主力店的利益捆綁目前國購物中心與主力店的合作關(guān)系當中， 租賃租金采用得最多， 合資關(guān)系其次，提成租金 采用得最少。這種狀況反映了國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商與商業(yè)集團一種并不緊密的合作關(guān)系。在越興旺的國家，地產(chǎn)商與商業(yè)集團的合作關(guān)系就越緊密， 雙方利益捆綁的程度就越高， 但國的 現(xiàn)狀卻恰好相反。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識比較淡薄有關(guān)，也與國商界缺乏誠信有關(guān)。在中國大陸，肯德基開設的炸雞店已經(jīng)超過 10000家，無論在全國任何地方，肯德基均與租賃方保持了一個相對信任和靈活的合作關(guān)系，這咱靈活的關(guān)系表達在一一租金提成的方式得到比較普遍的運用。 一般而言，一個400平方米的肯德基餐廳需投資 8

40、00萬元左右，年營業(yè) 額要求到達600萬元以上。肯德基一般愿意付出68%勺銷售提成給予租賃方，這意味著一個400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國大多數(shù)開展商與其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中，發(fā)現(xiàn)采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相對穩(wěn)定，也不存在暗箱操作，這樣，租金提成的方式才得到國大多數(shù)租賃方的信任，并得到廣泛的應用。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力，這是一種雙贏的合作方式。6、主力店與經(jīng)營散戶的“爭客與“互相利用購物中心在對主力店的招商過程中，要注意經(jīng)營

41、散戶與主力店“爭客的現(xiàn)象。一家著名超市進駐一個大型購物中心， 就難以防止在招商上與經(jīng)營散戶“爭客。一個超市除經(jīng)營生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會致力于形成一個大而全的商品結(jié)構(gòu)，即在超市設有招商區(qū)， 引入一局部品牌服飾等， 這就造成主力店與經(jīng)營散戶“爭客。同一個經(jīng)營散戶，可以進入超市招商區(qū)，也可以獨店經(jīng)營。因此，在雙方簽約之前要達成良好的理解，對招商對象、招 商圍在合同上進行約定， 盡量使雙方在招商上不發(fā)生“爭客的現(xiàn)象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的圍之。主力商家招商完成以后，面對經(jīng)營散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動權(quán)，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。主力商家進駐后對經(jīng)營

42、幫助的效果是要在開業(yè)以后才 能顯示出來的，讓經(jīng)營散戶與主力商家聯(lián)動，存在大量的說服工作。天河城廣場在旺場之前， 曾派出專門的招商團隊赴珠三角地區(qū)進行艱苦的招商工作，結(jié)果在兩個月的工作后，卻無功而返。因此，在一個現(xiàn)代商業(yè)觀念并未形成的地區(qū)，在一個商業(yè)利益并未形成的時刻，招商工作要艱巨、復雜得多。在購物中心的商業(yè)構(gòu)建中，主力商家與經(jīng)營散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們在這里著重分析的是一種普遍的規(guī)律。五、完成理想的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營區(qū)域劃分一個購物中心除了應該擁有一個理想的商業(yè)業(yè)態(tài)組合之外，還應該擁有一個理想的商業(yè)區(qū)域劃分。人們走進一個購物中心首層，最先看到的總是化裝品、 珠寶、手表、名牌服飾等商

43、品，隨著視覺的延伸，人們進入首層商場的縱深局部，看到的商品更加豐富了。 隨著自動扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以與電器產(chǎn)品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以與 餐飲娛樂設施了。但是應該怎么樣實現(xiàn)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)區(qū)域劃分呢？1防止按品種劃分經(jīng)營區(qū)域的誤區(qū)人們在對商業(yè)經(jīng)營區(qū)域進行劃分時，很容易將商業(yè)面積劃分為一個個專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營區(qū)、皮具專營區(qū)等， 通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個大型購 物中心劃分為假設干個局部。然而購物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發(fā)現(xiàn)商品專屬區(qū)劃分非常明顯。如首層是化裝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，

44、但現(xiàn)代購物中心卻選擇了混業(yè)經(jīng)營。 現(xiàn)代購物中心選擇了混合經(jīng)營，并不在購物中心的經(jīng)營區(qū)域之間劃清楚顯的界線，即首層有化裝品和香水，也有男女服飾，也有兒童服飾。同樣，二、三層 乃至各層均是如此，混業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)成為主流?；鞓I(yè)經(jīng)營成為主流的狀態(tài)，反映了購物中心 運營與百貨業(yè)運營的區(qū)別。 比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經(jīng)營者，擁有更大的獨立性與自主權(quán)，在租金支付上也絕大多數(shù)采用固定租金支付的方式，比照百貨的開放式商品布局以與銷售提成的租金支付方法，購物中心的經(jīng)營者其靈活性和獨立性無疑大得多， 這種獨立性使混業(yè)經(jīng)營更加具有效率并易于管理。當一個百貨公司在相對有限的商業(yè)面積設置商品專屬區(qū)時，購物仍

45、算得上比較方便，但是在一個面積龐大的購物中心，設置嚴格的商品專屬區(qū)反而為購物帶來更大的不方便。購物中心的營業(yè)面積也比百貨公司的營業(yè)面積要大得多。 一個購物中心的營業(yè)面積動輒數(shù)萬、 上十萬 乃至幾十萬平方米，這樣巨大的營業(yè)面積是百貨公司所無法比較的。在這樣的條件下，設置商品專屬區(qū)的定向購物將變成一場長途跋涉， 不利于商業(yè)資源的流動和共享。 一個購物中心 應當使購物的過程成為一種享受， 在一個面積龐大的商業(yè)空間，商品異常豐富，隨時隨地都有驚喜的發(fā)現(xiàn)，甚至不需要有目的， 就能在路旁發(fā)現(xiàn)心儀的商品，正是購物中心所需要刻畫和營造的一種商業(yè)氣氛。2、實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營與分區(qū)經(jīng)營并軌當然，對于商品經(jīng)營區(qū)域的劃分，

46、也并不是完全沒有限定的。如果是一種完全沒有限制的混 業(yè)經(jīng)營，將造成購物中心無序的、混亂的狀態(tài)。如首層既有賣 套的，也有賣羊肉粉的， 這樣的經(jīng)營形式是絕對不允許的。我們所提倡的混業(yè)經(jīng)營， 是一種現(xiàn)代商業(yè)管理狀態(tài)下的混業(yè)經(jīng)營，是一種對經(jīng)營商品有限的限定。在名店的概念上，不在男裝、女裝、珠寶首飾之間 設定限制，卻在主力店與經(jīng)營散戶之間設定限制。如一樓不允許經(jīng)營大宗家用電器產(chǎn)品，就是在經(jīng)營產(chǎn)品大類上設定限制。在經(jīng)營區(qū)域的劃分上， 要靈活調(diào)整的就有餐飲行業(yè)。 傳統(tǒng)的購物中心將餐飲行業(yè)設定在一個 固定的區(qū)域經(jīng)營，如天河城廣場、中華廣場都是如此。但近年以來，將餐飲行業(yè)實行多點多 層、休閑餐飲的觀點開始得到應

47、用。仕平先生認為：“關(guān)于餐飲的比重，一個購物中心里不可能沒有餐飲，比重是多大，是在一個層里還是分層次。一般來說大的購物中心里是采取集 中和分散相結(jié)合的方法，可能在一個比較高的地方做美食廣場，然后在每一層里有風味餐廳，現(xiàn)在不太喜歡把所有的飲食集中在一個地方，因為一個廣場很大，必須每一層都有休閑的地方。這種設置對整個購物中心的人氣，對于整個購物中心的人流量帶動是很大的?，F(xiàn)代購物中心的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營區(qū)域劃分， 主集中與分散相結(jié)合，這就是混業(yè)經(jīng)營與分區(qū)經(jīng)營 并軌的方法。即在大的類別和大的經(jīng)營品種上， 劃分一條根本的界線，以區(qū)域和經(jīng)營層級作 為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應變化的、相對松散的混

48、業(yè)經(jīng)營方法。六、確定最適當?shù)纳虡I(yè)工程租金如何定租金，事關(guān)工程招商的成敗，總讓開發(fā)商們撓頭，也是招商爭議的焦點。定租金的難處主要來自于三方面的矛盾。一是投資商方面盡快回籠投資和放水養(yǎng)魚長期獲利之間的矛盾；二是價格政策與承租商要求之間的矛盾；三是把擬訂價位與周圍同類工程進行比較而產(chǎn)生的矛盾。第二方面價格政策與承租商要求之間的矛盾是最主要的矛盾。因為，價值價格在根 本大法上是由市場決定的，最終由承租商說了算。營銷魔方一時能掀動價格，但改變不了市 場的價值規(guī)律。商家們不買賬，開發(fā)商再急也沒用。周圍同類工程之所以能夠保持租金的高 價位，大多是同行各方面努力工作的結(jié)果，是“熬練出來的旺鋪。倘假設盲目攀比照

49、搬，企 圖一蹴而就，最終往往碰壁而歸。如何制定能讓市場接受的租金政策？在技術(shù)操作上可分三個方面：整體價位、租金形式、付租時間。目前，業(yè)招商操作大多偏重于第一方面價位。其實，后兩者尤其是不同形式租金的各種組合同樣是招商成功的有效杠桿。比方，為加強對“形象店的招商拉力，可采用“定額租金低十百分比租金中十補貼返還中的組合設計。為拉動本地區(qū)的薄利型 品牌店入駐，可采用租金的“定額累退方式：“第三年開始，假設到達100萬元/年營業(yè)額，定額租金那么減少30元/平方米等?！白饨鹪礁咴胶檬悄壳暗亻_發(fā)商為盡快收回投資而普遍采用的價格政策。然而，現(xiàn)代購物中心目前尚在成長階段，要使跑慣了百貨商店、超市的廣闊消費者接

50、受這種嶄新的購物場所 和消費習慣，還需一定時日。在這種情況下，購物中心在招商中相應地采取租金“低門檻策略，是比較恰當?shù)?。當然，門檻“低并不是絕對的， 在一定條件下可以向“高轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化的“條件有二：一是在“低門檻之后再設“保護性門檻，如正當費用攤銷，合法費用收取，年營業(yè)額的要求，效勞質(zhì)量的標準，業(yè)態(tài)業(yè)種的保護等等。二是眼下放水養(yǎng)魚引導市場，努力搞好經(jīng)營管理，待把生地“煨成熟地，將給開發(fā)商帶來更大更長久的投資收益。1、確定基價基價是市場的主要定價標準，一個市場在其地段上，其商業(yè)的基價租金就賦予了一定的標準，從其典型性商業(yè)或商圈的承載力上，基價租金就可以確定，例如在一級城市；市區(qū)一般在100元/

51、平方米為標準，二級城市那么為 5060元/平方米，三級城市的標準在1520元/平方米。租價是最反映市場承載量的一個值， 租價3元/平方米/天，其售價可定為1萬元，按這個標 準在計算中是比較簡便的方法， 記得其對應的面積關(guān)系是一致的， 如采用使用面積，那么都為 使用面積，如采用建筑面積，那么都為建筑面積。十年使用權(quán)買斷是介于售價與租價之間的價位，它的標準為售價的60%具體定價可根據(jù)住宅定價尾數(shù)就8原那么，也有特例就 9原那么，如定價為3.5萬元可考慮3.58萬元，如定價為 1萬元可考慮9800元，以些類推。年租價、十年使用權(quán)價、售價三者的比例關(guān)系，一般為1 : 6： 10，如租價為10元/平方米

52、/天，年租3600元/平方米，10年使用權(quán)價為1.8萬元/平方米左右，售價為 3萬元左右。在一個供給量頗大， 超過市場需求量的情況下，那么考慮規(guī)模的放大量， 放大量就意味著消化量慢，承受力分散。所以在基價上要適當?shù)胤诺?，尤其在市場前期，等市場開展成熟了，再 適當增加。產(chǎn)StM便用根樓層元呼*售岳元閉米1備枷年阻鑫J1FLL沖42SOU6.U02FEO 5R裁9 8SJ40C04FS 7J5FN 42ueooi N2B1ti 752)11J MR193002、押金與入市門檻除了價格外，在市場中押金與入市門檻對價格的定位也很重要，某些市場為了解決建設資金壓力，其定價中對基價與價差等不做過多要求，或

53、只是一個基價，而且較低，但其在入市門檻中設置條件，即收押金、保證金或入場費贊助費、好處費、建設費等名目繁多歸根而 言為入市門檻費。押金與保證金費為可退的，在合同期無息的，在財務上為應付款。而入場費、贊助費等直接劃為利潤，例如秀水街招商中，除了租金外，另收10萬元押金，5萬元入場費，那么押金可退，入場費直接為利潤，15萬元就是其入市門檻。例如天意市場，其 8萬元租金，5萬元為贊助費也是入場門檻，每攤位收5萬元入場費，天雅市場收押金8萬元為入場門檻。入市門檻的設定是由這兩個方面制定：押金或贊助費入場費。通過對入市門檻的設定， 可實現(xiàn)除了租金外的收益，但在投資核算中，對于回收本錢，性質(zhì)卻一致。入市門

54、檻設定一般都在市場認同度高的市場中產(chǎn)生的，而且都是受市場熱捧的商廈。入場門檻參照的值，除了租金，以與區(qū)域傳統(tǒng)外，另外一個就是轉(zhuǎn)讓費，通過對典型性商業(yè)分析， 針對典型性商業(yè)的攤位轉(zhuǎn)讓費，考慮規(guī)模與放大量就可以設定入場門檻。雖然押金與贊助費都是入市門檻， 其收益財務處理截然不同，應盡可能多設置贊助費等直接 利潤，而少押金，如秀水街的押金 10萬元就過高，贊助費 5萬元過低，應押金少，贊助費 多點。如雅寶路天雅大廈押金 8萬過高，應拆分一些為贊助費、建設費等。3、交租方式做住宅營銷時，總款設定很重要。在商業(yè)中也是，租金加押金或入場費確定后，租金的 交付方式月付、季付、半年付、年付、二年付都對總款提出

55、不同的方案。商戶是以總款為承受入場條件的，不同的交租方式帶來總的值不同，交付方式越方便對于商店而言，承受力越小，反之越大。但并非是越小就越好， 因為涉與投資回收， 尤其是資金鏈緊的工程， 在開業(yè)時要歸還工程款 等，資金壓力較大，需要年付或二年付等解決方案。但在市場養(yǎng)市中，如果租金交付方式短，那么養(yǎng)市期風險大，在招商、開業(yè)、二次收租這三個節(jié)點中，二次收租就會使問題因時間短而爆發(fā)， 商戶不會和市場同甘共苦過養(yǎng)市期， 因此有 很多購物中心初期采用半年制， 某種意義上講就套住商戶， 使之與市場共度難關(guān)， 度過養(yǎng)市 期。七、打造有效的商業(yè)地產(chǎn)招商團隊打造一支業(yè)務能力強、能吃苦、講奉獻、思想品質(zhì)好的招商團隊，是商業(yè)地產(chǎn)招商工作順利 進行的重要保證。商業(yè)地產(chǎn)招商工作是一項專業(yè)性和時效性很強的工作，它要求招商人員具備良好的根本素質(zhì)，以適應各種壓力挑戰(zhàn)。1招商人員必須具備的根本素質(zhì)1 良好的心理素質(zhì)優(yōu)秀的招商人員的心理素質(zhì)表現(xiàn)好：臨危不懼，勝不驕、敗不妥。具體表現(xiàn)為要具備： 崇高的事業(yè)心包括很強的敬業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)精神、勇于進取、勇于創(chuàng)新，具有執(zhí)著的奉獻